【企业招聘】《队伍是招聘的》经理人应知应会技巧
【企业招聘】《队伍是招聘的》经理人应知应会技巧与企业重视人力资源的使用、培训、考核等形成鲜明对比的是，招聘经常是企业忽视的管理环节。或许是因为招聘是一件很基础、很琐碎、很缺乏战略色彩的事情。现实是，企业领导者已经离招聘现场越来越远。
但招聘显然是人员管理的预先控制环节。最简单的逻辑是，招聘的质量会极大地影响未来人力资源管理的各项工作。例如，造成员工高流动率的原因往往是因为离职者不适合工作。从保证未来工作效率的角度出发，领导者也没有理由不重视人员招聘。
在招聘环节，领导者必须认真思考以下三个问题。
1.组织重视
这似乎是一句套话，但这的确是非常重要的。在人员建设方面，有一种十分现实的观点很是能得到企业的认可：相马不如赛马。海尔集团认为选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，而是要像“赛马”一样，让员工在实际工作中通过竞争来展现才华，最终脱颖而出的才是人才。尽管这个观点与通俗的“是骡子是马拉出来遛遛”没什么太大区别，但还是对中国企业领导者在队伍建设方面的思想影响很大。例如，它使公司高层离开了招聘现场，因为招聘已经不重要了。
无论是“相马”还是“赛马”，目的都是为了建设一支优秀的人才队伍。不同的是，“相马”把重点放在预先控制方面，而“赛马”强调的是过程和反馈控制。一个不太合适的类比可以让我们重新思考这两种侧重：为什么我们对原材物料都要进行极其严格的精心挑选（只有在科学实验中，我们才有可能试试各种材料的属性），而对组织至关重要的另一个生产要素却采取反馈控制呢？我们也都知道，反馈控制是在问题出现以后才采取的方法，这种方法的主要特点是组织必须有能力承担过程风险以及结果损失。因此在实际操作中，除非我们不知道具体的做法，否则我们一定会采取事先控制。
其实，当企业领导者越来越重视组织内部的人员时，这种重视的表现不是等到他们已经成为组织的一员，而是开始于他们还没有成为组织成员的时候。具体表现就是企业领导者不能把员工招聘看成是一件由人力资源部去做的例行的简单工作，这件最开始的事情也是最重要的事情。
2.用人部门直接参与
组织中的团队建设之所以有问题，主要是因为用人部门与招聘者是分离的。企业中的一般流程是：各个部门将人员需求情况报告给人力资源部门，然后由人力资源部门组织招聘甄选活动。虽然用人部门也会被邀请参与招聘活动，但参与的深度是远远不够的，而且用人部门通常在人员的最终录用上拥有有限的权力。于是，人力资源部门招聘的人员就会被内部分配到各个用人部门。这中间存在着很大的匹配风险。如果人力资源部门对业务部门的了解仅限于有关职位的基本客观信息，而不了解更加具体的信息，就使新进人员无法与用人部门匹配。
进一步分析，用人部门在人员选聘方面的意见和判断，更多的是以其工作适应性和团队适应性为基础。人力资源部则是以组织适应性为基础的。工作和团队适应性是组织适应的基础。那些在甄选过程中表现出组织适应的人如果不能把实际的工作做好或融入其团队组织中，那种适应显然是虚假的。
所以，为了使得人员甄选能够尽快地产生效果，最有效的方式就是用人部门的直接参与。另外，由于用人部门在人员测评时已经有了成功或失败的参照，他们更容易把握应聘者的状态。当然，用人部门的直接参与还有助于树立直线领导的权威性。
3.人员性格
心理学告诉我们，一个人的性格形成取决于其早期的经历和所受的教育。对一个人早期经历影响最大的是家庭，有学者甚至认为家庭是“制造人类性格的工厂”。中小学对人的性格形成也有很大的影响。也就是说，一个人在进入组织工作前，其性格已经基本形成。那些期望用组织价值观去影响员工性格的做法显然是不切实际的，尽管也会有一些成功的例子。实践表明，如果员工个体性格与工作要求出现差异时，员工的工作业绩通常不能很好，工作也不能为员工带来愉悦。例如，一个性格随和的人在做财务工作时很难严格要求自己和别人。
下面这个例子很能说明这个问题：有一个特别较真的女孩，个人素质非常好，就是特别较真，哪怕一个字有问题，她也会跟你计较半天。开始的时候，公司安排她做业务工作，由于爱较真的性格，她和客户沟通不是那么灵活，很快就把客户都得罪光了。后来转到品牌部，除了业务之外做服务工作，和同事的关系处理得不好，根本谈不上什么服务。最后公司把她安排到咨询部，负责公章、业务档案、信息化管理这些工作，因为公司信息化管理需要从头做起，需要员工特别仔细。这下真的给她找到一个合适的岗位，从她开始管理之后，公司的工作进展很顺利，没有出现过任何差错。
所以，企业在甄选过程中努力寻找性格满足工作要求的人是非常重要的。但是，在寻找工作的过程中，为了满足工作或招聘人员的要求，甚至在试用期期间，人们会尽量去伪装以便自己能够获得工作机会。“赛马”的做法就是试图通过工作者与工作的磨合来寻找匹配。只是在长时间的磨合中，不仅组织需要承担成本的风险，员工个体也要承受伪装的压力。
事实上，如果甄选时能加大对工作申请人性格方面的检测，就可以降低未来的匹配成本。在此基础上，如果能更进一步了解其成长经历以及成长过程中的重大事件并加以解读，会非常有助于了解工作申请人的心理状态。幸运的是，目前在人员性格测评方面的技术已经非常发达。尽管这些方法都很难尽善尽美，但它们的确是可以给出一些有益的提示。需要特别指出的是，许多企业在使用心理测评方法时，测评结果的积累不足，原本可以作为参照的资料被浪费掉是非常可惜的。
这里，我们无意于提出什么新的观点。事实上，在队伍建设方面，人力资源管理理论所能提供的新的见解已经相当有限。我们只是强调，在组织提倡竞争的同时，人员的甄选也是非常重要的。那些特定时期的说法符合当时的情景，但随着环境的变化以及组织的成熟，科学的管理终究要替代朴素的做法。当组织开始重视人员甄选的过程时，人员建设就会事半功倍。
附1：相马不如赛马中国历来把人才解放的希望寄托在清官和好皇帝身上，“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏指出：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运挂在别人身上的机制出人才的效率是很低的。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。
海尔是通过一场讨论让干部群众认识到这一点的，讨论同时将大家心里的企盼引发出来，为建立公平竞争的机制奠定基础。1991年6月15日，海尔开始了“赛马”。
海尔认为，要形成赛马的机制需两方面的努力，一方面创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；另一方面想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与，显示才能。只要你成为本职工作的状元和行家里手，都是赛场上的“千里马”。
附2：性格性格是一种与社会相关最密切的人格特征。性格表现了人们对现实和周围世界的态度，并表现在他的行为举止中。性格主要体现在对自己、对别人、对事物的态度和所采取的言行上。
性格受价值观、人生观、世界观的影响。性格是在后天社会环境中逐渐形成的，是人的核心的人格差异，同时也受个体的生物学因素的影响。
通常，人们把性格分成六类：
1.现实型
传统，保守，缺乏良好的人际关系和语言沟通技巧。当成为别人瞩目中心时会感到不自在，不善于表达自己的情感。
2.探索型
处理事情按部就班、精确且有条理，对于自己的智力很有信心。在社交场合常会感到困窘，缺乏领导能力和说服技巧。在人际关系方面拘谨、刻板。
3.艺术型
喜欢通过艺术作品表现事物，表现自我，希望得到众人的关注和赞赏。在衣着、言行举止上倾向于无拘无束、不循传统。喜欢在无人监督的情况下工作，处世比较冲动。
4.社会型
和别人相处融洽并能自然地表达情感，待人处事圆滑，给别人以仁慈、乐于助人的印象,如果能够得到社会的认可将会为国家作出重大的贡献。
5.管理型
善于辞令，总是力求使别人接受自己的观点，具有劝说、调配人的才能。不喜欢那些需要长期智力活动的工作，管理型的人头脑清楚，思维敏捷。
6.常规型
喜欢在令人愉快的室内环境工作，重视物质享受及财物。在熟识的人群中才会自在。喜欢有计划地做事，不喜欢打破惯例，不喜欢从事笨重的体力劳动,此类型人基本上按照社会规律生活。
美国职业指导专家霍兰德认为，每个人都是这六种类型的不同组合，只是占主导地位的类型不同。而每一种职业的工作环境也是由六种不同的工作条件所组成，其中有一种占主导地位。一个人的职业是否成功，是否稳定，是否称心如意，在很大程度上取决于其个性类型和工作条件之间的适应情况。 招聘理念
招聘理念指的是组织在招聘活动中表现出来的一种思想倾向。虽然大多数情况下，它没有像企业政策那样明确、文字化，但却直接影响着企业的招聘行为。具体来说，企业的招聘理念主要是由对以下四个问题的决策构成的：内部还是外部来源；招聘中的营销观念；填补空缺还是为工作招聘；招聘中的伦理。
1.内部还是外部来源
当组织内部出现空缺时，是通过内部还是外部来获得人力资源，是企业人力资源部门在招聘前必须首先决策的。这也是招聘理念最主要的构成部分。有一些企业为了保证持续的创新，不断从外部引进人才；而一些日本大企业实行终身雇佣制，人力资源的获取更侧重于内部的晋升。是采取内部招聘还是采取外部招聘要根据企业的具体情况，因为两者各有优缺点，具体分析如下：
内部招聘的优点主要表现在：内部招聘政策会对员工产生极大的激励作用，当员工知道通过自己的辛勤努力可以获得晋升时，他们就会更加认真地工作并且注意提升自己的技能；内部申请人熟悉情况，对企业的特点、文化都非常熟悉，能很快地建立工作关系，进入工作角色；相比外部申请人，企业对内部申请人的了解显然要多一些，企业对其个人背景、性格爱好、工作方式等都有充分的了解，可以省去许多用来评价申请人的活动；内部申请人对企业活动有着较深刻的了解，并且参与了过去政策的制定，因此，便于保持政策的连贯。
内部招聘的缺点主要表现在：内部员工很难摆脱原有各种关系的制约，错综复杂的人际关系会影响工作的开展；如果员工认为只要自己的年资积累到一定的程度，自然就会得到晋升，那么，企业内就会出现论资排辈的情况，员工的思想消极，生产效率低下；企业无法得到外界的经营思想，缺乏创新意识。
外部招聘的优点主要表现在：外部招聘所获得的人员往往会带来新的知识、新的处理工作的方法，他们会对现在的方法提出一些改进意见，为整个组织注入活力；外部招聘政策能够给内部造成竞争压力，促使内部人员保持活力。
外部招聘的缺点主要表现在：外聘人员往往很难在短时间内同整个组织融为一体，真正进入工作角色时间也较长，工作业绩会因此受到影响；外聘人员对企业的忠诚度较低，流动性较高。
2.招聘中的营销观念
营销的基本观念是以消费者的需求为导向，为他们提供需要的产品和服务。这一观念应用到人力资源管理范畴，就是要把工作申请人当做消费者、客户，为他们提供他们需要的人力资源政策和招聘活动中的优质服务。但可惜的是，今天大多数企业还是把员工作为生产投入的一部分，当做生产原料来购买，招聘中的营销观念并没有建立起来。
我们可以从一些具体的招聘行动中进一步了解营销观念。那些缺乏营销观念的公司总是非常随意地对待招聘活动：招聘海报上混乱地涂几个字；海报或张贴在墙板上，或随意搭在桌上；招聘人员聚在一起聊天，对申请人的询问爱答不理等。这样的情形，使我们很容易联想到过去的国营商店，里面的营业员根本不去考虑顾客在想什么。企业的招聘人员没有意识到他们的对象不再是和机器、土地一样的劳动投入，而是有思想、有挑选、有鉴别的顾客。
而当招聘人员意识到自己在进行营销时，他们的行为就会发生极大的变化：招聘海报的印刷十分精美；海报被精心地贴在显眼的位置；招聘人员自始至终神采奕奕，耐心回答申请人的询问等。有了这样以客户需求为导向的思想和行为，那些申请人才会在招聘过程中被打动，才会愿意去成为组织中的一员。事实上，招聘中的营销观念是职业生涯规划的基础。
3.填补空缺还是为工作招聘
这是两种截然不同的思想。前者是指，只有当企业因为诸如员工的意外死亡、突然离开或退休而出现职位空缺时，企业才开始考虑招聘。而为工作招聘，则是企业不断考察工作与现有工作者之间是否匹配。如果现有工作者的能力水平不能满足工作的要求，虽然其还没有到退休的年龄，但企业从人与工作匹配的角度，就会积极招聘更适合的人选。如果说填补空缺的思想导致的是零散的、断续的招聘活动，那么为工作招聘则是一个连续的过程。人力资源部门需要不断地通过工作分析，对人与工作的适应性进行考察，并随时提出招聘建议。
4.招聘中的伦理
在招聘中，有的企业为了能够吸引申请人，在招聘材料中，倾向于夸大其词，例如夸大企业的实际状况，许下无法实现的诺言等。而有的企业则通过录像或访谈等提供虚假的工作信息，例如，让申请人感到企业内的每个人都很愉快；工作非常重要、有刺激性和挑战性等。这些不真实的工作信息欺骗了工作申请人，当工作申请人进入企业后，发现想象与现实差距太大，无法安心工作。所以，有些企业开始向申请人现实地展示工作。申请人在了解到工作前景的同时，也会发现工作是例行的，缺乏变化，也许会很枯燥。员工的自由受到一定的限制，例如不许抽烟等。这样坦诚的、真实的、负责任的态度会让申请人对企业产生信任的感觉。
招聘理念的四个基本方面影响着企业的招聘活动。事实上，企业与其把注意力放在解决内部人力资源管理的各项问题上，不如认真思考并梳理招聘理念，因为，人力资源管理的最有效控制应该在他们进入组织前，而不是在他们进入组织后。 谢谢老师的指点，正在加强招聘技巧！
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