【MBA案例】《台塑印象》国务院国资委改革局原副局长、研究员周放生
国务院国资委改革局原副局长、研究员周放生：1.为什么要考察台塑？王永庆老先生生前的时候，跟李荣融主任约定，我们中央企业要去台塑考察学习台塑，向台塑学管理，李主任定的第一支队伍是中石化，为什么选中石化？是因为中石化的产业链条跟台塑的产业链条基本相同，只是我们有上游，我们有石油勘探，那是台塑没有的，台塑是进口石油。台塑的下游比我们中石化的链条还有长，但是中间的产业链条基本上是重合的，因此相互学习的更加有效。同时王永庆老先生当时就明确提出对中央企业开放，非常欢迎中石化去考察，因为坦率地说，台塑跟中石化在市场上是竞争关系，一般竞争对手互相学习其实是有忌讳的，但是当时王永庆老先生提出，说你们不但要听我们讲我们是怎么管的，你们最好派人到现场挂职半年，去看我们是怎么管的。王永庆老先生如此开放，这是非常罕见的，我去年两次陪中石化的两个团去台塑考察，一共有将近40中石化的高层到现场考察。 2.考察的总体感觉。在去之前我有两个疑问，台塑真的像我们看到的那些媒体宣传的那么好吗？即使真的是那么好，能让我们服气吗？因为我们觉得好和服气可能还不完全是一回事，因为我们见过世界上很多好的企业，中石化的那些老总见得更多了。我们看完之后是什么印象呢？台塑是做到了四个国际一流，一是装置一流，这一点比较容易做到，因为只要有钱就能把世界上最好的装备买来，装备买来了，调试也需要有很强的能力，但是毕竟比较容易做到。二是产品一流，就是你有了一流的装置，不等于能生产出一流的产品，这个过程也是非常需要有实力和管理的，台塑也做到了产品一流。三是管理一流，台塑已经达到了国际一流的管理水平。四是成本一流，这个成本一流不是最高，而是最低，台塑的核心竞争力之一就是能够做到同类产品、同得规模成本最低。王永庆老先生曾经说过，说他看过埃克森、美孚以后他觉得台塑有饭吃了，因为成本比他们低。所以这一套本事是绝对需要基础管理和成本管理才能做到的。另外就是三化，首先是市场化，再就是国际化，台塑在70年代就开始到美国投资，现在他们在印尼和越南都有投资，它是一个跨国公司。另外是中国化，它把国外先进的管理经验和中国的文化以及台塑的管理实践融合在一起，又加以创造总结出了一套管理经验。也就是说你能想像到的它已经做到了，你觉得这个企业该怎么管，该管到什么程度，可以说他基本就做到了什么程度。而且我认为，他是我们学习国际先进管理经验的捷径，因为我们也看过很多国外公司，首先有语言障碍，需要翻译，再有就是文化的差异，历史沿革的不同，所以直接拿来学习其实是比较困难的。但是学习台塑没有这个问题，同文同种，它又对我们很开放，学起来觉得非常直接。我们中石化的考察团刚开始是集中听课，后来专门留了一天时间进行对话，对话到什么程度呢？一对一，就是一个人跟一个人对，比如采购的跟采购，财务的跟财务，销售的跟销售，生产的跟生产，完全是一对一的对话，问的非常具体和详细。台塑方面的专家是有问必答，对我们非常诚恳。3.王永庆其人与台塑。王永庆享年92岁，他15岁学徒，当时是在一个米店当学徒工，17岁的时候跟父亲借了200元旧台币开了一个米店，他开米店有独到的经营之处，别的米店都是等人上门来买米，而他是送货上门，送货上门是不附加费用的，比如说到了一个三口之家，买了多少米，他大概能估算出来什么时候能吃完，当估算着快吃完的时候，会拉着车把米送到家，同时如果看到缸里还有米的话，他会铺一张很干净的纸，把缸里的陈米倒出来，把新米放进去，再把陈米放在上面，所有这些都是义务劳工，为客户服务，就是这一招，他一下子就占领了市场，这是王永庆的第一桶金，就是这么挣来的。后来1954年，开始生产PVC，王永庆开始介入PVC，后来就逐渐成为一个炼油石化为主，涉足电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等产业的跨国公司。从台塑将近60年的发展历程来看，其实它的外部环境是十分艰难的，首先当时石油行业不开放，蒋经国时期只允许国有企业做，不允许民营企业做，到了后期才开放这个产业。到了李登辉时期，由于李登辉搞台独，王永庆不赞成，所以李登辉政府始终在压制台塑，到了陈水扁时代就更不用说了。只有到了最近，可能环境才比较宽松，外部环境实际上始终是很艰难的。台塑08年营业额是4838亿元人民币，一个企业占台湾GDP16%，绝对是最大的，净资产收益率是16%。王永庆被称为是第一代创业者，在他的一生当中就建立了这么一个企业王国，而且他是37岁才创业。
4.台塑的股权结构、组织架构。这个图（PPT）就是整个台塑的组织架构图，有不同的事业部、公司和产业。台塑集团是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体（上市公司、非上市公司）组成的一个联合体。台塑集团的各个成员企业、各个公司都是专业化的公司，他们之间的经营业务不重复、不交叉，没有内部竞争。台塑集团的这些成员企业，包括上市公司是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股，王永庆老先生本人的股比并不大，只有5%左右，但是他家族的股份加在一起是相对控股，其他的股东还有基金公司和公众股东。
台塑集团企业在台湾被称作关系企业。与我们中央企业和国内的企业集团有一个非常大的区别，台塑集团没有集团母公司，王永庆、王永在公司直接持了各个公司的股权，并不是母公司持子公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构叫总管理处，我去台塑之前确实不清楚，到了台塑之后才清楚。这就是他们的组织结构图，大家看这是创办人王永庆、王永在，这个行政中心我一会儿会解释，这是总管理处，总管理处内部有总经理室及若干职能部门，总管理处又直属若干个职能部门，这就相当于我们的集团母公司，然后下面是各个子公司，这是它整个的组织结构图。刚才讲了，我们中央企业是有一个母公司的，而台塑没有母公司，但是有母公司的管理机构。这是（PPT）我们中石化的组织结构图，这是母公司，母公司下面有各个职能部门，下面是子公司，这两张图一对比就知道台塑跟我们中石化在组织架构有很大的不同。
5.管理架构，还是刚才那张图，这个管理架构最大的特点是双层架构，我们是一层架构，我们看前面中石化这张图是一层的，就是职能部门都是一层，而台塑是双层架构，首先第一层叫总经理室，由15个机构组成，他们叫做专业事务幕僚，第二层架构就是由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。这两个架构职能是什么？为什么要设两个架构？我这次去台塑之后才算基本搞清楚，它是这么考虑的，总经理室这一层架构是负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善。而第二层架构是负责制度的执行，也就是说它的母公司相当于我们中石化母公司的各个职能部门，不是一层架构，是两层架构，这两层机构的本质在哪儿？就是把制度的制定和制度的执行分开了，这是它最大的意义。而我们中央企业，机构的职能部门是制度的制定和制度的执行合一，是一个机构。比如说财务部既负责制定公司的整个制度，也负责财务制度的监督执行，本身也是制度的执行者之一，制度里面有它的地位和权限，其他的包括采购、生产和销售都是一样的。而台塑不是，台塑把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说把立法和执法分开，这两个制度合一最大的问题是利益冲突，我们现在这种制度设计的问题就是各个部门从自己的利益出发考虑，而各个制度之间还经常交叉和打架，横向协调非常困难，因为上面有分管的副老总，最后都要一把手协调。这个问题我们长期几十年来没有解决，台塑在制度上解决了。
行政中心是由七个人组成，这实际上是王永庆生前安排的一个交班的体制，由他作为最高决策者，变成一个集体决策，这7个人当中，王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜，这四个人是王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子，还有李志村、吴钦仁、杨兆麟，这三个人是职业经理人，是台塑的重臣，也是老臣，是跟着王永庆干了一辈子的，这三个人都有股份，他们管理层也有股份，但是没有王永庆家族的股份多，现在这七个人就构成了台塑集团的最高决策层，相当于我们的董事会。刚才我讲了总管理处，这个职能是分成两个层次的，原因和理由都为大家做了介绍。总部管理人员的费用是怎么分摊的？因为总部本身没有销售收入，没有流水，因为没有一个实体的总部，没有法人，不可能有流水，那怎么办？他是按照下面子公司的营业收入、资产规模、服务工作量、员工人数来计算各公司的分摊比例，总部没有营业收入。相比我们的集团公司跟他们是不一样的，我们这样的制度安排和设计就会造成制度孤岛、职责冲突、职责交叉，甚至有些职责空白，长期管理关系不顺，而这些原因的根本是体制不顺。因此我们从台塑考察回来以后，我的建议是，我们完全去做两层架构可能也不是很容易做到，我给大家的建议是，由企业管理部统一负责制度的制定，而不是现在的企业管理部是负责制度的协调，加强他们制定制度的权利和职能，进一步理顺关系。台塑的制度体系分为六个层面，叫规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明，非常详细。就是每一个人、每一个岗位干什么都有非常明确的规定，台塑运行的制度有2175项。
6.集权和分权。台塑实行共同事务高度集权，因为这是一个虚拟总部，但是虚拟总部集权的程度比中央企业实体总部还要集权，主要集权是在投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、中重、人事，所有这些全部都是高度集权的。分权主要是把权利分给上市公司和事业部，事业部下面是工厂，分权是分产品研发、生产经营、销售服务这三项，因为它的产品研发是在下面，总部不搞统一的产品研发，这样的话使得产销研紧密结合，一体化运作，这就是台塑的集权和分权的制度设计。
7.台塑集团内部没有竞争关系。我为什么要专门讲这个？因为我们国有企业内部相当多的集团内部都存在竞争关系，包括中石化、中石油、中铁建、中铁工、中建都存在，而且在我们中央企业这是一个相当普遍的问题，当然这是由历史原因造成的。我们看看台塑，台塑是没有的，台塑集团的企业构造的是上下游关系，各个公司、各个事业部之间产品布局就不重复，它不允许你下边想干什么干什么，因此不存在内部竞争，它的投资管理是由各个上市公司、各个公司的事业部来负责，麦寮基地是一个超大型的石化基地，这个石化生产基地有47座工厂，但是这47家工厂是由不同公司事业部投资并垂直管理的。其中台塑公司12座工厂，南亚公司15座工厂，太化公司9座工厂，台塑石化6座工厂，其他企业5座工厂。而现场的管理处负责什么？只负责公共事务管理，比如说水电气运输。归纳起来就是，台塑集团内部是条条管投资、管生产、管经营，块块管服务、管协调，这个管理体制跟我们中央企业完全不一样，我是第一次见了这样的一个管理体制的企业，我们是什么体制呢？我们中石化下面有齐鲁石化、燕山石化、扬子石化，那些块块都是实体的，里面所有的生产单位都是由它来管，而不是条条来管，因此不同的板块之间是竞争关系。
我们计划经济体制是摊大饼式投资，同类产品重复建设、分散经营，就导致了我们一些大型国有企业集团内部竞争、资源配置效率很低、浪费严重，更难做到共同事务集中管理。我们企业集团内部是条条职能管理，块块独立经营，当然这是我一家之言，我们可以讨论，在座的都是企业家，都是老总。
8.财务管理 台塑的会计作业是由各公司会计处负责，财务作业是由集团总管理处财务部集中处理，这是财务管理的基本制度。我下面介绍财务管理的几个特点：
一是一日结算，就是每月1月1日，每年1月1日所有的报表全出来，财务数据的截止日期是头一天晚上24点，真正的工作时间不到一天，1月1日王永庆老先生的电脑上已经可以看到上一年的三张会计报表了，叫一日结算。而且不但出三张报表，经营成果报表出来了，考核结果报表出来了，我们听了之后觉得简直难以想像，因为我们中央企业没有能做到的，我们就问他们怎么能做到如此之迅速？这么大企业集团的财务报告全出来了。他们说当初他们也没有做到，比如他们1990年的时候是7天时间，后来王永庆老先生就提要求，要做到一日结算，当时他们的财务老总，包括各级领导都觉得简直是不可能，后来王永庆说能做到，每一年提前一天你们能不能做到？今年比如是7天，明年是6天，后年是5天，后面他们说每年经过改善提前一天可以，后来王永庆就说，只要你们坚持下去，我们就能做到。2000年“一日结算”就做到了。王永庆说:做到“一日结算”是一个公司管理制度是否上轨道的标志”，因为一日结算的本质不是说计算机的速度和财务人员的努力，而是涉及到了整个企业的流程改善，表单简化，电脑作业处理和作业的合理化，也就是说它是整个企业管理水平的综合体现，当然要加上IT化的计算机手段，最后才能做到一日结算。我们现在快的可能也得10到15天。
二是设置成本中心和利润中心。台塑有1万多个成本中心，1千多个利润中心，而且我2月份去的时候跟8月份去的时候中间只差半年，他又增加了很多的成本中心和利润中心，就是核算是非常细的，他们不像我们，我们利润中心有的企业是根据你是不是法人来确定，他跟这个没有关系，关键看你能不能够成为利润中心，还是你只能成为成本中心。比如说一台堆垛机就是一个成本中心，他要给这台堆垛机下达每一个月的成本和每一年的成本，而且分解到无法分解为止，包括人工费、燃料和各种消耗等等，预算全部做清楚了，因为都是计算机控制，到月底就知道这个堆垛机的成本是超额了还是节约了，超额了要惩罚，节约了有奖励，他们完全是按照市场价格交易。所以它的成本管理和利润管理非常到位。
三是进行单元成本分析。他们做单元成本分析，是不断的分解，就像我们讲原子、分子、中子，分解到无法分解为止，成本构成分析的非常详细，哪个成本高，哪个成本低他了如指掌，而且不断的考核、改善和完善这个指标，所以它的单元成本分析做得非常之细致。
四是资金集中管理 资金台塑集团总部高度集权集中管理的，当然所有权还是各公司的，只是统一的调配权、支配权在总部。
9.采购管理，他们非常强调集中采购，集中采购的比例达到95%，这个95%的概念是所有一年的采购额，加在一起集中采购占到所有采购额的95%，2007年集中采购是92.9万笔次，而且规定4个月之内只要发生两次同样的采购就要集中采购，包括签字笔、复印纸全是集中采购，只有偶尔发生的零星采购才允许下面采购。集中采购的范围包括设备装置、建设用料、原材料、辅料、燃料、办公用品、生活用品和医疗用品，为什么包括医疗用品呢？因为他们有长庚医院，长庚医院医疗器械设备的采购全部是集中采购。他们的集中采购非常有特色，分为前台、中台和后台，前台就是生产第一线的需求方，就是各个工厂需要什么，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定的时间上报到集团总部，这里有一个采购部，所有的需求都报到采购部，采购部负责汇总，汇总以后首先是合并同类项，同一项产品一共需要采购多少，然后这个采购部就去询价，谈条件，谈质量要求，供货期和价格，所有这些利用电子商务，有的是直接谈判，方式有很多种。所有这些工作都做完了，采购部不能决定是否采购，他无权决定，采购部是中台，它要报到总经理室资材审核组，总经理室的资材审核组我们叫做后台。工作流程分为前台、中台和后台，这个分法是非常科学的，是互相制约的，这是负责审核整个采购的全链条的。比如你要买台设备，比如说某一个乙烯工厂提出来的，他可以审核你为什么要买这台设备，报告有没有写清楚？理由充分不充分，而且要买这个规格的，这么高精度的要求合理不合理，都要经过审核。如果审核组有异议，他有权直接打回去，由提出的那一方来加以说明。如果你不能说服审核组，审核组有权利退回重新来。依此类推，如果说生产提出方没问题了，然后就到了采购组，采购组提出的，比如说采购的各种要求，包括供货方的资质，供货方的技术水平，供货方的诚信等等，它都有权利审查。如果他认为有疑问，他就要求采购部解释，必须解释清楚。如果采购部不能解释清楚，他有权退回，采购部重新加以完善说明，最后再报到资材组。资材组不负责执行，因此他是超脱的，不能接触任何供应商，他们都是老家伙，就是极有经验的老员工在上面审查，审查完以后，认为没有问题了，这个时候把整个采购计划报到行政中心，他有授权，行政中心需要报王永庆审查的，由王永庆、王永在审查，审查完批准之后，再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购，这就是台塑的采购流程。工作流程分为前台、中台和后台，这个分法是非常科学的，是互相制约的。
这样一个流程是互相制衡的，任何一个人和部门都不能够从头到尾决定这件事情。怎么考核总经理室的资材审核组？就是节约金额。根据我问的情况，总经理室资材审核组每年采购部给它报上来整个的计划可降低2到3个百分点，它的采购金额是多少？是5千亿，2到3个百分点是100亿，很惊人的数字，然后给他们的奖励就是这2到3个百分点的奖励，在里面有一个比例。所以除了他们对工作认真以外还有利益挂钩。所以台塑这套集中采购制度非常科学，我们中石化采购部总经理去了，我陪着他谈的，他非常感慨，就是一个好的制度设计，成本就下来了，管理成本就下来了。而我们现在中央企业很多管理还是前中后台职能合一，一个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这切实值得我们深思。他们在采购的过程当中，比如说一个生产部门提出一项要求，比如需要煤炭，先在全集团内部的计算机平台上查，看谁的库存超标了，比如说给你核定的只能存10万吨，结果存了15万吨，首先调库存给别的兄弟企业用，在调的过程当中，使用方只负责60%的费用，积压库存方承担40%的费用，这样就不是多多益善，而是精打细算，当然采购费用是谁用谁付。
10.信息化。台塑什么时候开始搞信息化？1968年，我们当时还在武斗，人家开始搞信息化，我们整整差了40年，当然我们现在已经赶上来了，台塑的管理就是管理制度化、制度表单化、表单信息化，据刘教授跟我讲，现在这三化在中石化内部都已经成为口头禅了，这里面制度表单化非常重要，我们很多企业有制度，但是没有表单化制度很难落地，因为人们不可能每个人都能够把制度记下来，只有表单化才可操作。王永庆老先生对管理痴迷到什么程度？大概是上世纪70年代，王永庆带着几个老臣去美国水牛城谈判。到周末的时候，美国人说明天是周末，我们要休息两天。王永庆也没办法，只能等星期一接着谈，当时跟着王永庆去的部下就说，这个城市就在美加大瀑布附近，说我们明天去看看瀑布吧，这是世界上最大的瀑布。按说这个要求也很合理，因为是星期天。结果王永庆说瀑布有什么可看的？不如在这里抠抠表单，结果他说这样，你们明天去看瀑布，我在房间里抠表单，结果大家只得在房间抠表单。王永庆早年台塑每一张表单他都亲自过目，甚至表单上面的每一个表格怎么设计，为什么这样填，他都带着部下一张一张的抠。所以老先生这一生就是以管理为乐趣，对其它都没兴趣，就是喜欢研究企业。到了大瀑布旁边，出门就能看到，可是他没有丝毫兴趣，这是他的老臣在饭桌上给我讲的故事，这是他亲身经历的。他说我们早期的表单，王永庆老先生一张一张的过，星期六、星期天不休息。他们1968年开始使用电脑，1989年做ERP，我们那个时候可能还不知道什么叫ERP。台塑的信息化队伍是垂直管理，叫派出机构，这样就避免了各个子公司、各个事业部私搭乱建、信息孤岛、接口不统一的问题，我们有的企业采购部搞一套、人事部搞一套、子公司各搞一套，最后没办法整。而台塑一开始就是统一的，所以是统一规划、统一费用支出渠道，这是台塑的做法。
台塑的信息化可以用16个字来概括，叫做“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”。
“就源输入”就是说，这个信息在哪儿发生就在哪儿输入，跟级别没有关系，所以说只要在你这个岗位上发生的信息，你就负责输入，而且要真实的输入。“多次应用”信息输入后，横向多次应用，比如我输入的信息财务部用、人事部用、采购部用，可能生产部也用，就是多个部门多层次的应用这一个信息，不会重复采集信息，只采集一次。我们很多信息都是重复采集，这个单位要一次，那个单位又要一次，这个现象仍然还是存在的。“环环相扣”，就是所有的信息之间是有内在的逻辑关系的，这些信息加工成这个信息，那些信息再加工成那个信息，这个是有内在关系的。而且还要 “相互勾稽”，要相互论证，就像我们的资产负债表一样，必须做到相互勾稽。虽然我们这么多年中央企业的信息化也有很大的进步，或者是突飞猛进的进步，但是仍然存在两张皮和信息孤岛的情况。我们的差距有多大？根据信息方面的专家的经验，中央企业搞的好的，信息化跟台塑比差10年到15年，这里的关键是什么？关键不是我们计算机的装备水平，是我们的流程梳理不到位，关键是流程梳理。
11.流程管理与异常管理。我们传统的管理叫职能管理，而现代企业叫流程管理，流程管理包括两个方面的内容，一个叫做业务流程，一个叫管理标准。职能管理是垂直的，而流程管理是横向的，它是跟着事走的，不是跟着职能走的，光有流程管理不行，还要有管理标准，就是每一个流程环节要达到什么标准，要有标准，流程和标准加在一起，就是我们通常讲的流程管理。什么叫流程管理？讲一个故事，我们国内有一个饮料公司的老总到日本的同行去参观，参观像汇源果汁这样的饮料厂。他去洗手间，进门的时候他就发现是一个电动门，自动打开，像宾馆一样，可能是避免污染，后来他就按照通常的习惯洗手、烘干，他想出来的时候电动门没有打开，他以为门坏了，就在里面找电话，就像电梯坏了修理一样，但是发现里面没有电话，卫生间的门是玻璃门他就敲门，外面一个日本人正好过来了，他一比划人家就明白了，是说我出不去，你赶紧找一个修理工让我出去，后来日本人明白了他的意思，就一指，让他回头看，他回头一看，墙上画着四张卡通画，日文他看不懂，但是意思他能看懂，是上洗手间的流程图，第一先洗手，第二消毒，第三是再洗手，第四是烘干，他才明白为什么出不去了，因为有两个环节他没做，整个这套系统是电脑控制。然后他重新做了一遍，洗手、消毒、洗手、烘干。到了门口，电动门还是打不开，我都按要求做了，怎么这个门还不开呢？难道真的是门坏了吗？还是我没有做到位呢，他回头再重新看这个图，他发现流程过程他是遵守了，但是管理标准没有达到，什么叫管理标准呢？里面规定消毒的环节是十秒钟以上，他把手伸进去就拿出来了，没有达到十秒钟，电脑不执行，不给它开门。你必须严格执行业务流程和管理标准，他按照这个要求又做了一遍，门终于打开了。什么叫流程管理？这就是最典型的，最简单的例子，不执行流程和标准，就是鸠山也出不来。这就是流程管理，包括业务流程和管理标准。
台塑做到了什么程度？台塑所有的流程都非常清晰，当然他也在不断的改善，发现不合理的地方就改善，同时他还有标准，就是他的电脑里都输入了流程环节当中的标准值，要求是什么都非常清楚。如果执行和目标值产生偏差，超过叫偏差，不及也叫偏差，这就叫做异常，所以台塑叫做异常管理，就是不正常的管理。什么叫不正常呢？超过也不正常，不及也不正常，而且这套系统不是靠人来控制，是靠信息化来监控。比如说当时台塑有一个工作人员陪我们从台北去台中麦寮，这个人到了麦寮之后第一件事就是刷卡，后来我问他你干吗刷卡？你都出差了。他说我们这是流程管理环节，比如说买票，从台北出发9点钟，10点钟到台中，因为有一段公路要坐大巴，有半个小时，就是说正常10：30应该到达麦寮，于是台北出发之前输入的标准是11点之前他要反馈信息，他一刷卡就表明他带的中石化团安全抵达，就等于反馈了。但是如果他11点钟没有刷卡，台北总部那边他的组长电脑就开始报警。又设立了一个标准，比如说报警之后，规定组长半个小时之内要搞清情况，为什么没刷卡，出现异常了，是下大雨还是出了交通事故？还是那个人忘了？原因要搞清楚，给你设置一个标准，如果你在标准时间不能够把问题搞清楚并且输入电脑，你的上级处长开始报警，一直到王永庆。报警分绿灯、黄灯、红灯，所以一上班，打开电脑看的全是报警的东西，正常的不用关心，就看报警，这儿报警了，一看是红灯还没处理完，拿起电话来就会问，你这儿是红灯，为什么没处理？这就是台塑的标准化管理。这是一个非常小的事情，他们就能做到这个程度。
事业部连续三个月亏损就是异常，电脑就报警了，同一个检查项目，一年内发生三次就算异常，比如说迟到，一个人一年三次迟到就算异常，就开始报警。如果你这个人或者你这个单位到了月底，如果有两个绿灯，一个黄灯一个红灯，到月底你的奖金和考核结果就出来，也不用找老总，那都是电脑记录的。最后如果更严重的，可能你就要开始做检查或者要辞退，制度上全规定的清清楚楚。而且发现异常要处分两个人，一个是处分当事人，一个是处分经办人的上一级主管，两个人都要处分，比如说扣奖金。而且这个异常发生了还不算完，还必须由发生异常的那个人和所在单位提出改善方案，而且这个改善方案要经过审核之后，如果同意的话列入计算机管制，计算机监控你是不是改善了，改善完成以后这件事才算完。在台塑他们的管理就是叫做发现异常、去除异常、不重复犯同样的措施。大家想想我们的企业是什么情况？是一而再，再而三，同样的问题，可能同一个人不再重复犯了，但是在这个部门和在这个集团是屡屡发生，如果我们能做到像台塑这样的要求的话，我们的管理损失会大大的下降。
12.母鸡鸡蛋一勺烩。台塑的麦寮基地非常漂亮，几乎是一望无际的感觉，可能在全世界都是非常壮观的，那个麦寮是填海2600公顷，每年炼油的能力是2500万吨，乙烯的能力是293.5万吨，我们中国大陆没有这么大的，中石化合在一起比这个大，但是一个基地没有这么大的。这么一个超大型的石化基地，竟然90%的设备是台塑自己生产的，是自己制造的，这一点我绝对没有想到。我当时问他们，我说你们是生产制造商，不是装备制造商，按说应该是专业化分工的，有别人制造设备，你是管生产的，你怎么又生产产品又制造设备呢？他说也是逼出来的，当时像这么大一个基地的生产设备不要说台湾，全世界没有任何一个国家的一个公司能够成套供货，他需要从很多国家去采购，然后运到之后再进行调试，因为不同国家来的，可能有很多不适应的地方。而且订货周期长、运距长、价格高。他们填海之后第一个工厂建的是台塑重工，厂房建好之后就开始制作台塑所需要的炼化设备，主要是那些塔和管输，10%是关键的泵和阀之类的，还有那些电脑控制依靠进口。这么多年他们储备和培养了这样一批专业的人才，同时也借助一些外部的力量，但是是台塑自己主导，他们统一组织设计和加工，统一安装。最后的结果是如果采购国外的设备，大概投资成本降低了40%，所以成本低是有道理的。所以它是集产品提供商和装备制造商于一身，这一点是非常不得了的。我们中石油、中石化都有很强的装备制造能力，但是可能还达不到这个水平，他们这次也很受启发。台塑现在在越南建一个1500万吨的钢厂，我问台塑的人，他说他们相当多的设备是台塑自己制造的，少数的才进口，我说你们做石化设备还可以理解，你们做冶金设备就难以理解。所以我管他们叫做母鸡鸡蛋一勺烩。这一点上只有天津大无缝可以做到，天津大无缝已经可以成套的制造无缝设备钢管了，已经可以成套出口到白俄罗斯。
13.午餐会。午餐会制度，是王永庆先生提出来并且亲历亲为坚持的，只要王永庆在单位，每天中午吃饭的时候他就要开一个午餐会，把最基层某一个单位的负责人叫来汇报，选不同类别单位，比如说仓储主任、机修车间主任、炼化车间主任，按照工种、岗位分类，每天一个，提前两个月通知，有的是他点名，有的是管理部定，听的人就是王永在和在家所有的高管以及各个部门的一把手都在这儿，他的意思是说，你们吃饭也要吃，在哪里都要吃，那就我这里吃，一人一个盒饭，比如说仓库主任来汇报，提前两个月通知，因为平常见不到王总，好不容易能够见到他，就激动万分，也没有特殊要求，就是准备好了就可以了，他在两个月当中不断的改进，希望给王永庆汇报的是最好的。他提前吃完饭，然后进行汇报，汇报的过程当中一般不打断，有时候偶尔王永庆打断，说这个你再给我解释一下，他问问题是刨根问底，一直问到那个人实在答不出来为止。因为王永庆是基层出身的，他知道是怎么做的。在座都有权发问，如果他发现这个人汇报的某一个工作有问题，王永庆当时就会说他应该怎么改善。他会问制度是怎么规定的？他说制度就是这么规定的，他会说这不是你的问题，然后要求管理室改制度，再征求在座的各位老总，没有意见就通过，制度马上就重新颁布。如果这个仓库主任的工作都做得非常出色，非常好，王永庆就会认为这个做法应该全集团都这样做，马上就下达指令，总管理处改制度，把他的做法加到制度里面，全集团执行。他这个工作第一是一竿子插到底，了解基层一线的真实情况，第二就是他能够及时的总结教训和经验，而且所有在座的人都在。后来我就问他们，我说为什么王永庆老先生上班开会不就完了吗？为什么要用午餐开会？本来就是工作，又不是聊天。他说老先生不这么看，老先生说我要上班时间的话，他们都陪着我，就没法做工作了，他们都有他们的工作，我不能耽误他们的正常工作。因此只能利用午餐这个时间，大家反正要吃饭，就上我这儿来吃。这个制度他们坚持了几十年，大家想每年就是二三百天，就可以听两三百个单位汇报，坚持几十年，这个做法对于台塑企业管理的提升起到了重要的作用，而且王永庆通过这个办法对基层怎么回事了如指掌，你别想蒙我，而且这个办法叫以身作则，在他的带动下，各个子公司，各个事业部老总都向他学习，建立午餐会制度。
14.台塑经营理念叫做只做投资，不做投机。我介绍他们的理念和文化。我曾问他们家族的人，我说王永庆老先生这一辈子几十年把台塑办得这么好，他有没有什么独门绝技？有没有什么妙诀？就像少林寺一样，后来他的子女跟我说，说王永庆老先生很早就给台塑规定了三条戒律，第一不许炒股票，台塑有七个上市公司，他自己不能炒自己的股票，因为自己炒自己的股票是违规的，他绝对不会做违规的事。同时从不涉足资本市场，不挣资本市场的钱，也不炒别人的股票，这是第一条。第二不做复杂结构性金融衍生品的交易，就是中航油吃亏的那个，不许涉足。第三不做房地产。后来我问他们的子女，我说老先生的三条戒律是什么意思？背后的含义是什么？他说老先生这三条戒律的含义就是，台塑作为一个实业企业，只做投资，不做投机。后来我就跟他抬杠，我说投资是正当职业，投机只要不违法也是正当职业，都是正当行为。如果一个企业左手挣投资的钱，右手挣投机的钱，两个轮子一块挣钱有什么不好呢？他们就跟我说，说早年当时很多台湾的民营企业都跟台塑一样办得很好，挣了很多钱，发展的很快，结果其中有些民营企业的老总经不起诱惑，就冲到了这三个行业去了，炒股票，做金融衍生品，做房地产，他们就看别人挣钱挣的那么容易，挣的那么快，按捺不住，经不起诱惑就冲进去了，当时可能挣钱了，但是过了5年、10年，甚至20年以后，再回过头来看这些做投机的企业已经不行了，他们的投资反而衰落，甚至不行了，甚至没有了。王永庆老先生是高小毕业，悟性极好，他从自己的经历和从台湾跟他同样成长起来的民营企业成功的经验和失败的教训，他悟出来一个道理，做实业的公司，做投资的公司不能同时做投机，尽管不违法，如果做投资的企业同时做投机，早晚要把投资毁掉。他说要看几十年，不是看当前。为什么呢？因为投资和投机决策方式、运作方式、利益分配方式、经营理念完全不同，道不同不相与为谋。而且做投资的人做投机要毁坏投资，做投机的人也做不了投资，所以投资和投机是两股道上跑的车，还是各走各的路为好，这就是王永庆老先生给台塑定的戒律。后来我又到台湾拜访了统一、长荣和大陆工程，他们都是这个概念，就是做实业的公司是不能涉足投机的，涉足投机最后一定要毁掉投资。大家想想，如果说你在炒股票，老总天天琢磨是进还是退，你想一天进出几百万，几千万，他怎么可能去拧干毛巾？做实业是要拧毛巾的，这两个是完全不同的文化。所以我仔细想来想去，老先生确实很高，悟性很高，所以我后来写了一篇文章，就是投资和投机不可兼做。
15.企业管理理念。台塑叫做合理化管理，它的合理化管理就是合乎做人做事的基本道理，制定合理的标准，进行合理的管理，确定合理的考核，获得合理的收入和利润，台塑王永庆不追求利润最大化，他们认为利润最大化是不可持续的，是一个短期、短视的，所以他们从来不讲追求利润最大化，他们追求合理利润，而且他们讲究上下游共生共赢，如果上游的产品涨价，王永庆不向下游转移，他自己消化成本，他说如果我把成本转移给下游，下游就死了，因为下游是我的衣食父母，他是这样的理念。
16.企业文化。我去台塑给我一个非常深的印象，我去了他们高雄的车间，去了麦寮，去了他们台北总部，几乎看不见任何一条口号，不像我们的企业，车间里到处是口号，办公室大楼到处都是口号，他们没有口号，我只看见了一个，就是在麦寮基地，他母亲有一个塑像，有一个拱形的实墙，上面写着“勤劳朴实”四个字，台塑最早的文化，或者至今不变的文化就是勤劳朴实，王永庆讲这是他母亲传给他的，他母亲是一个贫苦的农民，但是传给他的是文化。所以台塑早期就是文化叫做勤劳朴实、刻苦耐劳。又进一步发展叫做追根究底、至于至善，共存共荣，又进一步发展到回报社会，永续经营。我接触台塑的员工，他们给了我一个感觉，好像有点“拙”，因为我呆的时间长了，我前后呆了有20天，就是好像不是很精明，很外向，后来他们说这是文化的作用，因为台塑在招工的时候，比如说大学毕业生到各个企业应聘，在台湾每一个企业的文化是不一样的，比如说郭台铭企业的文化跟台塑是不一样的，台塑的文化就是勤劳朴实。所以大学生选择工作的时候，他自己会对号入座，就是我属于这个类型的人我就报台塑，我要不接受台塑的文化，我喜欢台积电的问题我就考台积电，所以进口就开始物以类聚，人以群分，进了台塑以后，如果不适应台塑的文化他就走了。留下来的人就越来越相似，这是我现场的感觉，不去的话感觉不到。我觉得这是扎根于每个员工身上的东西，就是他们非常的认同台塑的理念，认同台塑的文化，他们觉得在台塑呆着很舒服，很享受，尽管很辛苦，这是它的软实力。上午讲到了软实力，软实力看不见，但是是非常有力量的。台塑的流动率并不高，很多人进了台塑一干就是一辈子，台塑这口井很深，我尽管去了两次，仍然觉得自己知道的还是表面现象，还是一些皮毛。我在台湾的时候到书店，是诚品书店，我把所有带有“台塑”两个字的书都买了，我准备一本本的看，我没退休之前没有那么多的时间，我现在在家里面潜心读台塑的书，我觉得台塑是我们中国人的骄傲，是中华民族的骄傲，我们中国人办的企业跟美孚、波音、IBM是一个水平的，我们不比他们逊色。所以我相信，我们再经过若干年的努力，我们的中央企业也可以做到这一点。
以上是我自己的学习体会，也不一定对，谨供大家参考，谢谢！
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