【品质管理】管理干部如何做好异常管理
【品质管理】管理干部如何做好异常管理1.何謂異常?
應該做到而沒有做到，不應該發生而發生，即維持活動發生了問題，實續比管制基準不好。發生異常時，應立刻進行異常分析。
2.異常管理的不合理現象
2-1擔當單位劃分不當
作異常分析與處理的單位，非由責任單位擔當。常見的情形，是由品管或技術單位作原因分析，並下處理對策，然後責任單位實施，而責任單位則以應付的心態處理。
2-2異常處理與改善混為一談
將異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法找到異常真因。
2-3異常反應單只由品管填發
製程異常的發現好像只是品管單位的責任，與製造現場等其他單位無關。
2-4未能掌握時效
發生異常時須很快回復正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。
2-5找理由、找藉口
未依據事實。
2-6未能追根究底
只有找到源頭〔根本〕原因，並採取有效對策，才有可能避免發生同樣原因的異常。如原因為：作業人員將反應時間縮短為5'。為什麼會如此?須再深入調查以找出根本原因。
2-7未追蹤確認效果
經異常處置後，沒有進一步確認措施是否有效?
2-8僅採治標措施
沒有進一步採取消除造成異常的根本原因之措施。
2-9缺乏過程的記錄
異常分析時無法深入。
3.如何迅速反應異常?
3-1明確管制點
點檢項目--------原因查核
管制項目--------結果查核
管制點
3-2表單有明確的管制基準
使表單不是只有記錄統計的功能，而且也能發揮管理的功能。
3-3目視管理
管理的結果與過程能透過看板、圖、燈號、顏色………….
等充份顯在化。
3-4明確的異常反應處理制度
3-5鼓勵基層人員提問題
基層人員若能提出問題，應多加讚賞。
3-6培養部屬數據觀念
3-7基層幹部於下班前或後召集部屬檢討當日的作業狀況。
4.異常分析的概念
某種預料之外變化
正常過程下「應有」的
實績 (結果) 即基準
「實際發生」的實績
X
Y
4-1過
程
結果
說
明
異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。
4-2異常真因〔最多2-3個〕、〔通常為1個〕。
4-3
不
良
率
5%
基準
5%
基 準
著眼於使實績維持於應有的水準
著眼於使實績達成改善目標
⊕
改善目標
不
良
率
5%
4-4
未成交件
抱
怨
率
達
成
率
異常
未成交件高
抱怨率高
達成率高
分析原因少
分析原因多
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5異常分析的思考步驟
5-1以層別想法多角度說明異常現象
什麼人、廠家、什麼機器………
什麼單位、地區、什麼時間……..
什麼產品、項目、部位…
例：異常是
(1)
觀察：三現⊕K.K.D. 推移圖、管制圖
直方圖、柏拉圖
⊕層別想法
(2)
統計手法：層別⊕
5-2【異常現象】與【正常現象】比較，以找出兩者間之差異特徵。
5-3找出有關的變化─即過程 (4M1E)中，新的或以往不同的作法。 【變化】與【差異特徵】
或【變化】與【異常現象】
「變化」與「差異特徵」
或「變化」與「異常現象」
5-4將
結合，以推演，並調查，最可能之根本原因。
5-5查證
以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。
例1：銷售量降低了
某公司銷售部門主管於6/3接到總經理電話，指責5月份銷售業績顯著降低了。該主管回想5月份所發生的事情：
(1)競爭廠家於5月中旬全面進行PR工作，他曾建議總經理採取同樣步驟，但被否決了。
(2)5/5北區營業所有2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到5/25才補足缺額。
(3)5/20南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區的銷售陣容。
除了以上3點外，他想不出還有什麼重大變化，於是，他下了個結論：5月份銷售異常的原因為(1)競爭廠家進行PR，而公司未行動。(2)人員離職補充太慢。請問您同意經理的結論嗎?為什麼?
6/4有個朋友A君於聽完主管分析後，建議如下：
(1)作地區別推移圖
北區
中區
南區
3月
4月
5月
3月
4月
5月
3月
4月
5月
※異常是南區
A君問：區分〔南區〕與〔中區〕、〔北區〕的特點是什麼?
經理答：想不出來。
(2)作南區5月份銷售量推移圖
5/17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
(日)
(日)
(日)
※異常是5/26以後
A君問：區分〔5/26以前〕與〔5/26以後〕的特點是什麼
異常是5/26以後
經理答：還是想不出來。
(3)分別作南區各銷售員5月份推移圖〔從略〕各銷售員於5/26以後普遍下降，而非某幾個銷售員銷售量下降。
由以上分析，請推演出5月份銷售量異常的最可能原因是什麼?理由如何?
當然，下一步主管就須根據各位推演的最可能原因，繼續查證，以確定真因。
為查證最可能的原，6/5該主管趕到南區營業所，對各銷售員進行個別談話，發現銷售員對新從銷售員升上來的銷售助理普遍不滿，於是再深入分析探討如下：
銷售量降低
WHY?
銷售員發牢騷而不售貨
WHY?
銷售員對銷售助理懷恨
WHY?
銷售助理擺威風
WHY?
銷售助理奉令兼督導工作，但未明令通告。異常真因目前已經明確，您會建議該主管如何做好異常處置?
例2：抱怨次數異常
某大工程與電子公司在一次改組後，管理部門從意見箱中，發現當月份(4月)抱怨次數異常，課長分析如下：
(1) 3月
4月
從抱怨項目層別比較
A
B
C
D
其他
D
A
B
C
其他
※事務用品、機器的抱怨次數異常
調查：4月份有關事務用品、機器與以往沒有差別(雞蛋挑骨頭)。
(2)
從人員層別
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3月份沒有女秘書抱怨，但4月份卻有1/5的女秘書抱怨，故異常是女秘書。
(3)
從地點層別
抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但並非在此房子的所有女秘書皆有怨言。
「有怨言的」與「無怨言的」比較
有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室。
女秘書認為地位降低而懷恨
例3：不良率升高了
某金屬加工廠，3/18領班甲發現A零件昨天的不良率大幅提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持於1%以下；但3/17的不良率卻高達5%，且有增加的趨勢。請各位建議領班甲如何進行異常分析。
建議：
(1)
層別分類以明確那個不良項目異常，如尺寸不良異常。
(2)
抽取少數樣品，比較良品與不良品的差異處必要時分解樣品作比較(個體)。
(3)
將收集的數據劃成直方圖，並與異常前的直方圖比較(整體)。
(4)
調查發生異常前4M1E有何變化。
(5)
將變化與差異特徵結合，以推演最可能原因。
(6)
查證。
6.異常分析正確的態度
6-1分析者應有的態度
(1)客觀地自我檢討才會進步。
●找原因、非找藉口、理由。
●根據數據、事實，而非猜測、假設。
(2)鍥而不捨，追根究底5-WHY分析。
(3)不可為分析而分析。
●統計手法主要用於界定異常真象。
●可能原因的推演則須配合專業知識。
6-2上司對異常應有的態度
(1)「異常解決」重於「責任追究」
●若部屬於日常業務發生異常時能於過程徹底分析，並作再發防止；且屬於「善意實施」下的異常，最好不要太計較責任的追究。
●若部屬未進行上項活動，而發生同樣異常，則要嚴格追究責任。
(2)訓練部屬於「邏輯思考步驟」報告異常處理過程。
7.異常處置
7-1何謂異常處理?
NOO
顯在化
正
常
否
遂行結果
YES
穩定發揮實力
異常處理]
7-2處置方式分為
(1)應急措施
消除「異常現象」，緊急「應變」，「調整」，為「臨時性」、「治標」。
(2)再發防止
消除「異常真因」，使不重複發生「治本」。
7-3應急措施的具體作法
(1)明確發生異常時的群體。
(2)將異常現象迅速通知有關單位，並要求其參與處理。
(3)對過程採取處置措施，使異常現象暫時控制而不再惡化。
(4)將異常群體選別，對不良品修理，調整或對人員作教育訓練。
(5)將處置內容記入異常報告書。
7-4再發防止的具體作法
針對異常真因進行下列動作；
(1)檢討相關標準
●標準有否?標準明確否?答案若是否定，則增訂標準。
●標準遵守否?若遵守標準而結果又不好，則修改標準。
●標準了解否?若不了解則須教育標準。
(2)對策愚巧化
若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則儘量考慮愚巧法。
(3)再發防止→防患未然
●橫向作水平展開
●縱向作源流管理
●使同樣原因的問題不但不會再在原發生單位重複發生，而且，整個企業皆不會重複發生；甚至，將最源頭因素消除。
7-5愚巧法
(1)意義
疏忽也不致造成不好結果，或外行人也不會做錯的方法。
(2)效果
●作業變輕鬆
●作業沒危險
●作業不靠技術
●作業不靠判斷
(3)方式
●接觸式
利用產品(形狀、大小)與設定裝置是否接觸，以測知有無異常。
●定數式際
利用實動作次數與規定動作次數比較，以測知有無異常。
●動作的步驟式
利用實際動作步驟與規定步驟比較，以測知有無異常。
●發生異常時可用”引起注意方式”，”停止運轉方式”與”區別不良品方式”。
(4)範圍
●顏色管理
●目視管理
●視、聽、嗅、觸等感官的應用
●治具
●自動化
(5)愚巧法例子：
●保險絲
●跳動路面
●駝峰路面
●平交道自動警示系統
●路面反光裝置
●螢光貼紙
●瓦斯臭味
●電梯載重管制
●電梯門未關妥無法啟動
●三極插頭插座
●以電眼或兩手同按開關保護沖床人員安全
●電線編號
●以顏色區別各種管路
●點檢表
●歸檔資料以顏色、符號區別
異 常 處 理 流 程
○
作業實施
¯ 管理狀態 CHECK
○
找出異常
○
應急處理
○
調查、解析
管理圖
原因不明
原因判明明
對策不可能
對策可能明
異常報告書
○
向上級請示對策
○ 調查解析
○
對策
○
報告
¯ 確認
原因不明
原因判明明
對策不可能
對策可能明
○
向上級請示對策
○ 調查解析
○
對策
○
報告
¯ 確認
QCC
班
長
組
長
課長
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