怎样让企业系统化管理
我是一位新手，刚来这个学校，想请教老师怎样把企业系统管理 其实管理很简单，就是制定适合企业的制度，然后彻底执行，关键是执行要到位以及对错的反馈。理论的书籍很多我就不说了，应该找机会认真读一下。
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有一本很薄的书——《管道的故事》，讲了一个简单的故事：
一对好朋友，好不容易得到为村子供水的工作，每天从很远的地方挑水，从此可以不用为生计发愁了。一段时间之后，其中一个发现扁担挑水难以长久，提出挖渠引水。另一个不同意。于是他决定一个人从很远的水源地开始挖渠引水到村子里。这个决定被同伴和村里人讥笑为愚蠢：费力不得利。在挖管道的几年里，同伴富了，经常到高级娱乐场所，他还是吃苦流汗，收入为薄。当他引水成功可以座着收钱时，同伴仍然可以靠挑水过着富足的生活。然而，随着年龄的增长，挑水的同伴逐渐体力不支，再也挑不动水，最终断了生活来源。而挖管道的人由于管道畅通，最终垄断了全村的用水供应。
书的本意是告诉人们怎样理财，才能有源源不断的财源。我发现这个故事刚好形象地说明企业执行力是如何形成的，以及如何持久。
企业执行力，不只是简单的如何执行的问题，不仅仅是能够完成和不能完成的问题，它是确定目标以及如何实现目标的系统流程。
首先，正确决策选择，是企业执行力产生的源头（水源），在此基础上产生的执行力才会产生正效应。这就要求企业管理者能够敏锐地发现问题（担水的方式不能解决长远问题），预见性地提出新的战略目标（挖管道引水），引领企业不断自我否定，实现可持续发展。在企业发展中，决策选择是连续不断的，因此形成执行力的决策管道。决策失误、朝令夕改都会严重影响执行力的形成和提升，一旦形成执行力，也是破坏性的。
其次，要结合战略目标调整组织架构，确定岗位设置（挖管道的人后来雇人管理经营，组织逐渐发展），给执行人一个明确的责权定位，这是执行力的组织管道。名正才能言顺，言顺才可能令行禁止，实现执行预期，完成战略目标。原有岗位职责要根据企业发展需求做出调整，新岗位同样要适时设定，并调整好新老岗位职责的划分、流程接口。
第三，要选择适合的人才（挖管道的人有预见力，有主见，还有执行力）去完成。组织效率需要适合的人才来保证，个人的执行力水准是重要基础。这是执行力的人才管道，人才涌现连绵不断，企业执行力才驱动有力、持续提升。企业不同发展阶段有不同的用人标准，不同岗位有不同的用人标准。企业发展了，用人标准必然向上提升，因此，加强老员工培训，增加对外选聘同等重要。不论是提拔老员工还是引进高素质新员工，一个不变的标准是跟上企业发展，满足企业需求。同百丽发展阶段相仿的企业，选用管理人员标准的结构是：价值认同+专业度（专业理论与实操技能）+企业管理经验+人际交往能力。能力结构相同，标准因岗位需求而高低调整。
越有能力经验的人，越容易与企业发生价值碰撞，而与企业价值系统完全吻合的人是不存在的，因此，随着企业的发展、随着员工队伍的壮大，管理者价值宣导的责任越来越重，应该养成一种习惯，做到有思想表达，通俗易懂；没有专业度，很难做好专业性强的工作，工作结果就难以满足企业快速发展的需求，这是企业发展的必然转变；缺少企业管理经验，做事容易理论化、理想化，工作实际与意愿的差距又会引起情绪波动，增加上级额外的人员管理负担；计划组织指挥控制协调是做好管理的基础能力，然而，企业管理很大程度上是在与人打交道过程中实现的，缺少人际交往能力，很难成为有效的管理者。
第四，流程建立与再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。这是执行力的制度管道。制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。百丽在主要工作系统中，没有很多书面的制度和流程，又运行顺畅有效，是因为工作原则和流程已经了然于心。就像走的人多了便形成了路，走的时间长了路会形成辙痕一样，另一个主要原因是企业文化在起作用。但这并不证明我们可以拒绝和延缓公司制度化、流程化建设，更不证明我们所有的系统都运作顺畅、行动有力了，相反，公司强调要加强管理，正是要在制度和流程建设上很下功夫，达到各专项体系之间有机结合，形成相互促进、相得益彰的管理系统。
第五，企业高层言行，是企业形成良好执行力的又一重要环节。这是企业文化问题，也涉及员工心理特点。正所谓上行下效。上有所好，下必甚焉。上边强调什么，下边重视什么；管理检查什么，员工侧重什么。上下同心，左右同步，执行力自成。这是执行力的行为管道。因此，领导着力倡导并身体力行，会促进企业执行力提升；领导着力倡导，但投入时间精力不够，会程度不同地影响、甚至会阻碍企业执行力提升。有一种情况可以减轻领导责任：找到企业需要的能力强、内区力强的管理者，并提供必要的工作条件。
《致加西亚的信》中送信的罗文，不讲条件，排除千难万险完成任务，令人敬佩。不同的是，企业管理涉及面广，不是单凭个人意愿和能力就能完成的。
也许有人会说：都是领导的责任，都是组织的责任，要你们做什么？没错，企业执行力，涉及企业各项管理系统，也涉及企业员工系统。一个企业的执行力，一定是在企业战略确定、组织调整、权责明确、人员到位、流程清晰、激励有效中提升的；一定是在高层的执行力与中层的执行力、员工的执行力环环相扣、相互促进中提升的。企业执行力提升，是在整个管理系统完善过程中提升的，自然离不开所有员工的同心努力，我们要强调的是，当某一项工作推进未达到预期时，当某人有能力工作却效果不理想时，除了考虑当事人的个人因素外，还要考虑企业各项管理系统是否支持。
说到底，企业执行力的高低，直接反映了企业系统管理能力的高低。加强企业管理，就是加强企业各项管理系统能力建设，焕发出企业整体优势。如果企业各层级人员都能挖好责任区内管道，协作配合使公司各管理系统管道相互沟通衔接，方向一致，企业执行力之水一定越流越畅，越流越多，实现有力有速有效持久。 系统管理理论(Application of System Management Theory)
目录
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1 系统管理理论概述
2 系统管理理论的要点
3 系统管理理论的观点
4 系统管理理论的几种管理思想
5 行为科学管理理论与系统管理理论的比较
[编辑]系统管理理论概述
系统管理理论，即把一般系统理论应用到组织管理之中，运用系统研究的方法，兼收并蓄各学派的优点，融为一体，建立通用的模式，以寻求普遍适用的模式和原则。是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。该理论主要应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。系统管理理论向社会提出了整体优化、合理组合、规划库存等管理新概念和新方法，因而，系统管理理论被认为是20世纪最伟大的成就之一，是人类认识史上的一次飞跃。这一理论是卡斯特（F.E. Kast）、詹姆斯·E·罗森茨韦克(James E.Rosenzweig)和约翰逊（R.A. Johnson）等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的，
系统管理学说的基础是普通系统论。系统论的主要思想是：
(1) 系统是由相互联系的要素构成的。
(2) 系统的整体性。
(3) 系统的层次性。
卡斯特等人的系统学说。以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。
[编辑]系统管理理论的要点
系统管理理论要点主要有：
（一）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。
（二）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是：
（1）召标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标；
（2）技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；
（3）社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等；
（4）组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配、协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及到权力类型、信息沟通方式等问题；
（5）外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统，等等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。
（三）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不致于忽视自己在组织中的地位与作用。
[编辑]系统管理理论的观点
系统管理理论的主要观点
一、组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。
二、企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。
三、如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品 (或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。
系统管理理论提出了有关整体和个体组构及其运营的观念体系：
1. 组织是人们建立起来的相互联系着的并共同运营的要素（子系统）所构成的系统 ；
2. 任何子系统的变化均会影响其它系统的变化；
3. 系统具有半开特性——既有自己的特性，又有与外界沟通的特性。
[编辑]系统管理理论的几种管理思想
系统管理理论中，三种影响比较大的管理思想分别是：
（一）、切斯特·巴纳德的管理思想，他认为任何组织都是一个系统，一个组织中，经理是关键人物，并且只有当其权利得到职工的接受时才是有效的，职工也需要积极参加组织活动。
（二）、管理就是决策，强调决策的重要性。
（三）、权变理论。要求决策者随机制宜的进行管理。
[编辑]行为科学管理理论与系统管理理论的比较
二者的比较及其主要缺陷和解决：
将两种理论比较而言，行为科学管理理论的着重点在于人，它关注人的兴趣态度、情绪积极性等对工作及其效率的影响，从人性、心理的角度来剖析和改善参与者的主观条件，从而带动对客观因素的改变，以期总体上完善管理体制提高工作效率，其中又特别强调对领导者的行为的研究。管理行为是人的行为，因此可以说，行为科学管理理论是从管理的主体角度进行的。应用到教育管理上，管理者更加重视对教职员工在工作中的主体地位，强调教育者的主观能动性，重视激励教师的工作热情、事业心、成就感，改善教师的人际关系，增强组织凝聚力和群体意识。
而系统管理理论将学校系统看成是整个社会的有机组成部分，学校这个机构与社会是紧密联系在一起的，政治的、经济的、文化的、习俗等因素都能对学校的基本秩序、正常运行产生影响。同时学校本身也是一个整体，“从整体上研究影响教育质量和秩序的各个因素之间的关系和联系，研究各种不同组合方式所产生的不同效果”，因此从这种角度来讲，系统管理理论是将学校作为管理客体来研究的。同样，系统管理理论也重视“经理”（即领导者）的特殊地位，不论是巴纳德的理论还是卡斯特的权变理论，或是西蒙的有限理性模型，都充分强调了“经理”及其决定对管理过程的重要性。
两种理论从不同的侧面对教育管理提出了各自的观点和建议，但都是从单方面进行的讨论，我认为，管理行为是一个双向互动的概念，而不是单向的线性行为。正如西方的“接受美学”一样（“接受美学”认为一个作品只有被读者阅读以后才真正具有价值），管理行为只有引起了对象的一定反映才算一个完整的过程。中国也有句俗语说：“一个巴掌拍不响”，在学校系统中，管理者或是教师都只占小部分的比例，而更多的是学生，因此，仅仅强调管理者的积极性而忽略了学生的能动性的观点是片面的，这二者应该兼顾。同时，系统管理理论在决策某些超理性因素起着重要作用的问题时也有所局限，因而，重视群体心理的作用就显得尤为重要了，因为群体心理是任何管理行为最直接也最真实的反映。
群体心理是群体成员对某群体存在的物质生活条件、社会关系、共同利益和群体活动等方面的共同反映。影响群体心理的因素重要有两方面：不稳定的成分，如情绪、气愤、舆论等；另一个是相对稳定的成分如习惯、风气、传统等。群体心理的一般特征包括：群体目标、群体结构、群体规范、群体意识、群体行为、群体凝聚力六个方面，群体心理对其行为的支配作用集中体现在群体动力上。群体动力是一个群体维持和发展的心理现象的功能。具体落实到高校管理上，一所高校只有正确引导群体心理，发挥群体动力，才能充分激发群体士气，增强群体凝聚力，减少群体内部冲突，加强与管理者配合力度与默契，有效提高管理效率。
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