【精品讲义】福建省精品讲义《人力资源管理学》（福建师范大学管理学院）
《人力资源管理》教案第一章：导论本章重点是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革和发展挑战的讲述，让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步的认识与把握，引起学习者对此学科的兴趣。
第一节：人力资源概论
一．人力资源的内涵。
1． 人口资源：是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。
2． 劳动力资源：是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。
3． 人力资源：指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力，包括现实劳动能力和潜在劳动能力。
人力资源的构成内容：有体质：身体素质；智质：学习速率；心理素质：情绪稳定性、心理应变能力等；品德：仁、义、礼、智、信；能力素养：学历、经历、阅历、心历
情商：情感商数。智商是被用来预测一个人的学业成就，而情商是用来预测一人的职业成就。
4． 人才资源：具备较强的专业能力和管理能力的人。
5． 天才资源：指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十分独特的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。
二．人力资源
基于人力资源与其他资源（如资本、土地、技术资源）相比，具有以下特征：
1． 不可剥夺性：人类自身特有的。
2． 生物性：存在于人体之中。
3． 时代性：形成受时代条件的制约。
4． 能动性：主观能动性。
5． 时效性：青年与中年可用。
6． 可再生性：人类繁殖，自身不断学习开发。
7． 智力与知识性：通过人力资源的定义即可得出此特征。
二．人力资源管理的内涵
（一）人力资源管理的内涵（书中就说是企业内部对人的管理太简单了）
人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。
组织的集成: 外部环境的集成与内部作业的契合。
员工的承诺: 对组织、管理和工作的承诺。
弹
性: 功能、 数字、距离 、及薪资的弹性。
质
量: 工作质量、 工作生活质量、员工及产品或服务的质量。
（二）人力资源管理的基本原理：
1．系 统优 化 原 理：罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则。
2．激 励 强 化 原 理：砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理。
3．反 馈 控 制 原 理：通过反馈对人力资源需求进行控制。
4．弹性冗余原理：人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性（确定编制，员工使用，企业目标，解雇或辞退员工员工晋升）。
5．互补增值原理：建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应（共同理想，首先品质，合作态度，动态平衡）。
6．利益相容原理：双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（利益有相容可能，让步，双方到场，原则性与灵活性统一）。
（三）人力资源管理系统
人力资源管理的硬功能与软功能
硬功能：人员福利，人事档案，绩效考核，薪酬管理，纪律要求，奖惩条例，劳动保护等等。
软功能：协调、沟通、激励，职业规划与指导，弹性工作时间，文化与团队建设，心理咨询与辅导，个性化管理等等。
硬功夫与软功能相融合的功能有：培训与指导，薪酬与激励，企业文化建设，招聘选拔，社会保障等等。
四、人力资源管理的演进
（一）传统的人事管理
1．人事管理起源久远，伴随组织的产生而产生，如古代军事组织的人员管理。
2．现代意义的人事管理伴随工业革命的产生而发展，19世纪的工业革命产生大机器生产方式，员工数量大量增加，使对员工的专门管理成为必要。
3.19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等。
4．随科技和社会的发展，20世纪70年代后组织中员工的素质与需求发生改变，企业依赖高素质人才。
劳动力生产要素转变为组织的一种资源；人事管理转变为人力资源管理。
(二）人事管理与人力资源管理的对比分析
1．人事管理与人力资源管理的相同点：管理的对象相同------人；某些管理内容相同：如薪酬、编制、调配。劳动安全等；某些管理方法相同：如制度、纪律、奖惩、培训等；
2．人事管理与人力资源管理的不同点：
传统的人事管理：
人力资源管理：
重在管理 重在开发
以事为主 以人为本
人是管理的对象 人是开发的主体
重视硬管理 重视软管理
为组织创造财富
为组织创造财富的同时发展个人
服务于战略管理 是战略管理的伙伴
采用单一、规范的管理 重视个性化的管理
报酬与资历、级别相关度大
报酬与业绩、能力相关度大
软报酬主要表现为表扬与鼓励
软报酬包含发展空间、自我实现和谐融洽的人际关系
晋升重资历
竞争上岗、能者上
职业发展方向是纵向的
全方位和多元化的职业发展
重视服从命令
重视沟通、协调、理解
培训主要是为了组织的需要
培训是对员工的关心，是员工的福利，是为了增加员工的人力资本
金字塔式管理模式
网络化、扁平化管理模式
3．从人性观念角度分析
人性
角度
管理
方式
人 事 管 理
X理论、经济人假设
人 力 资 源 管 理
Y理论、社会人假设
主动性
目的性
责任性
懒惰、强制
个人目标
无 责 任、
被 领 导
勤奋、宽松
个人与组织目标
有 责 任
有所成就
第一节案例：摩托罗拉的人力资源管理
1. 人力资源部本身是一个复杂的矩阵结构：集团总部有八个功能部门：组织发展，招聘，培训，薪资福利，信息系统，员工关系，保安，员工服务。在各业务部分也有相应的功能部门。
2．人力资源管理的核心理念和精髓：以人为本：如与员工沟通、帮助员工设计人生；制定培训计划、帮助员工成长；自愿离职；绩效评估时对事不对人。
3． 人力资源管理工作的宗旨和衡量标准：为“人民”服务——为公司员工和业务需要“服 务”的，不断提高服务质量和客户满意度。人力资源部门工作由三类人来评价：社区，客户，员工。
第二节：人力资源管理的发展
一、人力资源管理理论的出发点
生理的需要
安全的需要
自我实现的需要
受人尊敬的需要
感情的需要
（人际关系学说）
复杂人假设
（权变管理理论）
以金钱满足其需求
以工作的合理安排满足其需求
以社会承认满足其需求
经济人假设
（X理论）
社会人假设
（参与管理理论）
自我实现人假设（Y理论）
二、人力资源管理的发展
1．人事管理阶段: a. 科学管理理论阶段 b. 霍桑实验和人际关系运动阶段 c. 组织行为学理论的早期发展阶段。
2．人力资源管理阶段: a. 人力资源管理的提出：1954年，彼得•德鲁克的《管理的实践》；1958年，怀特•巴克《人力资源功能》；1965年雷蒙德•迈勒斯《哈佛商业评论》发表一篇论文，使“人力资源”概念引起大家注意。b. 人力资源管理的发展：20世纪70年代中期后， 人力资源管理为企业所熟知。
3．
人力资源管理理论的发展：人力资本理论：所谓人力资本：就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本。
三、人力资源管理的未来发展趋势
1．知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代：人才有就业选择权与工作自主决定权，高素质人才易获工作，拥有优势人才的企业有竞争力。
2． 员工是客户：站在员工的需求角度，为企业各层级的员工提供一揽子人力资源系统解决方案。
3． 人力资源管理的重心——知识型员工的管理：独立性强，不愿长久在一个单位工作，报酬不仅是物质满足，工作成果难以衡量。
4． 人力资源管理的核心——人力资源价值链管理
5． 企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系：建立信任与承诺的关系，双赢的战略合作伙伴关系。
6． 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移：下移到直线经理手中。
7． 人力资源管理全球化、信息化：如国资委进行全球选秀。
8． 人才流动速率加快，流动交易成本和流动风险增加。
9． 沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。
10． 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理角色的多重化、职业化。
四、人力资源管理面临的挑战
1．如何依据企业的战略要求设计和开发出企业的人力资源管理系统、绩效评估指标体系、薪酬体系。企业战略是指通过研究行业最主要的经济特征，发展规律以及前景，竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营方式与运作模式。
2． 人力资源管理如何适应工作方式变化的要求
3． 人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革
4． 组织的扁平化使员工承担更多的自我开发与自我管理
5． 如何构建新的职位分析系统（在知识经济下）
6． 员工的差异化，企业应如何针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式
7． 如何为员工提供适当的培训
第二节案例；中远集团人事部经理的自述
1. 人事部是干什么的？
一是看你能否招进来企业所需的人才
二是看你能否留得住人才
2. 国企该如何留住核心员工：岗位竞聘；改革收入分配制度；好的培训机会作为奖励手段；口号“事业留人、感情留人、适当待遇留人”。
3. 人事经理如何做人事：要让员工觉得我们不仅仅是他们的战略伙伴，更是他们优质资源和良好服务的朋友和贴心人；授权有限、守口如瓶、推功揽过。
第三节：人力资源管理支撑企业可持续发展
一、人力资源是企业核心能力要素
1. 企业核心能力:组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能和管理等要素的集合
2. （1）人力资源为企业创造价值；
企业可持续发展
形成企业生存与发展的客户依据
经
营
客
户
企业的可持续性发展
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创造价值
优异的产品与服务
企业经营价值链
企业人力资源开发
企业HR产品服务的提供
员工需求得到满足与个人价值实现
员工满意
员工生产率与素质
经
营
人
才
（2）人力资源的难以模仿性：员工独特的价值观，核心专长与技能，与公司经营管理模式相匹配，如美国杜邦公司的安全教育体系难以模仿，因这个制炸药起家的公司，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深入人心了。
（3）人力资源的稀缺性与独特性：核心供给不足，非均衡分布，不能从市场任意获取，难以模仿，难以替代。
（4）人力资源的组织化特征：人力资源已然成为整个组织的一个有机组成部分。如华为“认真负责和管理有效的员工是华为最大财富”。
二、人力资源管理实践获取竞争优势
1．模型
HRM实践
以员工为中心
以组织为中心
的结果
竞争优势
HR规划工作分析
招聘挑选
培训/开发绩效评估报酬等
工作场所工会、安全与健康等
能力动机工作相关的态度
产出员工保留遵守法律公司形象
成本领先
产品差异
通过人力资源管理实践获取竞争优势的途径
2．人力资源管理对竞争优势产生的直接影响：降低人工成本、提高HR的成本产出率 产生成本领先；改变员工对客户服务的质量、态度等形成产品差异。
人力资源管理对竞争优势产生的间接影响：HRM实践到以员工为中心结果到以组织为中心结果到企业竞争优势。
第三节案例：得州仪器公司的成功秘决
美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。
得州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否，财务是否改善，人是否适应为。
公司的三大主导目标之一是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，如提前进行员工开发；共同制定个人开发计划；鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，而且公司发展储备了管理人才。除此之外，公司十分重视通过招募来吸引适合公司的需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划：鼓励决策的道德化，并保持公司价值观的一致性。在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。
问：（1）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？
（2）你认为得州仪器公司的人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？
第一章补充：中国人力资源法律体系及内容
1． 综合性规章：如《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》，《外商投资企业劳动管理规定》和违反<中华人民共和国劳动法>行政处罚办法》等
2．劳动合同和集体合同方面：如《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》、《企业经济性裁减人员规定》、《违反<劳动法>有关劳动合同规定的赔偿办法》、《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》、《集体合同规定》《关于加强集体合同审核管理工作的通知》等
3.工资方面：如《工资支付暂行规定》、《对<工资支付暂行规定>有关问题的补充规定》、《关于实施最低工资保障制度的通知》、《股份有限公司劳动管理规定》、《外商投资企业工资收入管理暂行办法》等
4.工时和劳动保护方面：如《<国务院关于职工工作时间的规定>实施办法》、《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批办法》、《重大事故隐患管理规定》、《企业职工劳动安全卫生教育管理规定》、《未成年工特殊保护规定》等
5.促进就业和职业培训方面。如《就业登记规定》、《职业指导规定》、《就业训练规定》、《职业培训实体管理规定》、《企业职工培训规定》等
6. 社会保障方面：如《企业职工生育保险试行办法》、《企业职工患病或非因工负医疗期规定》、《企业职工工伤试行办法》、《关于加强企业职工社会保险基金投资管理的暂行规定》等
有劳资纠纷可通过以下途径：劳动争议调解委员会，劳动争议仲裁委员会，法院。且劳动争议仲裁委员会是前置程序。
一则招聘广告：
我公司是一家集化工、材料、电子、贸易为一体的大型企业，现拟招聘1名产品推销员，具体要求：
1.年龄35岁以下，男性
2. 大学本科以上学历
3.有3~5年工作经验
4. 有北京户口优先
有意者，请与某某小姐联系，联系电话：某某某某。。。。。
某某某公司
问：对以上广告内容有何想法？对今后我国人力资源法律建设有何新想法？
第二章：人力资源战略规划
企业为了实现自己的发展目标，提高人力资源的效率，必须科学地预测人力资源供求关系，有效地配置人力资源，要求企业制定人力资源规划。
第一节：人力资源战略
1．人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的过程
2.人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略
吸引战略：以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队；常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等；严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本；相互间为单纯利益交换关系。
投资战略：通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才；注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系；管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；企业对员工是种投资。
补充：管理培训生制度
管理培训生制度一般是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年青人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。作用：增加企业对最具领导潜能的人才吸引力；将毕业生打造成最优秀的领导人才；组织保持持久的竞争优势；对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。
要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：
1．能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机
2．个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力
3．工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战
4．组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识（如组织的功能、程序、系统和服务等）
实例：汇丰银行的管理培训生制度：内容有：12－18个月的短期课堂学习；近两个月的国外培训：岗位实战；有三位“导师”：第一线的经理；资深高层经理；人力资源部的导师。培训周期有三年之久；管理培训生来源多样性：没有专业方向限制
筛选过程：才能 /性向测试；第一轮面试；情境测试和个性测试；测评中心：小组讨论和最终的面试
参与战略：员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；注重团队建设、自我管理和授权管理；注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等；如日本企业的QC小组。
3.人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。人力资源战略与波特的竞争战略相结合。具体见书P32-33表2-1。
第一节实例：海尔集团的人力资源战略管理
1. 海尔概况：97年国家经贸委确定海尔重点扶持冲击世界500强的六家试点企业之一。企业战略发展阶段分为：第一阶段：名牌战略阶段（1984-1991)；第二阶段：多元化战略发展阶段（1992-1998)；第三阶段：国际化战略阶段（1998年以后）；第四阶段：2006年以后开始进入全球化品牌战略：是在当地的国家形成自己的品牌，在本土化创造自己的品牌。
2. 与名牌战略相契合的HRSM：OEC管理；日事日毕、日清日高; 人人有事管、事事有人管；质量否决制；遵章守法；分配制度同质量挂钩；构造“零缺陷”管理机制。
3. 与多元化战略相契合的HRSM：“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序就是用户、每个人都有市场；实行分层分类的多种薪酬制度、同效同酬；对每一岗位、每一动作进行科学测评、计点到位、绩效联酬。
4. 与国际化战略相契合的HRSM：“国际化的人”，在HRMD方面依据“赛马不相马、人人都是人才”；构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰”的多元化工资福利激励体系；员工参与、主动创新、积极沟通。
第二节：人 力资 源 规 划
一、人力资源规划的定义
人力资源管理规划又称人力资源计划（HRPlanning简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域。是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。HR计划的目的：是为了使一个企业或一个组织实现其发展目标；HR计划的基础：是科学的人力资源供求预测；HR计划的内涵：包括HR的有关政策措施和具体的计划子系统。
二、人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。是：人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况；人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）；制作目标树：将企业的总目标分解成若干子目标； 行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺；控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息；人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。
三、人力资源规划的作用
1．保持HR供给与需求的动态平衡，合理配置HR，拥有HR优势，增强竞争实力。2.有效控制劳动力成本确保企业的长期发展。3。使企业的发展和需要和员工的发展和需要相匹配，提高员工的满意度。4。优化HR组合结构做到适人适位。
四、人力资源规划的内容
总体的人力资源规划：如欧莱雅HR规划：始终与公司战略保持一致；华为的战略性HR规划：抢占人才高地、垄断后备人才；AT&THR规划的核心：关注高层管理者的素质模型。
具体的人力资源管理规划见书P36表2-3。
五、HR规划的影响因素
内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策的变化；行业发展状况的变化；科学技术的发展。
补充：人力资源战略规划
人力资源战略规划是指企业为了在未来一个相当长时期内获得和保持市场竞争优势（目标和任务），而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题（焦点），在高层决策者指导下由职能经理人员共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案（实质）。是整个企业战略规划的一个有机组成部分；是一种有关人的战略性风险决策。
第二节案例：通联集团2003年度人力资源管理计划
通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走上多元化经营之路，到2002年，先后开发出主要新产品有洗衣机、微波沪等。
为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源总部制定了2003年度人力资源管理计划如下：
一、职务设置与人员配置计划
根据公司03年发展计划和经营目标，HR部门同各部门制定了公司03年的职务设置与人员配置。在03年公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和HR部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：
1.决策层5人：总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。
2.行政部8人：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。
3.财务部4人：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。 4.HR部4人：HR部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名。
5.销售一部19人：销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。
6.销售二部13人：销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。
7.开发一部19人：开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
8.开发二部19人：开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。
9.产品部5人：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。
二、人员招聘计划
1.招聘需求：根据03年职务设置与人员配置计划，公司管理人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需补充13人，具体职务和数量是：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。
2.招聘方式：开发组长：社会招聘和学校招聘；开发工程师：学校招聘；销售代表：社会招聘。
3.招聘策略：学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式。
招聘人事政策（1）本科生：待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；考上研究生后协议书自动解除；试用期三个月；签订三年劳动合同。（2）研究生：待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；考上博士后协议自动解除；试用期三个月；公司资助员工攻读在职博士；签订不定期劳动合同，员工来去自由；成为公司骨干员工后，可享有公司股份。
4.风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避风险。另外，由于优秀本科生的考研比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。
三、选择方式调整计划
99年对开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法取得了理想的结果。03年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外，在招聘集中期，可以采用“合议制面试”即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。
四、绩效考评政策调整计划
95年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在99年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年绩效考评政策将做如下调整：
1.建立考评的沟通制度，由直接上级每月考评结束时进行考评沟通
2.建立总经理季度书面评估制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关心。
3.在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。
4.加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。
五、培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗位培训在94年已经开始进行，管理培训和技能培训从03年开始由HR部负责。在今年，培训政策将做如下调整：
1.加强岗位培训
2.管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。
3.技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。
六、HR预算
1.招聘费用预算：（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各4个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元。
（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，计1600元
（3）宣传材料费用：2000元。
（4）报纸广告费用：6000元。
2.培训费用：99年实际培训费用35000元，按20%的比例递增，预计今年培训费用约为42000元。
3.社会保障金：99年社会保障金共缴纳***元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为***元。
人力资源部
2003年1月5日
问：1.上述通联集团03年度人力资源管理计划包括了哪些内容？从中可看出人力资源部新年度的工作重点是什么？
2.为你所在的公司制定一份详尽的人力资源规划。
第三节：人力资源预测和人力资源 计划的平衡
一、人力资源的预测
内容见书P41图2-2；特点见书P41-42。
二、人力资源需求预测
1. 定义：根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
a. 企业的发展
2. 分析影响 A. 企业内部因素 b. 现有HR状况
HR需求的 a. 宏观经济环境
因素 B. 企业外部因素 b. 技术发展状况
c. 市场竞争状况
A. 定性方法
选择需求
预测 B. 定量方法
实施预测
人力资源需求预测程序与方法
三、人力资源需求预测技术
1. 定性方法
（1）经验预测法：指组织根据以往的员工或员工与其他事物之间的组合经验数据而对人力资源进行预测的一种方法。如：依据以往经验，一家制伞厂每位工人一天可以生产10把雨伞。现在知道计划期内该厂雨伞每天的生产量是多少，这样，就可以据此预测出计划期内的制伞工人需求量，也可以采用同样方法预测出该制伞厂管理人员的需求量；再如：依据以往经验，某一高科技研究所1位科学家需要3位辅助技术人员，可以根据计划期内辅助技术人员的数量增减变化来预测科学家的数量需求，也可以根据计划期内科学家的数量增减变化来预测辅助技术人员的数量需求。此方法适合于工作和技术相对稳定的组织，对中、短期的HR预测较为合适。
（2）微观集成法：“自上而下”和“自下而上”。
（3）岗位分析法：根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位 的工作人员完全适岗前提下，确定其工作量，最后得出人数。基础是职位说明书。
（4）德尔菲法：听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到重大问题上的较为一致的看法。
2. 定量方法
总体需求结构分析预测法： NHR=P+C-T
HR成本分析预测法
TB
NHR=（S+BN+W+O）*（1+a%*t)
HR发展趋势分析预测法
a*
回归分析法：通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知HR需求量的一种预测技术
Y=a0+a1x1+a2x2+……anxn
生产函数模型:根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业HR需求量
Qt=A* Lta * Ktb * ut
四、HR供给预测技术
（一）HR内部供给预测
1. HR盘点法：是对现有企业内HR质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量.
北京工业发展咨询公司为某集团的内部HR盘点的实例
1. 明确目的。两大业务板块:主营业务板块是测量仪器业务； 新兴板块是数控业务
盘点思路：围绕新业务板块发展战略及其核心竞争力，重点盘点关键人才；坚持“能力盘点比学历、职称盘点更重要”的原则；对员工满意度及影响员工潜能发挥的HR管理政策和机制同时盘点
2. 如何进行盘点：
战略 关键成 实施能 分析盘 提出政
分析 功因素 力盘点 点结果 策建议
战略分析：数控业务是三年后该集团的重点业务；测量仪器业务目前是支撑数控业务的主要资金来源，五年后将退出市场
关键成功因素：数控业务应配置一流的技术人才和技术管理人才；测量仪器应增强营销网络建设人才和一流管理人才
实施能力盘点：
盘点方法 主要考察内容
潜能测评 学习能力、创新、领导、人际沟通与合作
履历分析 业务经验与业务技
业绩调查 在实际工作中表现出来的综合能力
360度反馈 管理风格、人际沟通、团队精神
基准借鉴 与优秀企业相比HR的优劣势
人才结构分布：研发人员15%，生产人员70%，营销人员15%，明显与企业战略脱节
盘点结果 具 体 内 容
核心能力： 突出优势：大部分员工责任心较高
明显劣势：测量仪器业务骨干开拓、创新能力不足，营销专业人才缺乏；数控业务无既懂技术又有市场意识的经理人，核心技术人才匮乏。
关键人才库： 按能力、业绩评价结果对关键 人才进行分类
HR政策和机制： 新业务关键人才薪酬过低；老业务
工资分配靠资历；新老业务没有
建立有效的业绩管理体系
请问：HR 盘点说明了什么问题？
（1）“软”盘点比“硬”盘点更有价值，是企业的核心能力盘点
（2）在企业的战略转型期，HR盘点是人才竞争致胜的首要工作
2. 马尔科夫模型。是用来预测具有等时间间隔（1年）的时刻点上各类人员的分布状况。根据以往各类人员之间流动率的概率来推测未来各类人员数量的分布
3. 替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便录用或提升的方式弥补空缺。
该职位员工的内部供给量=现有员工数量-流出总量+流入总量
流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休 数+晋升数
流入总量=晋升进入数+外部招聘数+降职进入数
（二）HR外部供应预测
地区性因素:公司所在地和附近地区的人口密度；其他公司对劳动力的需求状况；公司当地的就业水平和就业观念；公司当地的科技文化和教育水平；公司所在地对人们的吸引力；公司当地临时工人的供给状况；公司当地的住房、交通、生活条件等。
全国性因素:全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响如延长学制、改革教学内容对职工供给的影响；国家就业法规和政策的影响。
第三节案例：飞利蒲公司的人力资源供给预测
飞利浦公司决定在荷兰新开一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产设施，另一个优势是，飞利浦公司对荷兰的劳动力很有吸引力。
该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，所研究的因素之一是合格的人力资源供给情况。但是，战略研究的重点在于怎样改进生产技术，使其与今后20年的劳动力特点相适应。今天的劳动者能够有效使用机器和方法。随着这些劳动者年龄的增长可能不再有效了。还有一个很重要考虑因素，就是荷兰的一个文化特点：在职业生涯中，雇员并不习惯从一个地点转移到另一个地点。因此，雇员的工作调动很困难，而雇员的更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持竞争优势，飞利浦公司想把未来劳动力的特点纳入战略规划过程。由于规划者预计，未来的劳动者文化程度将更高，并且更加独立，因此他们想设计出能使工作轮换、工作分配和工作丰富化得到改进的生产过程。这体现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性。
问：1.飞利浦公司在进行人力资源供给预测时考虑了哪些因素？
2.飞利浦公司人力资源供给预测的可取之处是什么？
第四节：人力资源信息系统 (human resource information system,HRIS)
一、定义
HRIS是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。
“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。
二、HRIS所提供的信息主要特征
1、及时。管理者必须能够获得最新的信息。
2、准确。管理者必须能够依赖系统所提供信息的准确性。
3、简明。管理者一次只能吸收一定量的信息，系统不应当让重要的信息被淹没。
4、相关。管理者应当能通过系统获得特定情况下有较针对性的信息。
5、完整。管理者应获得完整的，而不是部分的信息。
如果缺少上述特征之一，都会降低HRIS的有效性并使决策过程复杂化。
三、有效的HRIS所产生的若干重要报表和与经营相关的预测：如常规报表是按时间进度汇总的经营数据。如每周或每月用人情况报表可能被送达总经理，而每个季度该报表可能被送达最高管理层；按需提供的报表是指如具有5年工作经验、能讲流利的西班牙语的工程师的数量是人力资源可能要求的一种按需提供的报表；例外情况报表是指着重强调在经营活动中十分严重的、足以引起管理者注意的变化。如人力资源经理可能对质量例外报表这类信息感兴趣，从而确定是否需要额外的培训；预测是将一种模型应用于特定的情况。管理者需要预测为满足企业产品或服务的需求所需要的员工数量和质量。
四、HRIS的作用：通过对员工及人力资源活动信息的编制来提高效率；提高人力资源决策。
五、HRIS所包含的基础信息
1．自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、政治面貌、体重、健康状况等。
2．知识状况：文化程度、专业、学位、所取得的各种证书、职称等。
3．能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际关系协调能力及其它特长的种类与等级。
4．阅历与经验：做过何种工作、担任何种职务及任职的时间、调动的证明和原因、总体评价等。
5．心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受能力等。
6．工作状况：目前所属部门、岗位、等级、直接领导和下属、绩效及适应性等。
7．收入状况：工资、奖金、津贴及职务外收入等。
8．家庭背景及生活状况：爱好情况及偏好、家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。
9．所在部门的使用意图：提、留、调、降等。
六、HRIS资料的安全防护：见书P48
对HRIS的原则：“管理规范在前，软件应用在后，边建设、边应用”
第四节实例：美国纽约市人力资源管理信息系统的运用
美国纽约市人力资源管理部门为了提高工作效率，安装了员工人事报告和信息系统，可为全市60多家机构、20多万名员工提供信息服务。假设有一家公司需招聘一名物理工程师，通过这一信息系统，了解到去年该市物理专业毕业人数为1578人，纽约市为764人，1997年雇佣的人数全州为1231人，而纽约市为643人，物理专业毕业生的平均起薪工资为30000美元（年薪），而纽约市则为32400美元。当然，如果仅看这些数字，意义还不够明确。如果还知道该公司给此职位的年薪预算为20000~30000美元，这样的信息就会得出有价值的结论。由此可以发现，纽约市对物理专业毕业生的需求是大的，但是平均起薪大于该公司预算的最高值。
第三章：职位分析
本章是人力资源管理活动的起点，对于提高后续人力资源管理活动的效率，比如人员招聘与配置、员工培训、绩效考核、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有着举足轻重的作用。
第一节：职位分析及运用
一、职位分析的发展脉络及范畴界定
1. 职位分析的历史沿革
（1）职位分析的起源： 泰罗的“时间动作研究”：将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作程序与方法，以达到提高生产效率、科学确定劳动定额与工资报酬的目标。
（2）职位分析的发展：公平管理：包括分配公平和程序公平。建议在职位分析基础之上的招聘、培训、考核和薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能在观念上带来程序公平感受，又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。
（3）职位分析的兴盛：反歧视运动。企业为了避免避免反歧视诉讼，必须在招聘、考核
薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。职位分析是达成这一要求的必经之路。
（4）职位分析的成熟：管理的规范化和职业化。职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范管理制度和培养职业经理人队伍起到至关重要的作用。
（5）现代职位分析发展的主流：定量化与个性化。定量化体现为将现代心理学与统计学的研究成果运用于职位分析，形成系统性职位分析方法；个性化，是指实现职位分析与企业具体战略，组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位分析与职位说明书。
2. 职位分析的范畴界定
（1）职位分析：HRM的一项核心的基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。形成职位说明书与职位分析报告。
（2）与职位分析相关的概念：见书第55-56页。其它补充有：
权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度；业绩标准：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准；职务：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的 若干职位的总和。如生产部副经理；职级：是指工作责任大小、工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和。如部门副经理；职位簇：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献 的相似性而划分为同一组的职位。如生产职位簇。
二、职位分析的战略意义及作用
1. 职位分析在战略与组织管理中的作用
2. 职位分析是人力资源管理的基石
职
位
分
析
位
置
职
责
任
务
责
任
权
力
职位描述
任职资格
知
识
专
业
技
能
经
验
能
力
人力资源规划
招聘甄选
优化配置
晋升降级
职位评价
绩效考核
培训需求
薪酬福利
安全健康
劳动关系
职 位 分析 的 基 础 地 位
三、构建职位分析
1. 职位分析的原则：以战略为导向，强调职位与组织、流程有机衔接；以现状为基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。
2. 职位分析需收集的信息类型：与工作相关的信息如工作内容、工作特征、工作情景因素等；与任职者相关的信息如任职资格要求、人际关系等；工作的外部环境信息如行业标杆职位的状况、客户信息、顾客信息、主要竞争对手信息。要避免犯“信息收集的近视症”。
第二节：职位分析方法
1. 文献分析法：是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。坚持搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主。
2. 非定量问卷调查法：是以书面的形式，通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷内容可见书第53页。
3. 观察法：是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能与业务管理岗位。有直接观察法和工作参与法。
4. 访谈法：是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。
访谈者
培训
事前
沟通
技术
配合
沟通
技巧
信息
确认
5. SMEs会议法：主题专家会议法（Subject Matter Experts) 通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。
6. 工作日志法：是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持。
7. 关键事例法：详见书第62—63页。
第三节：职位描述与任职资格（二者形成职位说明书）
两则招聘启事：
A是一则外资企业招聘采购经理的启事：大专以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需货物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。
B是一则国有企业招聘产品营销人员的启事：女、35岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。
问：以上两则招聘启事有何差别？
一、职位描述
是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。其主要功能为：让员工了解工作概要；建立工作程序与工作标准；阐明工作任务、责任与职权；为员工聘用、考核、培训等提供依据。
基
本
内
容
工作编号
工作概要
工作关系
工作职责
工作活动内容
工作权限
工作结果
工作识别
工作名称
工作身份
所属工作部门
直接上级职位
工作等级
工资水平
所辖人数
定员人数
工作地点
工作时间
工作条件
与工作环境
工作场所
职业病
工作均衡性
工作环境危险性
工作时间
工作环境舒适程度
二、任职资格
1. 定义：与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力以及个性特征要求。
任 职 资 格
显性任职资格
隐性任职资格
正式
教育
程度
工作
经验
工作
技能
内在能力、
素质要求
工 作 技 能 书 写 示 例
技能模块 主要项目要求或等级
外 语
（1）不需要
（2）国家英语四级、简单书写
（3）国家英语六级、具备一定听说读写能力
计 算 机
（1）办公软件
（2）MIS系统
（3）专业软件
公文处理
（1）仅需看懂一般公文
（2）熟悉一般公文写作格式，能够起草基本的公文，且行文符合要求
（3）能抓住公文要点，并加以归纳整理
（4）具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅
举例：管理类通用素质模型：管理类是指对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任影响力：有成就导向、团队合作、演绎思维、主动性、培养人才、自信、信息搜寻、领导能力、归纳思维、专业知识能力。
市场类通用素质模型：市场类是指对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任。有影响力、成就导向、人际理解力、主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维与归纳思维、专业知识与技能、培养人才。
人力资源管理专业人员通用素质模型：人力资源管理类是指HR开发：对HR结构优化、能力提升承担责任。有培养人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务、专业知识与技能、归纳思维和演绎思维、团队合作、自控能力、监控能力。
举例：职 位 说 明 书（范例）
职称：酒吧管理员 部门：餐饮部 直接主管：餐饮部经理
主要任务：负责酒吧经营计划制定，协调采购原料，控制酒吧服务质量、营业额、利润……
职责内容：根据企业预测和餐饮部计划制定酒吧经营计划
（1）维持良好的产销联系，与采购、后勤等部门联系
（2）制定酒吧工作规程、质量标准等
（3）了解每天营业状况、并处理异常情况
（4）出席餐饮部会议
（5）完成餐饮部经理指派的工作等等
工作关系：1. 向上关系：隶属餐饮部经理，向其负责
2. 平行关系：与宴会、采购等管理员密切联系
3. 向下关系：视工作情况，可设领班或协管人员
任职资格：酒吧管理员由餐饮部经理提请总经理批准、任命，其资格必须在餐饮部门工作两年。 第三节案例：新联信息公司的职位说明书
新联信息公司成立于99年，是一家高新技术企业。目前，公司有16个部门，250多名员工。各个部门经理主要是通过外部招聘，或是内部重组时的人员调配而来，管理经验丰富。员工的年龄也比较年轻，知识层次比较高。由于企业目前正处于高速发展期，在各方面也暴露出不少问题。
1.人员紧张:由于公司业务的不断扩张，使得人员非常紧张，各部门存在一人兼多职现象。
2.部门间职责不清:作为一个企业，仅01年上半年公司组织结构就调整过3次。因时间仓促，导致部门之间职责划分不清，工作互有重叠，不时出现互相推诿的现象。
3.工资制度也不规范:高新技术行业以前是高工资领域，近来工资也略有调整，以适应竞争。公司拟通过规范工资制度，进一步调动员工的积极性。
针对上述问题，公司领导决定通过咨询有关专家，明确各个部门的职责。专家小组通过走访大量的员工，对公司的各种文献资料进行详细分析，最后专家认为，上述弊端的根源在于缺乏完备的工作分析。通过与公司高层的沟通，决定采用工作日志、职位分析问卷和现场观测的形式，制定职位说明书。即
首先明确每一个岗位的职责、任职资格、工作性质和范围、岗位目标。
为此，专家和各个部门经理一起探讨部门的岗位设置，力求科学合理。在确定岗位后，开始发动全体员工对确定的岗位进行描述，在专家指导下制定职位说明书。通过职位说明书明确了部门中每位员工的职责权限及所需资格条件。以下是营销部经理的职位说明书：
新联信息公司营销部经理职位说明书
1. 职位基本信息：
职位编号：200139
职位名称：营销部经理
直接主管上级：公司副总裁
直接领导下属人数：5
工作分析员：刘磊
分析时间：2001年6月13号
2. 职位设置目的：
合理、有效利用公司各方面的资源，制定营销战略、新产品开发战略、目标市场战略，促进公司总目标的实现。
3. 该职位在公司中的位置：
公司总裁
公司副总裁
人事部经理
营销部经理
财务部经理
行政科长
广告科长
产品科长
渠道科长
市场调研科长
4. 岗位职责及评价标准
岗位职责
评价标准
开展市场调研，及时向公司决策层提供简明
扼要、有价值的市场信息和应对市场变化的
策略建议
新产品开发数
量、建议采纳
的数量
根据调研信息和公司整体发展战略，协同公
司制定细致周密的市场营销战略、新产品开
发战略、目标市场战略
产品销量
产品的市场占
有率
顾客满意度
通过技术交流、推广活动、广告策划宣传等
活动，迅速提高公司产品的知名度和美誉度，
促进公司产品销售和市场拓展
安排、协调、指导和监督部门成员的工作，
激励员工工作积极性
员工满意度
协调公司各部门的关系
协调公司外部有关单位的关系，如行业主管部门、媒体、广告公司、行业协会、代理商等
5．任职资格要求
所学专业
企业管理、MBA、市场营销等相关专业
学 历
至少大学本科毕业
经 验
相关工作经验两年、在外国企业或国有大中型企业工作过的优先
计算机水平
熟练操作常用办公软件、熟悉专业软件SPSS
外语水平
口语流利、能读懂专业文献
写作能力
具有较强的文字表达能力
职位培训
每年3月份定期培训一次，时间为15天，培训内容主要有市场调
研方法、品种管理方法、产品知识、广告知识、促销知识等
其他要求
具有较强的学习能力、创新能力、协调和沟通能力，
极强的分析判断能力，较强的进取心、责任心、团队工作意识、
身体健康
6. 工作特征
工作均衡性
经常有忙闲不均现象，并且没有明显的规律性
工作地点
需要经常外出，外出时间约占工作总时间的40%
紧张程度
工作节奏比较快，强度比较高
任职者签名 日期： 年 月 日
直接主管签名 日期： 年 月 日
公司总裁签名 日期： 年 月 日
令专家和公司管理层惊讶的是，在职位说明书拟就后，工资、考核制度尚未制定和实施，管理层和员工的积极性和工作的顺畅程度就很快有了很大的提高。
通过这次改革，首先明确了各部门、各岗位职责，有效地解决了部门职责重叠现象，当然也包括互相推诿的现象，同时也为公司的未来发展奠定了坚实基础。该公司目前比较大的问题就是人员紧张，而这次咨询得到的职位说明书为企业未来招聘奠定了基础，设立了科学的任职资格，方便了HR部门的招聘工作。
在整个过程中，员工参与咨询，管理层高度重视，加上规范和专业的操作，职位说明书现在已成为员工守则的一部分，员工戏称为工作的“基本法”。
问1.本公司为什么要制定职位说明书？职位说明书在企业人力资源管理中有何作用？ 2. 新联信息公司营销经理职位说明书的成功之处体现在哪里？
本节作业：撰写某一你所熟悉职位的职位说明书
要求：
（1）各小组通过小组成员的社会资源，与某一在职者建立联系，凭借良好的沟通，以获得本练习所需的充分信息。
（2）针对这一职位设计调查问卷，准备访谈问题。
（3）小组成员就获得的有关这一职位的信息进行汇总和分析，找出小组共同认可的有关这一职位的主要职责、权力、责任、所要求的素质和资格等，进行制作职位说明书。
（4）两周后要求小组选出代表进行演讲。（要求说明清楚是哪家公司的哪一职位）
第四节：职位评价
一、定义：又称职位评估，是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化及外部市场为基础。
二、职位评价的战略意义及作用
1. 职位评价的某些假设
（1）职位承担的责任与风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高
（2）职位所需的知识和技能越高越深，被评价的等级应越高
（3）职位工作难度越大，越复杂，所需付出努力越多，被评估的等级应越高
（4）职位工作环境越恶劣，被评估的等级应越高
2. 职位评价在HRM体系中的作用：
（1）建立职位价值序列、行政序列以及技能序列
（2）设计薪酬体系
（3）解决劳资纠纷
三、职位评价方法
1．职位分级法：以各项工作在组织所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进排序。
工作职
选择测
确定测
进行职
形成职
位概要
评人员
评准则
位分级
位序列
2． 职位分类法：建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应的等级的一种方法。
收集职
进行职
编写职位
划分职
位资料
位分类
等级说明
位等级
3． 因素比较法：先评价关键职位，得出关键职位报酬，其他职位评价时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可得出各评价要素应得的货币价值。
确定关
选择比
编制因素
进行职
键职位
较要素
比较尺度表
位比较
4． 要素计点法：将所评价职位依据一组通用性评价指标打分、汇总出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。
第四章：员工招聘
进行职位分析之后，人力资源管理的下一环节，便是根据企业的人力资源规划与职位描述及职位说明书，进行员工招聘和配置。员工的招聘包括“招”和“聘”两个密切相关的环节，在员工配置过程中，应当注意员工的职业生涯发展与组织发展间的匹配，以便为组织的长期发展奠定基础。
第一节:企业人员选聘七大误区
企业要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问题:真正的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适的人。为此现代企业应认真考虑在招聘中如何避免走入误区：
误区一：招聘无计划，忙乱如救火：一些规模小、管理水平较低的企业在人才招聘中往往缺少计划；这些企业用人往往随意性非常大，且特别注重于眼前利益。一旦岗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，犹如救火。
误区二：职位难讲清，惟要高学历：位企业老板!在招聘中说：凡是人才我都要 。这表面看来他似乎很重视人才!但其实他并没有认真重视招聘工作；在聘用具备职位要求的合适人选之前，招聘人员须利用以往在工作中获得的信息，分析、编写出一份职位描述书；职位描述不清，于是只好提出一些不切实际条件，比如盲目要求高学历，造成人才的高消费。
误区三：坐 等 凤 凰 来：我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级人才，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才；要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一些大公司的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。
误区四：方式欠选择、选聘效率低：招聘方式五花八门：到大专院校录用应届毕业生；利用各类媒体刊登招聘启事；委托中介机构物色人才；或是直接到各地人才市场上设摊招聘；有个招聘单位一下子收到了500多封求职信，从中选出自己需要的人要花去人事经理相当的时间，看完档案后还有书面考试、全面考察等，这样，一个单位若要招上十几个人不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月，行政、技术、具体用人部门和主管领导也得花费一定时间。与投入到招聘工作中的时间和人力、财力相比，招聘效果却未见得如意。
误区五：偏重经历、冷落应届生 ：一些企业着眼于近期利益，强调招来现用，无需培养，特别挑剔候选人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对应届大学生却不屑一顾；人员配置也要跟企业的短、长期经营目标所匹配，主持招聘工作的人必须对本企业的目标、文化等有着很好的理解。这是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求，你还需要知道两三年以后的预期情况。
误区六：重业务知识、轻道德素质：职位技能重要!道德素质同样重要，有时因为种种原因，一些招聘人员往往不重视对道德素质的基本考查；能力越强的员工，如果道德素质不佳，他对企业的危害性也就越大；在招聘时应着重考察一个人的价值观、行为方式、态度。甚至可以从侧面去了解一下他在以前单位的表现
误区七：录用凭感观、鉴别无量化：有心理学家宣称：招聘者通常在见面后15秒钟内就已做出取舍决定，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自己的这个决定；现在的企业招聘，一般是看学历，看简历，更多的是凭招聘者的经验、印象和直觉；人才测评是根据职位需要及企业特性，对候选人的知识水平、能力、个性特征等方面进行综合测量和评价的一种科学的方法体系。在美国有二分之一以上的公司在招聘时应用它。
第二节：员工招聘
一、员工招聘
（一）招聘定义：是指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动
人员获取需求
招聘准备
是否有职位说明书
更新修订
进行职位分析
有
无
外部/内部候选人来源的决策
选择招募方法及途径
候选人招募活动
人 员 招 聘 流 程
(二) 招聘的步骤：见书第72页。
（三）招聘前的准备
1．招聘计划:“七W”方法；招聘原则：因事设人、适人适位、公平竞争、任人唯贤、良好社会影响；招聘决策；
2．招聘预算。
（四）确定招聘方式
1．内部还是外部招聘：优缺点见书P75表4-1
实例：柯达内部人才提拔法---选才与造才
柯达强调领导人才要从内部寻，不仅发挥了人力资源的潜力，更在生产的第一线造就了一个人才库。
柯达公司的生产策略是：以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系此理念最有力的人。每当公司有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管人员很头疼。一支生产队伍能否团结协作、达到生产策略的目标，很大程度上取决于其领班的作风。这样的领班不仅是较传统的工头，同时又应该具备较先进的管理技巧。柯达公司了解，惟一能够确保对员工选择的正确无误的方法，就是认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。
经过调查发现，符合柯达公司管理思想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，他了解公司的各项组织功能，并能圆满完成任务。
柯达公司针对此问题的做法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养200位合格的领班。其独特的地方是，选才过程的严历以及领班在接受任命前就已先接受了培训。该公司的团队管理手册说道：目标是要使人力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场。也就是说，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。
2．内部招聘的来源：提升；工作轮换；内部人员重新聘用。
3．内部招聘的方法：布告法；推荐法；档案法。
4．外部招聘的渠道与策略
（1）广告: 广告媒体的选择；广告形式与内容的设计。
（2）职业中介机构
（3）“猎头”公司：是近年来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。费用较高，大致为推荐人才年薪的25%--40%。
实例：浩竹猎头公司的实战案例分析
“我们受一家投资公司之托寻找一位电子商务公司CEO。通过大量的寻访工作终于将目标锁定在一个海外归来的博士，他目前担任一家集团公司的副总裁，同时兼任网络公司的总经理，对行业精通，非常符合客户的需求。
当我们与他联络时，却碰了一鼻子灰，他不愿考虑我们的邀请，甚至没有听听我们客户的情况。我们不得不寻访其他人选，但没有找到更合适的，看来我们必须将这个难啃的骨头找出解决方案。于是我们通过各种渠道（包括使用私家侦探的方式）对此人进行全面的调查和了解，得到的结果发现，此人年薪已比较高，老总对他也不错，公司的前景也比较好，而且他也不是特别看重金钱的人，没有跳槽的欲望。
经过分析后制定了更加可行的物质条件和个人发展空间，年薪在百万级，同时赠送一定的股权和股票期权；对个人未来也进行了明确的规划等等。然后再次通过朋友与其接触，仍然不能使他认真听完我们的介绍，行动再次失败。
正在项目进展陷入僵局的时候，我们接到一个重要信息。该人选当初曾经受到一个被他称为“导师”的人的帮助和教诲，他非常尊重那人。于是我们就通过特别制造的机会与那人认识，并交成很好的朋友，以自己真诚直率的处世态度获得良好的信任。之后才顺势与他共同分析候选人到底在现有公司发展好还是在我们客户那里更好，结果应该是显然的。
后来在那人的帮助下，以及我们对候选人的承诺：3个月之内，如果候选人对新公司不满意，免费为其寻觅其他同等级公司（目前看来这种承诺实现起来非常困难，因此我们现在已经不再进行这样的承诺，而是更加认真地为候选人判断机会是否合适，同时提醒候选人跳槽的风险），我们终于将此人成功猎头。”
（4）校园招聘：除定期宣传开招聘会以外，一些企业还设立奖学金、助学金，让学生到企业中实践。
实例：宝洁公司---在沙海中淘金
宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘来吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北京大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争，使人感到现代社会竞争的残酷。
而面对应聘者的挑战，宝洁近乎大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、英文测试、第二轮面试…..当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才”。在招聘过程中，招聘人通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能的人。比如领导能力，这个人在校期间不一定要担任过学生会主席或者什么领导职务，关键是看他是否具有领导者的素质和潜能，能否鼓动和带领大家协同完成既定目标。
（5）亲友介绍： 思科公司
（6）自行应征
（7）网络招募
实例：“前程无忧”联盟的网络招聘
“前程无忧”联盟是迄今国内第一个集多种媒介优势的专业人力资源服务系统。联盟集合了传统媒体、网络媒体及各种先进技术，加上一支经验丰富的专业顾问队伍，提供包括报纸、网站、猎头、软件租赁和企业培训等综合人力资源服务。《前程招聘专版》和51job.com（无忧工作网）拥有数百万注册用户，“前程无忧”通过报纸和网站即时传递招聘信息，满足企业低成本、高效率发布招聘信息，缩短招聘流程的需求。
对于那些高级管理和技术职位，51job.com的专业猎头人员向企业提供人才搜索和招聘服务；凭借广泛的校园联络资源，向企业提供全方位的校园招聘解决方案，在帮助企业选拔优秀人才的同时，提高企业及品牌的知名度和渗透率。“前程无忧”的另一个服务是利用先进技术，帮助招聘企业高效管理和简化招聘流程。“前程无忧”的“网才”软件系列，是基于互联网运作的HR ASP软件，它能为企业招聘节省人才和财力，缩短招聘周期，提高招聘效率，使企业真正享用到网络招聘的便利。
（8）未聘者重新选择
（9）人才交流会
（10）直接邮寄招募
第三节：员工甄选
1. 定义：人员甄选就是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估、并最终选择哪些人将被允许加入组织，哪些将被淘汰的一个过程。
内容包括：甄选的客观标准和依据；甄选技术的选择与使用 见书P78
2. 面试
（1）面试的准备工作：见书P79
（2）面试类型：结构型面试、非结构型面试、半结构型面试；小组面试；以行为为基础的面试：如“请你讲述一下在大学生活最值得怀念的事是什么？”；压力面试：如“频繁的工作变换是不是反映了你的不负责任与不成熟的行为” “你认为谁应该被淘汰”；情境面试。
情境面试样题示例：
在你即将旅行的前一天晚上，你已经整装待发。就在准备休息时，你接到了工厂的一个电话，工厂出现了一个只有你能解决的问题，并被请求处理此事。在这种情况下，你会怎样做？
评分指导：好：“我会去工厂，以确保万无一失，然后我再去度假”或者是“不存在只有我能处理的问题，我会确保另一合适的人去那里处理问题的”
一般：“我会试着找另一个人来处理”
差：“我会去度假”
（3）面试常见的误区和错误：第一印象；“近期效应”或“重要事件效应”；不熟悉工作；面试次序差异；非语言行为；刻板效应；类我效应；“前紧后松”或“前松后紧”。
3. 知识技能测试（笔试）：如公务员考试。包括综合知识测试；专业知识测试；辅助技能测试。笔试优点：花费时间少、效率高、成本低；考查信度和效度较高；成绩评价比较客观。笔试缺点：不能全面考察求职者的工作态度；品德修养、其他一些隐性能力。
是其它甄选方式的补充或者是初步筛选方法。
4.心理测试
（1）身体能力测试：如体检
（2）智力测试：IQ是某个年龄组别的孩子，平均而言，所能达到的智力水平，如一个8岁的小孩子，在智力测验的表现中，跟10岁的孩子一样好，就说这个孩子智力年龄是10岁，虽他的实际年龄是8岁。
（3）个性测试
卡特尔16因素人格测验简介：
由来：卡特尔（Catell 16 Personality Factor Test)美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授采用系统观察法、科学实验法及因素分析统计法，经数十年研究，确定出16种人格特质，据此编成问卷量表。
特点：该测验为自陈量表。优点是高度结构化，实施简便易行，记分解析较客观；缺点是定义困难，情景误差及反应定势和风格影响大。
功能：有普遍的应用性。可以用来了解应试者环境适应、专业成就和心理素质等表现，预测应试者工作稳定性、工作效率及承受力等个性特质。
构成：量表共由16个分量表（每个因素一个）187道题（每量表10-13题）组成；量表试题以对应16个因素的16题为一组轮流排序，每题有3个备选答案。
16个因素的符号及名称为：乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性。
样题：指导语（略）
（1）我喜欢看团体球赛。A、是的 B、偶然的 C、不是的
（2）我所喜欢的人大都是：
A、拘谨缄默 B、介于A、C之间 C、善于交际
（3）金钱不能带来快乐
A、是的 B、介于A、C之间 C、不是的
报告：正文是结论性评语，后面附16PF量表（测量结果），包括16个量表（因素）的原始得分和16种人格因素剖面图。16种人格因素剖面图式如下所示：
标 准 分
低分特征 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 高分特征
1）缄默孤独 * 乐群外向
2）迟纯浅薄 * 聪慧机智
此外，报告往往还给出被测试者双重个性因素（如内向-外向型）的估算分值以及依据有关量表标准分推算的综合个性应用评价分（如情绪心理健康状态等个性因素）
（4）职业能力测试：一般职业能力测试，如思维能力、想象能力、记忆能力、分析能力等；特殊职业能力测试，如企业管理能力。
（5）职业兴趣测试：霍兰德职业倾向维度与职业类型匹配。
本节实例：例如有这么一家公司决定在售后服务部门实施交叉销售的经营战略——即在提供售后服务同时，销售其他办公设备。于是公司对售后人员进行再培训，以期他们既能做售后服务，又能做销售。可许多售后人员不习惯销售，于是不适应这这种双重角色，销售业绩并未有明显的提高。人力资源部门就提出应让乐意推销的人做销售，不乐意推销的人仍然做售后服务，对全部售后人员进行职业性向测试，据结果推荐那些性格为外向型、微外向型或双向型，职业性向为创业型的人进行交叉销售，其他人继续提供优良的售后服务，从而该公司顾客满意度从上半年的78%上升到下半年的91%，每月的销售业绩上升28%。
因为根据霍兰德的职业性向理论，创业型的人善交际、口才好，擅长推销。
公司从此事中意识到“差异化管理的重要性，而差异化管理的前提是尊重每个人的个性、因才适用”。
（6）特殊能力测试：如保安人员测试一下其武功，或用测谎仪来测其诚实程度。
5. 情景模拟（管理评价中心技术）
（1）无领导小组讨论
无领导小组讨论样题（指导语）示例
指导语：
现在我们要根据企业的要求开一个讨论会。在座的各位现在就组成一个专案工作小组。现在公司要对下列问题进行讨论、分析，并做出决定。
请大家充分讨论，并拿出小组意见来。讨论共有35分钟，请大家充分利用时间。讨论一旦开始，将不再回答你们的任何提问，也不干预你们的讨论。
样题：
你认为什么样的领导是好的领导？以工作为导向还是以人为导向？
（2）公文处理
“公文筐”包含的材料样例：
关于增加人事干部编制名额的请示
总经理：
经董事估批准，今后总公司、分公司两级的干部培训工作由人事部门负责。但是，在公司最初确定人事部门人员编制时没有培训工作这项任务。为了做好这项工作，需要给人事部门增加必要的编制名额，建议给人事部增加3人，每个分公司增加1-2人。
关于人事部增加的3个编制名额，请总经理审批；关于给分公司增加的编制名额，请批转各分公司从现有名额中调剂解决。
以上请示当否，请批示。
人事部
某某某年1月
（3）演讲：如在年末庆功会上进行表彰大会的演讲。
（4）角色扮演：作为幼儿园老师如何向小朋友解释“时间管理”
第四节：录用和评估
1．招聘成本评估
（1）招聘成本评估是指对甄选与录用中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之则意味着招聘效率低。
（2）招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解甄选与录用中经费的精确使用情况，是否符合预算，若有差异，主要出现在哪一环节。
2.甄选与录用数量评估
（1）招聘完成比的公式
招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100％
招聘完成比等于或大于100％，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
（2）录用比的公式
录用比＝录用人数／应聘人数×100％
录用比值越小，相对来说录用者的素质就可能越高；反之录用者的素质则可能越低。
（3）应聘比的公式
应聘比＝应聘人数／计划招聘人数×100%
应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质较高。
3. 甄选与录用质量评估
组织甄选与录用工作质量的评估一般有两种指标。一种是组织最终选聘人员的学历、进修与培训层次、工作经验等具体指标；另一种是建立在组织职位分析以及在选聘过程中进行的素质测评和结构化面试等基础上的能力轮廓指标。
后者的具体方法与内容如下图所示：
第五节：HR 再 配 置
“大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外部招人进来占据关键职位，这是胡说八道。我采用的是‘50%原则’，在公司内部找到一个有成功记录（在任何领域），有心做这份工作的人。如果他看起来符合你50%条件，就把这个工作给他” ------ 罗伯特• 汤森德的《企业上层》
一、定义：是组织根据在实际工作情况下员工与职位匹配程度或员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。
HR再配置原因及途径：
人事不匹配
员工职业生涯发展需要
职位空缺，内部招募
晋升、降职、辞退
工作轮换
竞聘上岗
再配置原因
手 段
二、HR再配置的理论基础
1．勒温的场论：B=F （P，E）
B——个人绩效，P——个人的能力和条件，E——所处的环境
2．库克曲线：根据研究生参加工作后创造力发挥情况所做的统计而绘出的曲线
3．目标一致理论：日本学者松义郎在《人际关系方程式》中提出F=F* • COSQ
F—一个人实际发挥出的能力；F*—一个人潜在的最大能力；Q---个人目标与组织目标之间的夹角
4．人性假设理论：国内学者何凡兴深入研究基本人性基础上提出的。
5．全脑模型理论：科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各有专门的功能，美国人奈德 • 赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联，建立了赫曼全脑模型。
三、工作轮换：是企业内部有组织、有计划、定期进行人员职位调整
工作轮换的驱动因素
主动因素
被动因素
员工素质、能力多样化要求
提高适岗率
职业生涯发展
防止腐败、山头主义
四、 晋升、降职、辞退
问：组织通过职位升降可实现哪些目标？
五、竞聘上岗：指全体人员，不论职务高低、贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选与任用
补充：
末位淘汰是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。
目的是最大限度地激发员工的内在潜力，同时组织可通过末位淘汰，优化组织人力资源存量，保持组织不断有新鲜血液的注入，避免僵化。但目前在中国的实践中出现了较多的问题，也招致了许多批评。
几个企业运用末位淘汰的案例：
1．GE的活力曲线:
最好的20%（A类），中间大头的70%（B类），最差的10%（C类）。表现最差的员工通常都须走人。
A类员工：他们激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见；他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人；他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
A类员工得到奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权，约60%到70%的B类员工也会得到股票期权。
2．海尔的三工并存动态转换
全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三种待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种均转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。
海尔的干部政策是：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
3．许继集团的 5 • 8 淘汰
取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有8%的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年两年期间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新竞争上岗，……
4．万向集团的阶梯式用工、动态式管理
终身员工、固定员工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克服全员固定工，员工吃大锅饭，没有风险，没有动力的弊端，遏止人的惰性；员工看到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发压力，做得不好则随时面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。用工形式升一个台阶，员工的待遇就上一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇就减少一部分。
《劳动法》规定：“当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止”，须在劳动合同签署时事先约定此终止条件，这时用“末位淘汰”才能解聘人。若劳动合同中没有此条款，即使你被评为D级说明你不能胜任工作，公司也应当对你进行培训或者调整工作岗位，只有你经过培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作时，公司才可以依法解除与你的劳动合同。
第五章:员工职业生涯管理
什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。职业发展对于员工和组织有着重要的意义，在知识经济时代，随着人力资源管理从传统的人-职匹配转向现代的人-职发展，员工职业生涯规划及职业生涯管理在人力资源管理领域内已经有一全新的内涵。通过员工职业生涯管理，组织及员工个人将达到双赢的发展目标。
第一节：员工职业生涯概述
一、职业的定义及其特点。职业是指人们从事的相对稳定的、有收入的、专门类别的工作。特点有技能性、社会性、动态变化性、相对稳定性。
二、职 业选 择 的 要 素
1．职业技能：职业咨询及职业测验；问“我在哪一方面有特长？具备哪些职业技能”；记录下自己从事过的工作，对在这些工作任务中所承担的职责进行描述，说明你更胜任或更喜欢哪种类型的职责。
2．择业意向。
3．职业信息：媒体发布；个人关系；信息访谈；用人单位的宣传；劳动与社会保障部网站。
4．职业岗位。
三、职业生涯的定义及其特点
职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或向的变化，即职业的升降及横向变化。特点：发展性；阶段性；互动性。
四、影响职业生涯决策的因素
内在因素：健康；个性特征；职业兴趣；负担；性别；年龄；教育。
外在因素：家庭；朋友、同龄群体；社会环境。
第二节：员工职业生涯规划
一、员工职业生涯规划的定义
是指员工在充分了解自己的个性、动机、价值观、知识技能以及组织环境的基础上，制定职业生涯目标并规划职业发展的过程。
意义：对员工：了解自身的优势和劣势，增加对组织的认知，增加职业成功的概率。
对组织：提高员工满意度和工作积极性增强组织的竞争力。
二、员工职业生涯的阶段
职业预备期；职业初期；职业中期；职业后期详见书第99页。
三、员工职业发展途径
企业为员工实现职业生涯规划指明方向并给出实施计划的具体方法：
纵向职业发展途径：按等级或层次逐步向上发展。
横向职业发展途径：跨职能边界的工作变换。
网状职业发展途径：综合横向和纵向的工作职务发展。
双重职业发展途径：平行的职业途径如管理类和技术类。
补充：
1. 男性职业发展的模式与主要特点
模式：直线型职业生涯; 螺旋型职业生涯
特点：职业辉煌的顶点通常在中年期，职业线为二头小、中间大；成功年龄与其从事的职业关系密切；职业成功与配偶的教育背景关系小，与个人的教育背
景关系大；职业成功与个人家族背景关系较大。
2.女性职业发展的模式与主要特点
模式：倒L型; 倒U型; M型; 波浪型
特点：两个高峰与一个低谷；就业面窄，发展速度缓慢，婚姻状况对女性职业发展有较大影响。
四、职业生涯设计
是在“衡外情、量已力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。
步骤：
1.自我认知：基本能力素质、工作风格、兴趣爱好、价值观、个性特征、长处与短处、职业技术和职业兴趣
2.职业认知：职业分类、职业性质和组织情况
3.确立目标：短期目标、中期目标、长期目标和人生目标
4.职业生涯策略：选择哪条生涯路径？在工作方面，你将如何提高你的工作效率？在业务素质方面，你计划学习哪方面的知识与技能？在潜能开发方面，你要注重哪些方面潜能的开发？
5.职业生涯评估：职业或职业生涯路径的重新选择、人生目标的修正、实施措施与计划的变更
补充：职业生涯设计书的内容
（一）题目：包括姓名、年限、年龄跨度、起止日期
如：吴莉十年职业生涯规划
2005年9月1日——2015年 21岁 —30岁
（二）个人基本资料
性别、学校、专业、年级、出生地、身高、体重、健康状况、主要学习和工作经历
（三）自我评估
能力、人格、兴趣、价值观
（四）环境评估
社会环境、行业环境、职业环境
（五）职业目标
目标的分解（时间、性质）与组合
（六）实施步骤与时间
第二节案例：可口可乐公司员工职业生涯发展
可口可乐公司开始实施职业生涯发展制度，以吸引人才、储备人才、开发员工潜能，其主要项目如下：
一、中心目标
1. 公司所需人才尽可能地从内部提升
2. 在需要用人之际，积极发展员工的才能
3. 评估和协助员工生涯发展
4. 期望个人负担起自我发展的主要责任
二、实施步骤
实施开始前，HR部门应首先充分分析公司现有人事资料，加以评估。然后制定员工发展方案，以谋求公司目标和员工个人需求的配合。再建立修正系统，以绩效评价、个人生涯发展讨论、部门的生涯发展和职位接替的评价，以及配合和选拔标准为基础：
1. 绩效规划和评价，主要措施如下：
（1）每年依据员工特定目标的完成和绩效因素从事评估的工作，并确保绩效与考绩的配合
（2）每位员工和主管讨论绩效前，首先需对其过去一年的工作表现做出描述，并且按照目标和绩效因素对整体性的绩效分析，再与上一级主管讨论以决定最后的绩效。
（3）主管与员工每年最少有一次的工作绩效评估，并给予适当的教导与反馈。
2. 个人职业生涯发展，具体措施如下：
（1）每年制作职业生涯与兴趣表，作为将来与主管做生涯发展讨论的准备。
（2）个人职业生涯讨论后，主管在其评价规划表上做评估，再依次送给上一级主管、HR部门等。
3. 部门的生涯发展和职位接替计划。其任务在于使员工升迁的潜力与准备能够与公司的需求发展相配合。从公司中最基层的员工到公司的总经理，每位均需接受至少两个阶层管理者的评价。这类评估工作，通常是以部门中主管和其直属部门下属间的会议来进行，以使员工亲眼看到，主管们彼此讨论和规划员工的变化及趋势。
4. 选拔过程的配合。公司内部的配合和选拔过程是以正式和非正式方式来完成的，基于工作的需求和个人的优点，以选择最适当的人做最适当的事。
（1）正式的方式是指绩效评价，系统讨论、部门的生涯发展和接任的规划评价。
（2）非正式的方式则指主管间的谈话和观察员工的绩效与潜能。
三、企业的角色和工作
1. 新闻制造者。公司内部每月发行刊物，列出人数、职位变动表，提供员工各种信息，以及内部生涯变动的安排。
2. 职缺公告和离职职位表，将较低和中层管理阶层的职位给予特别的开放。
3. 生涯机会手册，提供员工每一部门的工作概况，以及各种职位应具备的特定条件等。
4. 工作轮廓，提供更进一步的工作信息，如经过工作分析而制定的工作说明书，说明每项职位的责任、应具备的知识与技能、教育程度、工作经验及在某项技术领域内特定的层次等。员工可根据说明书选择和评估自我的生涯发展。
四、员工自我发展
员工自我发展对于职业生涯目标的实现，具有关键性的作用，具体措施如下：
1. 生涯计划手册：提供个人评估自我的优缺点、价值观、生涯
发展方向，以及制定生涯发展计划的结构性手段等。
2. 生涯策略讲习会：活动的特点是提供机会与各部门的主要人力资源代表和公司的决策者碰面，并讨论与员工生涯相关的问题；活动时间约两天，审查自己可能的职业生涯发展取向，以及达到目标的策略等。
3. 员工培训一览表：公司通过密集的教育与培训计划，协助员工发展其知识与技能，员工培训计划表分季更新，列出培训课程表，课程也包括绩效因素的培训等。
4. 提供员工全部学费的援助计划，促使员工有机会再回到学校接受正式的教育。
5. 在职和职外的发展活动：员工可请求主管人员给予反馈，扮演指导员或培训师的角色，或参加任务团队、专家小组、专业性的组织等，以协助员工发展新的专业知识与技能，并贡献所长。
问： 可口可乐公司施行的职业生涯发展制度是如何开发员工潜能的？
第三节：员工职业生涯管理
职业生涯管理：指个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和，包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容
一、职业变动：有工作轮换；晋升；降职；停滞；解雇和辞职。详见书第104页。
二、施恩的“职业锚”理论：职业锚是指一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观，是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。施恩根据对麻省理工学院毕业生的研究得出八种职业锚。技术/职能型；管理型；创造型；安全型；自主型。详见书第106页。而生活型是指希望工作有弹性，可同时兼顾个人、家庭和职业的需要；服务型是指希望用自己的知识、技巧帮助别人；挑战型是指渴望超越自我，解决别人看来难以解决的问题，战胜强有力的竞争对手。
三、员工职业生涯管理：
理念变化：职业成功标准变为注重心理成就感；雇佣心理契约以增强员工的受雇能力为基础；职业生涯运动模式变为水平运动；学习内容和学习方式就为“学习怎么做”；职业生涯管理主体变为员工个人管理。
角色与匹配详见书P107-108
四、职业发展成功的五个理论
1. “烧开水理论”-----证明存在的过程
要点：经常“添柴”----即不断地努力学习和积累；“水开了再掀锅盖”-----即学习和积累的过程不能急于表现自己，要谦虚和耐得住寂寞，“水开了”再证明自己的存在；别让“沸水”熄灭了“火”----要学会回报与感恩，同时还要再“烧第二锅开水”，准备人生的再次冲刺。
添柴的技术：
能量的获得和积累
柴的大小：
综合素质、基础知识
专业能力、文化素养
火势控制：
不能祸及他人、
要有危机感
柴的数量：
要能理解和消化不能
填鸭式学习、注意能力、
个性和兴趣的结合
柴的形状：
内在美和外在美要统一、
和谐就是美
炭的处理：
要扬弃旧知识、
学习新知识、
给前沿知识留空间
添柴时机：
太快和太慢是相同的错误、
不要失去时机、要有一点
超前意识
2.”绣花理论“----在奉献中发展
要点：寻找资源----为他人作”嫁衣“；打工学艺----不计报酬为给你提供资源或机会的人去工作，同时完成自己在知识、技能、经验和社会关系等方面的资源积累；品牌效应----求得个人人力资本质的飞跃，以获得职业发展的成功。
个人的职业发展
人力资本的积累：
知识、技能、学历
经验、能力、健康
资源的积累：
资金、物质、信息
人际关系、社会资源
品牌的积累：
认可度、知名度、
成熟度、创新性、
前沿性
职业能力的三大积累
3.“马论”----识别并抓住机遇
要点：识马----靠知识、靠见识、靠眼光；跃马----靠技巧、靠魄力、靠勇气；驭马----靠能力、靠技术、靠借势。
4.“红叶子理论”----开发自己的亮点
要点：识别红叶子；发展红叶子；缩小绿叶子。
5.“交点理论”----寻找职业成功的起点
要点：在人生道路上，绝对的平等线是没有的，在远处某个地方总会有交点，不可忽略或放弃任何一件事；对人生的每一件事都须认真去做，认真去把握，努力完成人生的每一次积累；每一个交点，都是职业道路获得成功的新起点，都是过去努力和奉献的积累
第三节案例：金远虑的成功秘决
金远虑是一个成功的职业经理人，现任麦玛尔公司中国区总经理，他在商场上的作为令人刮目相看。金远虑92年才跨出北京大学校门，先后就职于联想、IBM乃至现在的麦玛尔的职业经理人。他认为，他在激烈的职场竞争中，能够运筹帷幄、游刃有余的关键是始终具有明确的自我职业管理的意识。
1.志存高远: 在职业生涯中，必须有一个长远规划。金远虑一踏出校门便决心投身于高科技行业，并将跨国公司的行政总裁或副主席定为自己的职业目标。一个出类拔萃而又力所能及的长远目标，能提供个人职业发展的动力和方向，并避免产生自我的满足感，失去继续进取的动力。 2.以我为主: 千里之行，始于足下。个人职业发展也是如此。从在联想的小有收获，到在IBM的风光独好，以至麦玛尔独占鳌头，金远虑在职业生涯中步步为营。在这里，你必须有远见，知道在每个职业发展阶段，自己真正需要的是什么。金远虑认为大公司整体抗风险能力强，个人抗风险能力弱；而小公司整体抗风险能力弱，个人抗风险能力强。对此，心知肚明，也就能抵御随波逐流的诱惑，在职业发展中独辟蹊径。
3.通权达变: 在变化一日千里的现代社会，随机应变的能力不可或缺。在个人的职业生涯中，必须能适应行业及企业的变化，把握趋势。在职业发展中，也是识时务者为俊杰。
4.打磨能力: 所谓机会只降临有备者之身。个人能力是你在职业发展道路上的立足之本。在创建业绩的同时，切记要使自我能力不断提高。金远虑现在在中欧工商管理学院攻读MBA，并计划在将来攻读法律博士学位。能力渐长，你的职业生涯定能更上一层楼。
问：1.你认为，金远虑自我职业生涯管理的主要经验有哪些？
2.在本案例的启示下，你认为该如何把握自己的职业生涯发展的命运？谈谈你的想法。
第六章：沟通与冲突
本章主要内容是指在组织地运营过程中，许多方面都需要配合、协作，要保证组织拥有良好的人际关系氛围，是所有管理人员包括人力资源管理者的任务。本章从消除人际沟通障碍和妥善解决冲突两个方面阐述如何确保组织的和谐氛围。
第一节：沟
通
1.跟墨子学企业沟通管理
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”
虽然这只是一个很简单的故事，不过从这个故事中，可以给企业的沟通管理一些有益的启示。
请问同学们从这个故事中得到了哪些启示？
启示一：员工应该主动与管理者沟通
启示二：管理者应该积极和部属沟通
启示三：企业忽视沟通管理就会造就无所谓的企业文化
启示四：打破企业无所谓文化的良方就是加强沟通危机防范
启示五：沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除
2.秀才买柴
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才面前。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 请问同学们从此故事中得到什么启示？
【心得】管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
3. 曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？
皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？
最后，有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。请问：这个小故事告诉了我们什么道理？
这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
第二节：人际关系
1. 清朝末年著名学者俞樾在他的《一笑》中，讲过这样一个故事：有个京城的官吏，要调到外地上任。临行前，他去跟恩师辞别。恩师对他说：“外地不比京城，在那儿做官很不容易，你应该谨慎行事。”官吏说：“没关系，现在的人都喜欢听好话，我呀、准备了一百顶高帽子，见人就送他一顶，当不至于有什么麻烦。”恩师一听这话，很生气，以教训的口吻对他的学生说：“我反复告诉过你，做人要正直，对人也该如此，你怎么能这样？”官吏说：“恩师息怒，我也是没有办法的办法。要知道，天底下像您这样不喜欢戴高帽的，能有几位呢？”官吏的话刚说完，恩师就得意地点了点头说：“你说的倒也是。”从恩师的家中出来，官吏对他的朋友说：“我准备的一百顶高帽，现在仅剩九十九顶了！”
请问同学们从此故事中得到什么启示？
2. 偷油喝的老鼠
有3只老鼠结伴去偷油喝。可是油缸非常深，油在缸底，它们只能闻到油的香味，根本喝不到。喝不到油的痛苦令它们十分焦急，但焦急又解决不了问题，所以它们就静下心来集思广益，终于想出了一个办法，就是一只咬着另一只的尾巴，吊下缸底去喝油。它们取得了一致的共识：大家轮流喝油，有福同享，谁都不可以存有独享的想法。
第一只老鼠最先吊下去喝油，它在缸底想：“油只有这么一点点，大家轮流喝一点多不过瘾。今天算我运气好，不如自己痛快地喝个饱。”夹在是中间的第二只老鼠也在想：“下面的油不多，万一让第一只老鼠喝光了，那我岂不是喝西北方吗？我干吗这么辛苦地吊在中间让第一只老鼠独享。我看还把它放了，干脆自己跳下去喝个痛快。”第三只老鼠则在上面想着：“油是那么的少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份？倒不如趁这个时候把它们放了，自己跳到缸底饱喝一顿，才能一解嘴馋。”
于是，第二只老鼠狠心放了第一只老鼠的尾巴，第三只老鼠放了第二只的。它们争先恐后地跳到缸底，浑身湿透，加上脚滑缸深，它们再也逃不出油缸了。
请问同学们从此故事中得到什么启示？
第三节：冲突处理
“肥皂水”哲学
你看见理发师给人刮胡子了吗？他要先给人涂肥皂水。
这是为什么呀？就是为了刮起来使人不疼。
一个关于美国总统柯立芝的故事和一个关于卡耐基的故事
这两个故事得出的启示有：
一个人想永远不与人发生冲突，这是不可能的。对待冲突，有人喜欢妥协退让，不管自己的想法对不对，这种人没有个性，很难在事业获得成功；
有人宁折不弯，结果是与人斗得两败俱伤；
还有一种人像卡耐基与柯立芝一样，崇尚“肥皂水”哲学，懂得以退为进，让对方在一种温情脉脉的情绪中接受他的建议，此种人最可能成就大事业。
小知识点：管理名言
管理的艺术在于沟通的技巧和真诚。
管理就是追求一种调和。
管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的的实施计划和和要求，同时让利益联系你我他。
把自己当成别人，把别人当成自己；把自己当成自己，把别人当成别人。
一切从沟通开始。。。
人性中最本质的需求就是渴望得到尊重和欣赏，就精神生命而言，每个孩子仿佛都是为得到赏识而来到人间的。
管理就是沟通沟通再沟通
沟通是一切成功的源泉！
第七章：绩效管理
本章首先是讲述绩效管理与绩效考核的联系与区别，而绩效管理主要有6个部分：绩效目标拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这六个形成闭环环节。
第一节：绩效管理和绩效考核
1. 定义
绩效管理是指一个管理过程，通过这个持续开放的沟通过程，个人或组织对企业将要达到目标形成共识，同时，推动个人或组织做出有利于该目标达成的行为。
绩效考核：是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。
绩效管理就是管理者和员工双方
（1）就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程
2. 绩效考核在绩效管理中的地位与作用
（1）通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
（2）通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。
（3）从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。
绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段。
联系： 绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为考核，但考核的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考核发现问题、并改进问
小企业人员较少，投入大量成本建立绩效管理体系，不仅在经济上不合适，在管理过程中也会由于人手的缺乏不能保证体系强有力的实施，所以采用绩效考核。
大中型企业建立起合理的组织结构、明确岗位职责，可有效实施绩效管理体系，同时将绩效管理的结果与薪酬、福利、培训等结合运用。
3.传统的绩效考核与绩效管理的区别：
管理过程中的局部环节和手段；一个完整的绩效管理过程
只 出 现 在 特 定 时期；贯穿于日常工作，循环往复进行
回顾过去的一个阶段的成果；具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展
事 后 的 评 价；注重双向的交流、沟通、监督、评价
注重进行绩效结果的评价；侧重日常绩效的提高
注重员工的考评成绩；注重个人素质能力的全面提升
主管人员与员工站到了对立的两面；主管人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系
第一节实例：两 熊 赛 蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果,管理者须细细思量
第二节：以战略为导向的绩效管理体系
一、以战略为导向的绩效管理体系
1. 基本假设：（1）企业价值观念明确，员工认可企业文化
（2）企业战略规划是明确清晰的
（3）企业组织结构设置是合理高效的
（4）企业各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念是理解的
（5）企业已建立分层分类的HRM体系
2. 绩效管理体系模型
战略规划
经营管理目标与计划
考核结果
应用
绩效监控
绩效考核
1
2
3
4
5
6
整一过程，关键绩效指标发挥至关重要作用，在目标体系中，描述目标的是KPI；绩效监控体系中，监控的是一系列的KPI；进行绩效考核中，依据的是KPI达成情况。
二、绩效管理的任务
1．确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。
2．在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。
3．定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。
4．进行员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。
5．为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。
6．激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。
第三节：关键绩效指标体系
一、关键绩效指标体系的概念
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
二、企业绩效评价指标体系的演进过程（随着经营环境的变化经过了以下三个阶段）
经营绩效评价指标体系创新过程（20世纪90年代—）
财务绩效评价时期（20世纪初—90年代）
以销售利润为中心
以投资报酬率为中心
以财务指标为主
成本绩效评价时期（19世纪初—20世纪初）
简单成本
较复杂成本
标准成本
三、关键绩效指标的形成流程
某 研 发 部 门 的 KPI 形 成 流 程
改进以客户为中心的工作
战略
目标
进行更具有创新的研究
部门
目标
新的、有吸引力的产品
部门关键
成功要素
新产品比例新产品销售额
部门关键
绩效指标
管理组报告
四、平衡计分卡详见书P155
财务方面：
利润率
现金流量
收入增长
毛利率
回款率
税后净利润
净现值等
客户方面：
市场份额
用户排名调查
新客户的增加
客户的保有率
客户的满意度
品牌形象识别
服务差错率等
内部业务流程方面：
产品（服务）质量
产品开发/创新
事故回应速度
安全与环境影响
劳动生产率
设计开发周期
生产周期
预测准确率等
学习与成长方面：
提供新服务收入的比例
员工满意度
改善提高效率指数
关键技能的发展
继任计划
领导能力的发展
人均创收
员工建议数
新产品上市的时间等
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第三节案例：绩效考核的怪圈
某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额，店面数量的增长，尽管这样适应了公司初期快速占领市场的需要，但却忽视了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下一周内有三家店面开张的纪录。尽管开店的质量不错，运营状况较好，但货物占压资金较大，超出了原先对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店开进一家大型商场，该店的销售额的确非常大，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得 不经常向总部借款救急。这些状况导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消防队。面对这种失控局面，总部业务出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对各下属部门进行有效授权。
试问：如何改革绩效考核体系，走出该公司绩效考核的怪圈？
绩效考核指标分解如下（指标评分值：1-5分）
财务指标
权重
客户指标
权重
销售额 10% 品牌认知度 5%
净收益 10% 顾客投诉率 4%
现金流量 10% 顾客满意度 2%
人均收益率 4% 顾客忠诚度 2%
总成本 4% 顾客关系
负债 4% 持续时间 2%
负债权益比 4%
开店数量 4%
合计 50% 15%
内部经营指标
权重
学习和成长指标
权重
存货库存天数 4% 平均培训投入 5%
应收账款回收期 3% 员工建议度 5%
顾客数据库 2% 员工满意度 3%
劳动率使用率 2% 内部沟通程度 3%
计划准确性 2% 员工流动比率 2%
退货率 1% 工作环境质量 1%
缺货率 1% 员工学历状况 1%
合计 15% 20%
考核结果的评价意义：得分在3分以下者，未完成任务；在3-3.95分之间者，基本完成任务；在4-4.45分之间者，良好完成任务；在4.5分以上者，优秀完成任务。
第四节: PM实施过程
一、绩效目标体系的建立
1. 目标管理：先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法
2. 目标体系框架图:
X年
X+1年
战略规划
战略规划
公司
KPI指标和
管理要项
KPI指标和
管理要项
公司目标责任书
KPI指标和
管理要项
同上
部门
部门目标责任书
KPI指标和
管理要项
同上
员工
员工考核表
改进
改进
改进
分解
分解
分解
二、绩效监控体系：能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统
1．要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计要求，如实及时的将所应该统计的数据填入要求的统计表中
2．由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者。
3．由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修正，对于一些重要的指标达成共识
一个具体考核实例
销售是企业生存的命脉，如何对销售经理进行考核，很多企业老总陷入困境：若仅从销售收入考核，对于扩大市场占有率有帮助，但容量带来只计销量不计成本；若要求销售经理对利润负责任，则销售经理的独立性太强，总部会逐渐失去对他的控制。如何建立一套机制，既对经理们的业绩考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联。某钢铁公司决定施展三板大斧，来考核销售经理的工作：
1.考核销售经理的五项指标：
销售计划完成率（40分）----衡量销售量的多少
考核销售经理管理的营销人员达标率（20分）---衡量后备力量
销售费用使用率（20分）----提高利润率
信息系统管理（15分）----提高信息透明度
工作态度（5分）----综合软性指标
这个指标体系设计思想是把销售经理的销售业绩指标跟其对市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计来引导其行为。
2.加强销售过程管理。销售管理要结果和过程并重。所谓结果，就是上面所说的指标体系。而销售过程主要是每周进行销售总结，也就是召开销售周会。由于销售经理是分布在各地的，根据不同的情况，可以采用多种方式：
实体会议，将全部销售经理从各地召回到总部开会
电话会议，总公司直接询问销售经理有关情况
发电子邮件，要求各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格
通过每周销售例会，从中发现问题，找出难点。如果销售经理解决不了的，公司总部、公司市场部都可以提供支持。如果发现某个销售经理出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。
现在，优秀的公司对销售人员的工作过程都已经控制到每天了，对销售经理还控制到每周，这样就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。
3.将考核与销售经理个人发展相结合。总公司在进行考核时，要求将考核和销售经理的个人职业生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是促进个人和公司共同成长。
三、绩效考核的实施
（一）绩效考核的意义、作用、特点。
意义：绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段；绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径。最终目标是获取竞争优势；根本目的是改善业绩；直接目的是找出差距。
作用与特点详见书P141-143
（二）绩效考核的主体
传统观点的主体是上级主管
1. 现代观点是360度绩效反馈:是指员工的绩效不只是他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。
2. 360度评估的好处：有利于被评估者的职业生涯发展，通过多人多方面的评估，可更客观地认识自己，更加有针对性地设计自己的职业生涯，并注意扬长避短；有利于员工发展体系的完善和加强，企业可清楚地了解不同层次，不同体系的员工在核心能力方面的总趋势；有利于企业文化和价值观的统一，通过评估，无形之中迫使企业的每一个员工都清楚地了解公司的期望和要求，并能够用自己的言行去实践公司的文化和价值观，使企业形成良好的企业文化氛围。
3. 360度评估实施中可能遇到的障碍：评估者的心态和角色，评估者有“做老好人，感情用事，公私不清，怕打击报复”的心态；评估内容与过程的复杂性、保密性，评估内容和过程过于复杂，需消耗评估者太多的耐心与精力，会影响评估质量，保密工作要做好，否则员工意识到自己的意见会让被评估者知晓；评估结果的运用不合理，尤其是与个人利益相关的运用，若不为大多数人接受必受阻碍。
4. 进行360度评估的条件：良好的组织氛围，360度评估是一个企业各层次的员工都要参与的系统的项目，能不能公正地去评价别人，能不能真诚接受别人的意见，不仅是一个心态问题，根本在于企业的组织氛围和沟通文化；评估目的是为员工发展，帮助员工自我认识，设计更适合的职业生涯设计，企业给以培养、帮助员工成长；公正的评估环境，必须保持公司和保密性，反馈结果时只能是直接上级与被评估者一对一面对面的反馈；有效的实施工具。
（三）绩效考核的过程
1. 确定绩效标准： SMART
台风与考评标准:如果甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会很大，比如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算了。 当管理者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的努力水平就会下降。
手表与考评标准:如果你有一块手表，你能很肯定现在的时间，如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示时间的信心。同理，对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定。对于初创或成长性企业来说，企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下管理者可以建立相对绩效，即在组织内部对员工排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好，而是在那场比赛中甲战胜了乙。
2. 绩效考核的准确性：效度、信度（见书P148-149)
（四）绩效考核的方法：详见书第150—155页
（五）绩效考核面谈（绩效沟通）
1.作用：对组织：沟通的作用；反馈的作用；审视工作的作用；激励的作用；纠正失误的作用；调整的作用。对员工：增强员工的参与感；增强员工对组织的归属感；使员工明确未来的工作目标；提高员工对组织的满意感。
2. 绩效沟通十忌：忌面无表情；忌不耐烦的动作；忌盛气凌人、不宜交叉胳膊和腿；忌随意打断下属的说话；忌少问多讲；忌用“你”沟通；忌笼统反馈；忌对人不对事；忌指手划脚地训导；忌泼冷水。
3. 绩效结果的运用：绩效结果与薪酬奖励；绩效结果与培训开发；绩效结果与生涯发展；绩效结果与解雇。
四、绩效考核中的角色
公司人力资源部-------------- 考核制度的制定
人力资源部与各部门-------- 考核制度的细化
（考核的部门特色）
HR与管理者的共同责任-----
绩效标准的建立
（落实到具体职位）
各级管理者---------------------绩效管理的实施
（计划、观察、评价、辅导、沟通）
若老总对HR经理说这个月你花些时间、下大功夫进行绩效考核？请问这位老总犯了哪些错误？
第四节案例：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑： 1.工作安排不写不单是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务； 2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关； 3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……
这是一个典型的因绩效评估结果而造成的纠纷：林某——绩效
评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
请问：赵董事长应如何消除林某的怨气呢？是什么原因产生了这次纠纷？对今后的绩效考核工作有哪些启示？
矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多的支持，这使得朱某增加了管理的信心。同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。
启示：一、绩效管理应注重沟通与反馈：绩效管理中的6个部分：绩效目标拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这六个环节形成闭环。
二、注重对考评者绩效管理的培训：考评者对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性；是绩效管理中种种疑问的最终解释者。
三、保持畅通的绩效沟通渠道：员工对考核结果是敏感的。
补充：绩效考核中有争论的几个问题：
1．绩效考核是考核绩效还是考核素质？
2．到底该由谁来执行考核？
3．绩效考核到底以多少频度为宜？
4．绩效考核的结果能决定晋升？
第八章：员工培训
员工的素质是企业的基础，招聘到了合格的员工并不等于拥有了优秀的人才，为了使企业在竞争中始终立足于不败之地，企业就必须进行员工培训，开发员工的潜力，将员工造就成优秀的人才。培训需要投入时间和经费，但是，有效的员工培训会给企业带来更大的产出，甚至重新塑造整个企业。培训是很“贵”的，但是不培训则更贵。21世纪企业之争是人才的竞争，从某种意义上说，又是企业培训的竞争，培训成为企业是否重视人才的重要标志。国内企业每年人均脱产培训时间为18小时，投入不少，但效果却不好，归因于没有所谓的培训体系、方法和艺术，即要有适合本企业的培训之道。第一节：员工培训概述
1. 定义：是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动
2. 培训的意义：有利于实现组织的发展目标；有利于实现员工个人的发展目标；作为普通学校教育的补充和延续；完善企业文化。
3. 培训开发系统是企业HRM体系的子系统，是重要组成部分：
员工培训
员工职业生涯
实现组织的发展战略
人力资源需求
人力资源计划
绩效
评估
任职资格管理体系
薪酬与福利
4. 我国学者彭剑锋教授：提出HR培训与开发的系统模型，主要以企业战略与核心能力为导向的培训开发系统。
企业战略与经营要求
培训开发战略
运营层面
课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等
培训管理制度（课程开发、教材管理、
师资管理、计划管理、经营管理等）
资源层面
制度层面
培训需求分析
培训计划
培训实施
培训效果评估
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两大核心：企业战略与经营目标；员工职业发展需求
三个层面：制度层面；资源层面；运营层面
四大环节：描述企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动必须经过的一系列程序步骤。
企业的前途通过对员工的培训来保障—德国西门子公司
举例：西门子公司坚持由公司自己来培养和造就人才，由早先车间培训到各类专门培训学校、专业培训老师。在国外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设50余种专业；全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习多达15万人。公司每年投资6亿——7亿马克用于培训及购置最先进的培训设备。培训课程涵盖了业务技能、交流能力和管理能力等，增强了企业与员工的执行力和竞争力。
第一节案例：松下幸之助的培训之道
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇郡宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以自松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉现代管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪比较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下能够实现高效率管理的前提。
在如何培养人才上，松下有自己的独到见解：
1.注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样人格培养也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。
2.注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
3.要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，没有正确的价值判断，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。不过，培养员工正确的判断能力，不是件简单的事。但是，只要随时养成判断价值的意识，就会有准确的判断，这样做事时就能尽量减少失败。在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法做比较，从而想出更好的方式，做最妥善的决定。所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究什么才是正确的价值判断。
4.训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎不足挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界，人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。所以这种体贴而用心的表现，看起来微不足道，其实是至关重要的。
5.培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。
6.重视知识与人才相结合。知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”说明知识分子往往是弱者，容易陷于自己知识的格局内，划地自限，缺乏迎战困难、打破陈规的精神，以至于无法成大功立大业。松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁、分工很细、公司的工作项目也越来越复杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在这方面，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识才会成为巨大的力量。松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。
7.恶劣环境促使成功。松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性，仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，
给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身；教育的中心，是培养一个人的人格，至于知识、技术之类，可以说是教育的附属。
一个具有良好人格的人，工作条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
适才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才；人才活用，即通过对人的配置、信任和升迁，调动人才自动自发工作的精神。
问：1.企业的培训关键是观念的培训，也就是使员工接受公司的理念，并能在统一的理念下工作。请问松下电器在培训中向员工传输的理念是什么？
2.你是如何看待培训的意义？
第二节：有效培训系统的设计
一、开展培训需求评价：即确定是否有必要培训的一个过程
培训的原因或
“压力点”
培训背景是什么
结果
•法律法规
•基本技能缺乏
•绩效不佳
•新技术
•顾客要求
•新产品
•更高的绩效标准
•新工作
组织分析
人员分析
任务分析
§受训者需学到什么
§谁接受培训
§培训的类型
§培训的频率
§外部购买还
是自己设计
§进行培训还
是采取其他
HR措施或工作
重新设计
培 训 需 求 评 价 程 序
1. 组织分析：确定培训是否与公司战略目标相符以及是否能够与公司愿意在培训上花费的时间与金钱保持一致。
（1）上级和同事的支持。培训取得成功的关键要素在于：受训者的上级及其同事对于受训者参加培训活动要持有一种积极的态度，帮助受训者将所学知识运用到工作实践中。
（2）公司战略：要做到以下三点：通过确认现行企业经营战略来确保公司在培训活动方面分配足够的预算；确保雇员得到相关主题的培训；确保雇员所受到的培训数量是恰当的。
（3）培训资源。企业有必要弄清楚自己是否有充足的预算、时间和专业人员进行培训。
如一家公司正在对其下属的一家工厂里安装计算机的制造设备，它可以采取哪三种方法解决懂计算机雇员的需求问题？
2. 人员分析：帮助管理者确定培训是否合适以及哪些雇员需接受培训
个人特征：
能力和技能
态度和动机
file:///C:/Users/VINCEN~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif投入：
理解为什么要做
必要的资源（设备等）
操作的时机
产出：
判定良好绩效的标准
结果：
做工作的正面结果或者动力
做工作的少数负面结果
反馈：
有关如何做好工作的频繁且
具体的反馈
影响员工的绩效和学习行为的因素
3. 任务分析：它所得出的结果是对工作活动所进行的描述，其中包括雇员所要完成的工作任务以及成功地完成这些任务所需的知识、技能和能力。
任务分析分为四个步骤：
（1）选择需要被分析的工作
（2）通过与有经验的雇员、他们的上级管理者进行访谈和观察，得出当前工作岗位上需履行的任务的初步清单。
（3）查证或者确认初步列出的任务清单。
（4）确定成功地完成每一项任务所需的知、技能或能力。可通过访谈或问卷调查法搜集。
第二节案例：一次徒劳无功的培训
李先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了李先生的全员培训计划。李先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。
培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是李先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而李先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？李先生百思不得其解，“不应该呀，在当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀？
为什么这次培训成了“走过场”呢？
二、确保雇员做好接受培训的准备
培训的准备程度：一是雇员是否具备为了学习培训内容并且将其运用到工作之中所必须具备的一些个人特征；二是工作环境是否有助于学习且不妨碍工作的业绩。
管理人员应当确保员工的学习动机尽可能地高
学习动机是指受训者学习培训内容愿望强烈程度
三、创造一个学习的环境
1．员工需要明白自己为什么要学习：培训目标
如对零售行业的售货员所进行的顾客服务培训中，它的培训目标可能是：在培训结束之后，雇员应当能够用简短的道歉（不超过10个字）所有发火的顾客表达自己对他的关注（绩效），并且必须在顾客停止讲话之后（标准）再开口说话，而且无论顾客有多么生气（条件）
2．员工需要将自己的工作经验作为学习的基础
3．员工需要得到反馈
4．员工需要通过观察和与他人的互动来学习：如形成演练群体
5．员工需要得到协调和组织得很好的培训：如全程培训管理
四、培训方法的选择
1. 演示法：课堂讲解；远程学习；视听技术。
2. 专家授课法：在职培训；情景模拟；商业游戏和案例研究；行为塑造；交互式视频；互联网上的培训；探险学习法；团队培训法；行动学习法。
五、培训成果的转化：将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的一个过程。
培训成果的转化需要有：转化的气氛、技术的支持、管理者的支持、同事的支持、自我管理的能力、运用所学技能的机会。
六、培训效果评估
美国著名学者柯克帕特里克教授提出的四层次框架体系：
反应层次：评价受训者对培训计划的反应，主要利用调查问卷来进行测定。
学习层次：评价受训者与受训前相比，是否学习到了预期应学到的知识和技能，是否改善了态度。
行为层次：可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估。
结果层次：评估培训对组织整体的影响，如组织业绩是否有了提高、管理是否更加有序等等。
七、员工的培训种类
1．员工职业生涯发展的培训：新员工入门培训和上岗培训；员工上岗后的适应性培训；员工转岗的培训；专业技术人员培训；管理人员的培训；员工退休前的培训。
2．员工的专门项目培训：转变观念的培训；专项技术的培训；专项管理的培训。
3．网络培训。
补充 ：员工违约引发劳动争议
案例1：小李2000年进入某公司任技术部门的工程师，并签订了为期三年的劳动合。由于小李工作表现很突出，01年12月公司安排他到加拿大参加一个产品维修培训。
当时，小李与单位签订了一个担保协议，由小李的妻子为他赴加拿大培训提供担保，作为小李的经济保证人。其中约定，若小李参加培训后继续为公司工作未满三年辞职，小李的妻子应负担保责任，赔偿公司为小李培训而支付的全部费用5万元，培训责任可按小李进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满1年的赔偿80%，以后每工作满1年，递减20%，直至服务期满不再承担赔偿责任。
小李回国后，于02年5月辞职离开单位，该公司就根据当初签订的协议要求小李赔偿4万元的违约金。小李认为公司的要求不合理，认为公司为支付的全部培训费用其实只有来回的差旅费和津贴，而且担保协议也是该公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有签字的份，所以不愿意赔偿公司要求的4万元。双方就此诉至当地劳动争议仲裁委员会。结果？
案例2：有一家电讯公司，为了不断提高自己的竞争能力，改善员工的工作绩效，尽可能地给员工提供了各种培训机会，同时，为了使受训的员工能够为企业服务一定的期限，在与员工的劳动合同中明确规定了培训服务期，否则，培训费用按五年时间予以折抵。有一年，因为要引进国外生产线，按购买协议约定选派三名工程师到英国参加设备维护及维修培训。一年半后，其中一名受训员工要求调离，为此公司要求其支付被派出国学习的全部费用。因数额太大，协商无效，公司将员工起诉到了当地劳动争议仲裁委员会。公司向仲裁委员会提供了劳动合同及出国的费用凭证。经过案件调配，因电讯公司拿不出一张标有培训字样的支出凭证。故裁决电讯公司按国家有关规定为那位员工办理了离职手续，员工不承担履行培训服务期及赔偿培训费用的义务，企业败诉。
案例3：林某03年10月应聘进入A公司，签订了5年期的劳动合同，并约定了6个月的试用期。
03年12月，公司派林某去日本接受为期3个月的技术培训，并与林某签订了一份《培训协议》。协议约定林某在培训结束之后，必须为企业服务5年（服务期起始时间与劳动合同相同）；如在服务期内辞职，须赔偿培训费用5万元。
04年2月，林某完成培训回到公司，很快提出辞职。公司要求林某按《培训协议》赔偿公司的培训费，但被拒绝。公司向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求林某赔偿培训费。结果呢？
第九章：员工激励
员工的工作绩效，不仅取决于员工的工作能力，还取决于员工的工作积极性。为提高员工的工作绩效，从调动员工工作积极性入手，更加有意义。员工激励的核心职能正是如何调动员工的工作积极性，在今天的人力资源管理领域，激励正在被广泛地运用着，本章将着重从理论和实践两个角度阐述激励的原理以及激励的方法。
第一节：激励概述
一、定义：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
受激励者角度：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，即动机。（心理状态）
激励者的角度：调动人的积极性的过程。（管理工作）
二、激励的一般过程模式
需要未满足：不平衡的内部情况1
寻求和选择满足需要的战略2
重新评价和估计需要6
面向目标的行为和绩效3
绩效评价4
激励：奖励和惩罚5
满足7
第二节：激励理论
马斯洛需要层次理论
需要激励理论
麦格雷戈X、Y理论
（激励源）
赫兹伯格双因素理论
奥尔德弗ERG理论
麦克利兰的需要理论
亚当斯公平理论
过程激励理论
斯金纳强化理论
（运行机理）
目标设置理论
佛隆期望理论
一、马斯洛需要层次理论
1. 主要观点：
（1）人的最迫切的需要是激励起人的行为的原因和动力。某一阶段的需要是主导的
（2）激励是一种状态，它是联系发展动态的，低层次需要会向高层次演变。
（3）每个人都有五种需要。
2. 对层次理论的评价
（1）揭示了人们需要的基本层次和需要结构，使人们对行为认识更加深刻。
（2）把人看成是完全自私的，只讲个人需要，不讲社会需要。
（3）人的需要并不是完全按照高低层次关系递进的。
（4）当高层次需要得不到满足的时候，人们往往转向低层次需要。
二、奥尔德弗ERG理论
生存：人在衣、食、住、行等方面的物质需要，通 过钱才能满足。 Existence
相互关系：个人在工作环境中与他人之间的人际关系。Relatedness
成长： 个人在事业上、前途方面的发展。Growth
2. ERG理论观点
（1）主导需要可以多元，
（2）主导需要可以柔性排序
（3）“挫折——倒退”现象的存在：高不成、低更就
3. ERG理论的评价与借鉴
（1） ERG理论更能反映个体差异的实际
（2）防止“挫折——倒退”现象与反腐败
（3）利用“挫折——倒退”现象与激励补偿
问： 马斯洛需要层次理论与ERG理论的异同点有哪些？
三、麦克利兰的成就需要理论
1. 强调组织背景下，管理者最应注重个体的三种需要：成就、权力、合群。
成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。
权力需要：影响和控制其他人的欲望。
合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。
2. 各种需要者的特点
成就需要者：喜欢个人努力与个人绩效因果关系，强的工作，独立责任、风险适度、
有反馈的工作。
权力需要者：好影响人、关心权威>关心业绩。
合群需要者：友爱与合作的工作环境。
3. 麦克利兰需要理论的结论
（1）具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度冒险性的工作环境。
（2） 高成就需要的人不一定就是一个优秀管理者，尤其是在一个大组织中
（3）合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。
（4）已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要（成就感训练）
四、赫兹伯格双因素理论
1. 双因素理论
（1）按对满意度的影响方式划分
保建因素：公司政策和行政管理、监督、人际关系、工作条件、薪金、个人生活、地位、安全（有则没有不满意；无则不满意）
激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长（有则满意；无则没有满意）
据“赫兹伯格”的观点：带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关或截然不同的，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，而不定有激励作用。
五、期望理论
1. 内容：一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
2. 表达式： M= E * V M：激励强度 E: 期望值：能否成功、能否被公正评价、能否被奖励 V：效价：报酬多少、报酬有吸引力吗？
M值若为负数，则无激励作用
若为正数，则可以起到激励作用
3. 激励的关键：三个关系与三个问题
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人目标
(1) 三个关系：努力——绩效关系；绩效——奖励关系；奖励——个人目标关系
（2）三个问题：付出的努力能否取得成功并被如实评估？良好的绩效评估能否得到相应奖励？奖励是否是我所需？
问：列出你真正喜欢的三项活动（如打网球、读小说、逛商店），然后列出你真正不喜欢的三项活动（如看足球、
打扫房间、跑步），应用期望模型分析你的回答，以评价为什么一些活动能激发你的努力而其他的却不能？
六、亚当斯公平理论
1. 个体报酬的相对值公平度影响其激励水平
产出/投入比较
感
觉
对 其 行 为 影 响
OPP/IPP=OPL /IPL 公 平
保持投入
OP /IP=OC/ IC 公 平
保持投入
OPP/IPP <OPL IPL 辞职、减少努力
OP /IP <OC IC
不公平 降低质量增加产量
改变对组织的良好看法改变比较对象
OPP/IPP >OPL /IPL
不认为过高
维持投入、改变自我认
知或对他人的认知
OP /IP >OC/ IC
认为过高
增加努力
主动要求减少报酬
OPP：自已现在报酬 OPL：自己过去报酬
IPP：自己现在投入 IPL：自己过去投入
OP：自 己报酬 OC：他人报酬
IP ：自己投入 IC：他人投入
2. 公平感的细化
分配公平：可见报酬量与分配的公平程度；更多影响个体绩效与满意度
程序公平：报酬确定程序的公平程度;更多影响群体与组织绩效及满意度
3. 如何保证企业分配的公平性
（1）企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。
（2）奖酬制度要有民主性与透明性。
（3）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。
4.亚当斯的公平理论在企业管理中的应用
（1）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度
（2）在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。
（3）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。
问：薪酬保密制度会减少员工的不公平感吗？（从正反两面考虑，至少五点）
第三节：激励理论的典范实践
一、目标管理：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的、可衡量的(Management By Objectives)
目标管理有4个组成成分：目标具体性、参与决策制定、明确的时间规定、绩效反馈。
二、质量圈：是由8个~10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。(Quality Circle
三、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。
四、可比较价值：认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论这些工作的内容是否相同。依据四个准则对工作进行评估和打分：技能、努力、责任和工作环境，不考虑外部市场因素。
五、弹性工作时间。上班时间可灵活调整，不再是朝九晚五的时间安排。
六、工作丰富化：在工作丰富化里，是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。一项工作可以通过多样化来使它丰富起来：如让员工参与管理，给员工更多自由，员工得到反馈，员工决定工作环境的改变等。
问：上述六种典范实践都分别与哪些激励理论相联系？
第十章：员工薪酬
员工薪酬是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的主要体现，员工薪酬与员工的物质利益和工作绩效密切相关，也与劳动力市场关系和市场价格密切相关。因此，员工薪酬管理一直是人力资源管理的一项主要内容。通过员工薪酬系统的作用，保障员工的物质利益、调动员工的劳动积极性和工作创造性，吸引人才并稳定人才，保证企业的长期效益和长期发展。每个人在市场的价值，好似一个铜板的两面，一面是你的学历、背景、努力、能力等；另一面则是你的薪资价值，若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失来改变这种差异。
第一节：员工薪酬概述
一、员工薪酬的概念
1.美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇薪酬管理的角度下定义：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
2.美国薪酬管理专家约瑟夫•J•马尔托奇奥在其所著的《战略薪酬》一书中将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬。
3.员工薪酬是指员工从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳或回报。
二、薪酬的构成
企业总体薪酬包括经济的和非经济的,而经济的又有直接的薪酬和间接的薪酬;非经济的又有工作的本身、工作特征、组织特征。
但在研究薪酬管理中，仍将注意力集中于企业的经济性报酬安排上
1．基本薪酬（Base pay)
2．绩效薪酬（Merit pay)
3．奖金（Incentive pay)
注：奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时与员工在组织中的位置和价值有关。
奖金与绩效加薪差别在于：奖金并不成为基本薪酬永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。
4．津贴（Allowance)
5．股权（Stock): 员工持股计划和股票期权计划
小知识点：IBM的薪酬构成
作为一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的完善，以增强企业对优秀人才的吸纳、保留和激励的能力。其薪酬主要由以下部分构成：
基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持。
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
休假津贴——为员工报销休假期间的费用。
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工
的贡献。
销售奖金——销售及技术人员在完成销售任务后的奖励。
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
三、关于薪酬的几种不同的视角
（一）经济学的视角：将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格
1. 劳动力市场的供求均衡理论
S
D
W
L
L*
W*
从需求看：工资取决于劳动的边际生产率。
从供给看：工资取决于劳动力生产成本与劳动负效用。
此理论无法解释劳动者之间由于非市场因素所造成的工资差距。
2. 人力资本理论：工资水平主要取决于每个员工自身所拥有的人力资本的存量
注：人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现在劳动者身上，表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康状况等。
劳动者之间在所提供劳动方面的异质性
员工职业生涯
实现组织的发展战略
人力资源需求
人力资源计划
绩效
评估
任职资格管理体系
薪酬与福利
4. 我国学者彭剑锋教授：提出HR培训与开发的系统模型，主要以企业战略与核心能力为导向的培训开发系统。
企业战略与经营要求
培训开发战略
运营层面
课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等
培训管理制度（课程开发、教材管理、
师资管理、计划管理、经营管理等）
资源层面
制度层面
培训需求分析
培训计划
培训实施
培训效果评估
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两大核心：企业战略与经营目标；员工职业发展需求
三个层面：制度层面；资源层面；运营层面
四大环节：描述企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动必须经过的一系列程序步骤。
企业的前途通过对员工的培训来保障—德国西门子公司
举例：西门子公司坚持由公司自己来培养和造就人才，由早先车间培训到各类专门培训学校、专业培训老师。在国外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设50余种专业；全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习多达15万人。公司每年投资6亿——7亿马克用于培训及购置最先进的培训设备。培训课程涵盖了业务技能、交流能力和管理能力等，增强了企业与员工的执行力和竞争力。
第一节案例：松下幸之助的培训之道
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇郡宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以自松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉现代管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪比较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下能够实现高效率管理的前提。
在如何培养人才上，松下有自己的独到见解：
1.注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样人格培养也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。
2.注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
3.要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，没有正确的价值判断，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。不过，培养员工正确的判断能力，不是件简单的事。但是，只要随时养成判断价值的意识，就会有准确的判断，这样做事时就能尽量减少失败。在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法做比较，从而想出更好的方式，做最妥善的决定。所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究什么才是正确的价值判断。
4.训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎不足挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界，人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。所以这种体贴而用心的表现，看起来微不足道，其实是至关重要的。
5.培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。
6.重视知识与人才相结合。知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”说明知识分子往往是弱者，容易陷于自己知识的格局内，划地自限，缺乏迎战困难、打破陈规的精神，以至于无法成大功立大业。松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁、分工很细、公司的工作项目也越来越复杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在这方面，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识才会成为巨大的力量。松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。
7.恶劣环境促使成功。松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性，仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，
给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身；教育的中心，是培养一个人的人格，至于知识、技术之类，可以说是教育的附属。
一个具有良好人格的人，工作条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
适才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才；人才活用，即通过对人的配置、信任和升迁，调动人才自动自发工作的精神。
问：1.企业的培训关键是观念的培训，也就是使员工接受公司的理念，并能在统一的理念下工作。请问松下电器在培训中向员工传输的理念是什么？
2.你是如何看待培训的意义？
第二节：有效培训系统的设计
一、开展培训需求评价：即确定是否有必要培训的一个过程
培训的原因或
“压力点”
培训背景是什么
结果
•法律法规
•基本技能缺乏
•绩效不佳
•新技术
•顾客要求
•新产品
•更高的绩效标准
•新工作
组织分析
人员分析
任务分析
§受训者需学到什么
§谁接受培训
§培训的类型
§培训的频率
§外部购买还
是自己设计
§进行培训还
是采取其他
HR措施或工作
重新设计
培 训 需 求 评 价 程 序
1. 组织分析：确定培训是否与公司战略目标相符以及是否能够与公司愿意在培训上花费的时间与金钱保持一致。
（1）上级和同事的支持。培训取得成功的关键要素在于：受训者的上级及其同事对于受训者参加培训活动要持有一种积极的态度，帮助受训者将所学知识运用到工作实践中。
（2）公司战略：要做到以下三点：通过确认现行企业经营战略来确保公司在培训活动方面分配足够的预算；确保雇员得到相关主题的培训；确保雇员所受到的培训数量是恰当的。
（3）培训资源。企业有必要弄清楚自己是否有充足的预算、时间和专业人员进行培训。
如一家公司正在对其下属的一家工厂里安装计算机的制造设备，它可以采取哪三种方法解决懂计算机雇员的需求问题？
2. 人员分析：帮助管理者确定培训是否合适以及哪些雇员需接受培训
个人特征：
能力和技能
态度和动机
file:///C:/Users/VINCEN~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif投入：
理解为什么要做
必要的资源（设备等）
操作的时机
产出：
判定良好绩效的标准
结果：
做工作的正面结果或者动力
做工作的少数负面结果
反馈：
有关如何做好工作的频繁且
具体的反馈
影响员工的绩效和学习行为的因素
3. 任务分析：它所得出的结果是对工作活动所进行的描述，其中包括雇员所要完成的工作任务以及成功地完成这些任务所需的知识、技能和能力。
任务分析分为四个步骤：
（1）选择需要被分析的工作
（2）通过与有经验的雇员、他们的上级管理者进行访谈和观察，得出当前工作岗位上需履行的任务的初步清单。
（3）查证或者确认初步列出的任务清单。
（4）确定成功地完成每一项任务所需的知、技能或能力。可通过访谈或问卷调查法搜集。
第二节案例：一次徒劳无功的培训
李先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了李先生的全员培训计划。李先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。
培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是李先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而李先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？李先生百思不得其解，“不应该呀，在当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀？
为什么这次培训成了“走过场”呢？
二、确保雇员做好接受培训的准备
培训的准备程度：一是雇员是否具备为了学习培训内容并且将其运用到工作之中所必须具备的一些个人特征；二是工作环境是否有助于学习且不妨碍工作的业绩。
管理人员应当确保员工的学习动机尽可能地高
学习动机是指受训者学习培训内容愿望强烈程度
三、创造一个学习的环境
1．员工需要明白自己为什么要学习：培训目标
如对零售行业的售货员所进行的顾客服务培训中，它的培训目标可能是：在培训结束之后，雇员应当能够用简短的道歉（不超过10个字）所有发火的顾客表达自己对他的关注（绩效），并且必须在顾客停止讲话之后（标准）再开口说话，而且无论顾客有多么生气（条件）
2．员工需要将自己的工作经验作为学习的基础
3．员工需要得到反馈
4．员工需要通过观察和与他人的互动来学习：如形成演练群体
5．员工需要得到协调和组织得很好的培训：如全程培训管理
四、培训方法的选择
1. 演示法：课堂讲解；远程学习；视听技术。
2. 专家授课法：在职培训；情景模拟；商业游戏和案例研究；行为塑造；交互式视频；互联网上的培训；探险学习法；团队培训法；行动学习法。
五、培训成果的转化：将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的一个过程。
培训成果的转化需要有：转化的气氛、技术的支持、管理者的支持、同事的支持、自我管理的能力、运用所学技能的机会。
六、培训效果评估
美国著名学者柯克帕特里克教授提出的四层次框架体系：
反应层次：评价受训者对培训计划的反应，主要利用调查问卷来进行测定。
学习层次：评价受训者与受训前相比，是否学习到了预期应学到的知识和技能，是否改善了态度。
行为层次：可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估。
结果层次：评估培训对组织整体的影响，如组织业绩是否有了提高、管理是否更加有序等等。
七、员工的培训种类
1．员工职业生涯发展的培训：新员工入门培训和上岗培训；员工上岗后的适应性培训；员工转岗的培训；专业技术人员培训；管理人员的培训；员工退休前的培训。
2．员工的专门项目培训：转变观念的培训；专项技术的培训；专项管理的培训。
3．网络培训。
补充 ：员工违约引发劳动争议
案例1：小李2000年进入某公司任技术部门的工程师，并签订了为期三年的劳动合。由于小李工作表现很突出，01年12月公司安排他到加拿大参加一个产品维修培训。
当时，小李与单位签订了一个担保协议，由小李的妻子为他赴加拿大培训提供担保，作为小李的经济保证人。其中约定，若小李参加培训后继续为公司工作未满三年辞职，小李的妻子应负担保责任，赔偿公司为小李培训而支付的全部费用5万元，培训责任可按小李进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满1年的赔偿80%，以后每工作满1年，递减20%，直至服务期满不再承担赔偿责任。
小李回国后，于02年5月辞职离开单位，该公司就根据当初签订的协议要求小李赔偿4万元的违约金。小李认为公司的要求不合理，认为公司为支付的全部培训费用其实只有来回的差旅费和津贴，而且担保协议也是该公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有签字的份，所以不愿意赔偿公司要求的4万元。双方就此诉至当地劳动争议仲裁委员会。结果？
案例2：有一家电讯公司，为了不断提高自己的竞争能力，改善员工的工作绩效，尽可能地给员工提供了各种培训机会，同时，为了使受训的员工能够为企业服务一定的期限，在与员工的劳动合同中明确规定了培训服务期，否则，培训费用按五年时间予以折抵。有一年，因为要引进国外生产线，按购买协议约定选派三名工程师到英国参加设备维护及维修培训。一年半后，其中一名受训员工要求调离，为此公司要求其支付被派出国学习的全部费用。因数额太大，协商无效，公司将员工起诉到了当地劳动争议仲裁委员会。公司向仲裁委员会提供了劳动合同及出国的费用凭证。经过案件调配，因电讯公司拿不出一张标有培训字样的支出凭证。故裁决电讯公司按国家有关规定为那位员工办理了离职手续，员工不承担履行培训服务期及赔偿培训费用的义务，企业败诉。
案例3：林某03年10月应聘进入A公司，签订了5年期的劳动合同，并约定了6个月的试用期。
03年12月，公司派林某去日本接受为期3个月的技术培训，并与林某签订了一份《培训协议》。协议约定林某在培训结束之后，必须为企业服务5年（服务期起始时间与劳动合同相同）；如在服务期内辞职，须赔偿培训费用5万元。
04年2月，林某完成培训回到公司，很快提出辞职。公司要求林某按《培训协议》赔偿公司的培训费，但被拒绝。公司向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求林某赔偿培训费。结果呢？
第九章：员工激励
员工的工作绩效，不仅取决于员工的工作能力，还取决于员工的工作积极性。为提高员工的工作绩效，从调动员工工作积极性入手，更加有意义。员工激励的核心职能正是如何调动员工的工作积极性，在今天的人力资源管理领域，激励正在被广泛地运用着，本章将着重从理论和实践两个角度阐述激励的原理以及激励的方法。
第一节：激励概述
一、定义：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
受激励者角度：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，即动机。（心理状态）
激励者的角度：调动人的积极性的过程。（管理工作）
二、激励的一般过程模式
需要未满足：不平衡的内部情况1
寻求和选择满足需要的战略2
重新评价和估计需要6
面向目标的行为和绩效3
绩效评价4
激励：奖励和惩罚5
满足7
第二节：激励理论
马斯洛需要层次理论
需要激励理论
麦格雷戈X、Y理论
（激励源）
赫兹伯格双因素理论
奥尔德弗ERG理论
麦克利兰的需要理论
亚当斯公平理论
过程激励理论
斯金纳强化理论
（运行机理）
目标设置理论
佛隆期望理论
一、马斯洛需要层次理论
1. 主要观点：
（1）人的最迫切的需要是激励起人的行为的原因和动力。某一阶段的需要是主导的
（2）激励是一种状态，它是联系发展动态的，低层次需要会向高层次演变。
（3）每个人都有五种需要。
2. 对层次理论的评价
（1）揭示了人们需要的基本层次和需要结构，使人们对行为认识更加深刻。
（2）把人看成是完全自私的，只讲个人需要，不讲社会需要。
（3）人的需要并不是完全按照高低层次关系递进的。
（4）当高层次需要得不到满足的时候，人们往往转向低层次需要。
二、奥尔德弗ERG理论
生存：人在衣、食、住、行等方面的物质需要，通 过钱才能满足。 Existence
相互关系：个人在工作环境中与他人之间的人际关系。Relatedness
成长： 个人在事业上、前途方面的发展。Growth
2. ERG理论观点
（1）主导需要可以多元，
（2）主导需要可以柔性排序
（3）“挫折——倒退”现象的存在：高不成、低更就
3. ERG理论的评价与借鉴
（1） ERG理论更能反映个体差异的实际
（2）防止“挫折——倒退”现象与反腐败
（3）利用“挫折——倒退”现象与激励补偿
问： 马斯洛需要层次理论与ERG理论的异同点有哪些？
三、麦克利兰的成就需要理论
1. 强调组织背景下，管理者最应注重个体的三种需要：成就、权力、合群。
成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。
权力需要：影响和控制其他人的欲望。
合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。
2. 各种需要者的特点
成就需要者：喜欢个人努力与个人绩效因果关系，强的工作，独立责任、风险适度、
有反馈的工作。
权力需要者：好影响人、关心权威>关心业绩。
合群需要者：友爱与合作的工作环境。
3. 麦克利兰需要理论的结论
（1）具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度冒险性的工作环境。
（2） 高成就需要的人不一定就是一个优秀管理者，尤其是在一个大组织中
（3）合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。
（4）已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要（成就感训练）
四、赫兹伯格双因素理论
1. 双因素理论
（1）按对满意度的影响方式划分
保建因素：公司政策和行政管理、监督、人际关系、工作条件、薪金、个人生活、地位、安全（有则没有不满意；无则不满意）
激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长（有则满意；无则没有满意）
据“赫兹伯格”的观点：带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关或截然不同的，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，而不定有激励作用。
五、期望理论
1. 内容：一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
2. 表达式： M= E * V M：激励强度 E: 期望值：能否成功、能否被公正评价、能否被奖励 V：效价：报酬多少、报酬有吸引力吗？
M值若为负数，则无激励作用
若为正数，则可以起到激励作用
3. 激励的关键：三个关系与三个问题
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人目标
(1) 三个关系：努力——绩效关系；绩效——奖励关系；奖励——个人目标关系
（2）三个问题：付出的努力能否取得成功并被如实评估？良好的绩效评估能否得到相应奖励？奖励是否是我所需？
问：列出你真正喜欢的三项活动（如打网球、读小说、逛商店），然后列出你真正不喜欢的三项活动（如看足球、
打扫房间、跑步），应用期望模型分析你的回答，以评价为什么一些活动能激发你的努力而其他的却不能？
六、亚当斯公平理论
1. 个体报酬的相对值公平度影响其激励水平
产出/投入比较
感
觉
对 其 行 为 影 响
OPP/IPP=OPL /IPL 公 平
保持投入
OP /IP=OC/ IC 公 平
保持投入
OPP/IPP <OPL IPL 辞职、减少努力
OP /IP <OC IC
不公平 降低质量增加产量
改变对组织的良好看法改变比较对象
OPP/IPP >OPL /IPL
不认为过高
维持投入、改变自我认
知或对他人的认知
OP /IP >OC/ IC
认为过高
增加努力
主动要求减少报酬
OPP：自已现在报酬 OPL：自己过去报酬
IPP：自己现在投入 IPL：自己过去投入
OP：自 己报酬 OC：他人报酬
IP ：自己投入 IC：他人投入
2. 公平感的细化
分配公平：可见报酬量与分配的公平程度；更多影响个体绩效与满意度
程序公平：报酬确定程序的公平程度;更多影响群体与组织绩效及满意度
3. 如何保证企业分配的公平性
（1）企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。
（2）奖酬制度要有民主性与透明性。
（3）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。
4.亚当斯的公平理论在企业管理中的应用
（1）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度
（2）在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。
（3）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。
问：薪酬保密制度会减少员工的不公平感吗？（从正反两面考虑，至少五点）
第三节：激励理论的典范实践
一、目标管理：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的、可衡量的(Management By Objectives)
目标管理有4个组成成分：目标具体性、参与决策制定、明确的时间规定、绩效反馈。
二、质量圈：是由8个~10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。(Quality Circle
三、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。
四、可比较价值：认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论这些工作的内容是否相同。依据四个准则对工作进行评估和打分：技能、努力、责任和工作环境，不考虑外部市场因素。
五、弹性工作时间。上班时间可灵活调整，不再是朝九晚五的时间安排。
六、工作丰富化：在工作丰富化里，是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。一项工作可以通过多样化来使它丰富起来：如让员工参与管理，给员工更多自由，员工得到反馈，员工决定工作环境的改变等。
问：上述六种典范实践都分别与哪些激励理论相联系？
第十章：员工薪酬
员工薪酬是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的主要体现，员工薪酬与员工的物质利益和工作绩效密切相关，也与劳动力市场关系和市场价格密切相关。因此，员工薪酬管理一直是人力资源管理的一项主要内容。通过员工薪酬系统的作用，保障员工的物质利益、调动员工的劳动积极性和工作创造性，吸引人才并稳定人才，保证企业的长期效益和长期发展。每个人在市场的价值，好似一个铜板的两面，一面是你的学历、背景、努力、能力等；另一面则是你的薪资价值，若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失来改变这种差异。
第一节：员工薪酬概述
一、员工薪酬的概念
1.美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇薪酬管理的角度下定义：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
2.美国薪酬管理专家约瑟夫•J•马尔托奇奥在其所著的《战略薪酬》一书中将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬。
3.员工薪酬是指员工从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳或回报。
二、薪酬的构成
企业总体薪酬包括经济的和非经济的,而经济的又有直接的薪酬和间接的薪酬;非经济的又有工作的本身、工作特征、组织特征。
但在研究薪酬管理中，仍将注意力集中于企业的经济性报酬安排上
1．基本薪酬（Base pay)
2．绩效薪酬（Merit pay)
3．奖金（Incentive pay)
注：奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时与员工在组织中的位置和价值有关。
奖金与绩效加薪差别在于：奖金并不成为基本薪酬永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。
4．津贴（Allowance)
5．股权（Stock): 员工持股计划和股票期权计划
小知识点：IBM的薪酬构成
作为一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的完善，以增强企业对优秀人才的吸纳、保留和激励的能力。其薪酬主要由以下部分构成：
基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持。
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
休假津贴——为员工报销休假期间的费用。
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工
的贡献。
销售奖金——销售及技术人员在完成销售任务后的奖励。
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
三、关于薪酬的几种不同的视角
（一）经济学的视角：将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格
1. 劳动力市场的供求均衡理论
S
D
W
L
L*
W*
从需求看：工资取决于劳动的边际生产率。
从供给看：工资取决于劳动力生产成本与劳动负效用。
此理论无法解释劳动者之间由于非市场因素所造成的工资差距。
2. 人力资本理论：工资水平主要取决于每个员工自身所拥有的人力资本的存量
注：人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现在劳动者身上，表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康状况等。
劳动者之间在所提供劳动方面的异质性
人力资本的存量差异造成
劳动者之间的市场价值差异
不同的劳动者获得不同的劳动报酬
(二）心理学的视角：主要将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。
A：与他人比较
内部一致性
外部竞争性
B：与制度比较
管理可行性
C：与自我比较
谈判工资设计
的历史因素
公平理论对薪酬设计产生影响的基本框架
(三）管理学的视角：关注如何通过薪酬体系来有效地帮助企业获取竞争优势
注：战略薪酬：指将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获得竞争优势。
企业的目标、战略计划、愿景和价值观
业务单元的战略
人力资源战略
战略性薪酬体系设计
薪酬体系
员工的态度和行为
竞争优势
社会、竞争对手
以及法律环境
米尔科维奇提出的战略薪酬模型
四、 薪酬的功能
1．保障功能：员工作为企业的人力资源，通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要，保证自身劳动力的生产。
2．激励功能：不仅决定员工的物质条件，而且还是表示一个人社会地位重要因素，是满足员工多种需要的经济基础。
3．调节功能：是人力资源流动与配置的重要“调节器”，企业一方面可通过调整内部薪酬水平来引导内部人员流动，另一方面，可以利用薪酬的差异对外吸引急需的人才。
4．凝聚力功能：通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性和激发员工的创造力，使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉与企业同甘共苦，为自身发展与企业目标的实现而努力工作。
五、 薪酬系统的影响因素
外部影响因素：国家或地方法规和政策；劳动力市场供求；行业工资平均水平；当地居民生活水平。
内部影响因素：企业的经济实力；企业的发展目标和规划；企业经营理念和企业文化；企业工作的性质和员工素质。
六、构建薪酬体系的原则
1．公平性原则：有外部公平；内部公平；员工公平；小组公平。应注意：企业的薪酬制度应有明确一致的要求作指导，并有统一的、可以说明的规范作根据；薪酬系统要有民主性和透明度；企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
2．竞争性原则：在社会人力资源市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才能战胜竞争对手，引进所需人才。企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平。
3．激励性原则：企业要在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按劳按贡献分配的原则，以发挥薪酬的激励作用。
4．经济性原则：薪酬制度不能不受经济性的制约，员工的薪酬水平还应联系员工的绩效。
5．合法性原则：企业薪酬制度必须符合国家的政策法律。
七、薪酬管理发展的趋势：宽带薪酬，详见书第215—218页。
第二节：薪酬设计
一、理论假设
企业如何确定员工的所获得薪酬，主要取决于员工对组织的价值和贡献
员工业绩
投入产出模型进行概括
投入
过程
产出
知识、技能、能力
工作
业绩
业绩产生的投入产出模型
有职位薪酬、绩效薪酬、个人薪酬。
二、薪酬设计的模型
美国的薪酬管理专家米尔科维奇在其所著的《薪酬管理》一书中提出的。
原则和政策
薪酬技术
薪酬目标
效率：
业绩导向
全面质量
客户导向
成本控制
公平
协调
内部一致性
职位分析、职位描述
职位评价、内部职位
等级结构
外部竞争性
市场界定、市场调查
政策线、薪酬结构、预算
激励性
年资基础、绩效基础
激励导向、激励计划
可行性
计划、预算、沟通、评估
三、科学地设计薪酬体系的步骤：（对内具有激励性和对外具有竞争力）
工作分析
职位评价
薪酬调查
薪酬定位于
薪酬结构设计
工作分析：
三要素工作评价系统举例
工作名称
报酬要素
工作经验
受教育程度
工作复杂性
总计
a.计算机 40 30 40 110
操作员
b. 计算机 40 50 65 155
程序员
c. 系统分析员 65 60 85 210
从上例可得出：b 工作价值比 a工作价值高出41%，而c工作价值比a工作价值高出91%。这样工作间的工资差距要接近上述比例。
市场薪资调查：企业制定与自己在产品市场和劳动力市场上的竞争者可以抗衡的基准工资的工作常常是通过一次或多次薪资调查来完成的。
（1）进行薪资调查之前，要考虑以下问题：
薪资调查应当包括哪些雇主？
在薪资调查中应当包括哪些工作？
如进行多次薪资调查，那么如何把每次调查所获得的薪资数据赋予不同的权重从而把它们合并在一起？
（2）工资水平的可变范围
讨论题：如何解决市场薪资调查与工作评价之间的矛盾？
四、薪酬制定的方法：详见书第221—229页。
第三节：专门人员的薪酬体系设计
一、普通管理人员的薪酬模型
1.结构工资制的基本构架
工资=基本工资+工龄工资+学历工资+职位工资+绩效工资
补充：
一般每一级学历工资之间的增长幅度控制在20%-30%之间
职位工资一般占管理人员工资收入的60%左右
绩效工资一般控制在总工资的20%左右为宜
2.职位等级的设计
一般将管理人员的职位工资相应地分为4~5个层级（薪层），再同一薪层再设5个薪级。级差为10%~20%，相邻薪层可有1~2个薪级交叠。
3.绩效工资的设计
绩效工资总额=年度净收益*提成比例
人均绩效工资标准=绩效工资/管理人员加权数量
个人绩效工资=人均绩效工资*绩效工资系数
二、业务（销售）人员的薪酬模型
企业考虑的因素有：薪酬方案给企业带来的总成本；销售职能在企业的经营战略中所扮演的角色；销售工作自身的特点。
目前市场上销售人员的薪酬方案有：纯佣金制；纯基本薪酬；底薪加奖金；基本底薪加佣金；基本底薪加佣金加奖金。
三、其他人员的薪酬模型
一般人员的薪酬：按市场价格来定，不进行分类定级，年终适当给予一定的奖金。
不可替代人员的薪酬：应参考同类人员的市场价值，以略高于市场价值为宜。
四、高层管理人员的薪酬模型
激励报酬越来越多地取代了基本工资。高管的薪酬主要包括以下几个部分：
基本工资
绩效奖金
股票期权
福利：如额外的人寿保险、养老金计划、如无偿使用企业的车辆、招待费的全额包销、报销休假期间同家属一同出游的费用等措施。
要注重鼓励高层管理人员对企业作出更大贡献。
主要要把握住以下三个基本原则：
1．基本工资随着等级的升高而递增；
2．现金补助随着等级的升高而降低；
3．绩效奖金随着等级的升高而升高。
另外还有弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期体检等补充福利。
补充：股票所有权的类型
1．现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。
2．期股计划：公司和经理人约定其在将来某一时期内以议定价格购买一定数量的股权。购股价格参照股权的当前价格。
3．期权计划：公司给予经理人在将来某一时期经一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格参照股权的当前价格。
现股计划享有：增值收益权、持有风险、股权表决权、资金即期投入，无享受贴息。
期股计划享有：增值收益权、持有风险、享受贴息，无股权表决权、资金即期投入。
期权计划享有：增值收益权、享受贴息，无持有风险、股权表决权、资金即期投入。
第十一章：员工福利
除了员工薪酬外，任何企业奖酬系统中不可或缺的一部分是员工福利。作为一种补充性的报酬，员工福利一般不是以货币形式直接支付，而经常以实物或服务形式兑现。做好员工福利工作，一方面能够为员工提供各种安全保障，使其能安心工作，另一方面也能起到激发员工工作热情，提高员工工作绩效的功能。因此，员工福利是企业人力资源管理工作的重要组成部分。
第一节：福利的概念与福利的功能
一、概念：员工福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。现代企业中，它在整个薪酬包中的比重已越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。
二、福利的功能
1．为员工提供安全保障
2．招募和吸引优秀的人才
3．降低员工流动率
4．提高员工的绩效
5．节约成本
6．传递企业的文化和价值观
7．税收减免
问：福利有消极因素吗？（具有普惠性）
三、影响企业福利计划的因素
企业外部影响因素：国家政策和法律；劳动力市场供求状况；行业的竞争性；工会的力量。
企业内部影响因素：企业本身的支付能力；工作本身的差别；员工自身的差别；企业文化。
第二节：员工福利种类
一、福利的主要形式
现代企业的福利： 法定福利和非法定福利。
非法定福利有：额外金钱收入； 超时酬金；住房性福利；交通性福利；饮食性福利；教育培训性福利；额外金钱收入；超时酬金；住房性福利。
二、自助式的福利形式
1. 自助式福利形式：是指象自助餐一样，可让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式
2. 如何构建自助式福利形式
从需求到供给：从员工的需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利
从供给到需求：指在明确了员工的福利需求情况下，企业如何来满足员工的需求，是需求的实现阶段，也是自助式福利的核心内容。有以下四个步骤：
（1） 购买力的确定
（2）福利物品定价
（3）市场交易：员工购买力不足和员工“储蓄”
（4）约束协调机制
第二节实例：上海贝尔公司的福利制度
上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产，并为拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其他福利政策等问题。上海贝尔把以人为本的经营方略体现在了公司的福利政策上。
一、创造国际化发展空间
据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔先生介绍，随着上海贝尔的发展和中国市场体系日益与国际接轨，公司在福利管理方面日趋成熟，其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营造自身的竞争优势。
为了让员工真正进入国际化的社会，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获得在海外的研发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动的心。
二、力推自我完善
谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。
从发展的远景规划，以及员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了整套完善的员工培训体系。高等院校毕业的本科生和研究生进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，也包括专业技能和管理专项培训。
此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。新近成立的上海贝尔公司不但提高了公司对各类专业人士吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
三、培育融洽关系
上海贝尔的福利政策始终设法去切实反映员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高涨的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目。而且在
员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还.这样一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使资深员工得到了回报，同时也无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。
当公司了解到员工通过其他手段已经解决了住房，有意于购置私家轿车时，上海贝尔公司又为这部分员推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅度提升。在上海贝尔，与员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。
上海贝尔还计划对员工福利加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，让员工参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择是领取津贴，自己解决上下班交通问题，还是不领取津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。
第十二章：国际人力资源管理
20世纪80年代以来，国际经济环境发生了很大变化，这种变化最主要的特征之一是世界经济发展的全球化。与此同时意味着我国的经济发展将与国际经济的发展产生密切的联系，我国的企业将自愿或被迫地走向国际化。每个企业经营都将无法忽视跨国经营给企业造成的直接或间接的影响。正是从这个意义上说，在国际人力资源管理这个词汇将在21世纪我国的企业发展中起到重要的作用。第一节：国际人力资源管理的基本特点和影响因素
一、国际人力资源管理的基本特点
1．国际人力资源管理的范围更宽：IHRM活动在二个或二个以上国家实施；IHRM涉及的员工类型比较多。
2．对国际人力资源管理者的要求更高：国际人力资源管理者必须承担更多的职能、更多关心外派员工的生活、具备更广阔的专业视野。
二、国际人力资源管理的影响因素
主要有：文化因素：文化和道德方面的差异是很大的，在不同国家要作出不同的调整；经济因素：不同国家之间经济制度的不同也会带来影响，有的关注效率，有的国家关注减少失业；劳动力成本因素：较国劳动力成本的国家关注如何改善员工的工作绩效，而劳动力成本较低的国家关注的是减少员工生产率的投入；劳工关系因素：有的国家政府干预多，有的国家是工会力量大，而国家不决定人力资源管理政策。
第二节：跨国企业的员工招聘
一、跨国企业的员工来源及其特点
有：母公司员工：熟悉母公司的经营战略，及各项政策，但需要很长时间去适应东道国文化、语言等方面，费用相对高，限制了东道国员工的提升机会；东道国员工：可克服语言和其他方面的障碍，很快适应工作岗位的要求，可大大节约成本，与当地政府建立良好关系，但不一定熟悉母公司的宗旨、政策和战略等，会受到民族意识影响；第三国员工：能更快进入工作角色，成本要低于母公司的外派人员，但需要花费大量的时间和费用进行招聘，成本高于东道国员工，有些国家会拒绝其入境或工作。
二、跨国企业的筛选
（一）母公司外派人员的筛选
标准：专业技术能力和管理能力；跨文化适应能力；外语能力
手段：自我定位维度；知觉维度；他人定位维度；文化韧性维度。
（二）东道国员工的筛选
1.为当地的分公司配备人员：受教育程度、专业技能、相关工作经验。
2.为母公司挑选合适的员工：具体的筛选标准也会因不同的动机而有所不同的。能否运用总公司的语言进行沟通是重要标准。
（三）第三国员工的筛选
专业技术能力和管理能力、外语能力、跨文化适应能力、情境因素
第三节：跨国企业的员工绩效评估
一、影响分公司绩效目标制订的因素
因素有：局部与整体的关系：跨国企业要面对不同的国家和不同的经济环境，通常从整体利益的角度进行决策，而某一分公司更多地从局部利益出发；国际环境的复杂多变：任何一地的政治经济变化都可能会对跨国公司的总体经营战略造成较大的影响；时间与空间的距离：因为时区的不同、地理位置的差异、以及高额的联络汇报系统的成本等原因使总公司与分公司的经营活动很难保持一致；不同的发展阶段。
二、对外派人员的绩效评估
（一）外派人员的绩效评估系统
1.绩效评估标准：有硬指标、软指标、情境指标。
2.实施绩效评估的人：由分公司的总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理人员进行。要视该员工的职位性质及层次高低而定。
3.绩效评估的反馈：要有定期反馈。
（二）影响外派人员工作绩效高低的因素
1.工作任务：会因文化习俗差异而无法执行工作任务，所从事的工作与他在国内从事的工作有无相似性。
2.总部的支持：总部的支持对外派人员的绩效是至关重要的。
3.东道国的环境：东道国截然不同的社会、法律、经济及技术环境都会影响到绩效。
4.文化调整：若外派人员与家庭在适应新环境上存在麻烦的话，会影响这位员工的绩效。
三、对东道国员工的绩效评估
通常采用的一个方法是在分公司为东道国员工建立起绩效评估系统，尽量使这绩效评估系统符合当地有关工作行为的风俗规范。
第四节:跨国企业的员工培训
一、外派人员的培训
（一）启程前培训：文化意识培训：如何按照东道国的风俗习惯处事工作；预备访问：派往东道国作一次旅行；语言培训：有英语培训和东道国语言培训。
（二）抵达后的培训：周围环境介绍；工作单位和东道国同事介绍；实际工作情况介绍（三）调遣回国后的培训：职业发展和培训计划
二、东道国员工的培训：一般将东道国员工的培训授权给当地的分公司进行。
第五节：跨国企业的薪酬福利计划
一、跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成部分
（一）基本工资：它与外派人员的一系列补贴有关。
（二）驻外补贴：一般为基本工资的5%到场40%
（三）津贴：住房津贴、探亲补贴、教育津贴、安家补贴
（四）福利：除了一般的养老保险等福利措施以外，许多跨国企业还为外派人员提供带薪休假、探亲费用等福利项目。
二、制定薪酬制度的方法：详见书第279—181页
（一）入乡随俗法
（二）采用本国标准法 谢谢分享，要是有完整版的书就更好了。
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