【HR实战堂】《塑造高绩效团队文化》
塑造高绩效团队文化第一节团队文化的基本内容
团队文化是指控制个人与团队相互作用和影响方式的价值观、规范、行为标准和共同愿景的总和，以实现团队目标。团队文化不是通过外部强制的约束系统，如直接监督或规则和程序等来进行控制，而是员工内化的团队价值观和规范，而这些价值观和规范又指导着他们的决策和行动。因此团队领导者必须特殊对待团队文化的存在与运用，它们是非具体化的，非书面化的存在。
【团队文化tags】
试验精神协作服从冒险一致性责任感合作竞争
节约平等性进取性勤奋个人首创性秩序自主性信任周到的考虑公平正式性完美主义理性创造性
团队文化差异性和综合性
不同的团队根据其不同的职能角色、不同的内外部环境会形成各自差异的团队文化。有些团队适应严谨服从的团队文化，有些团队则适应冒险激进的团队文化。在不同组织里的相同团队可能拥有较大差异的团队文化；在同一组织里的不同团队可能拥有较大差异的团队文化。甚至在同一组织里的相同类型团队也拥有者较大差异的团队文化。
团队文化没有好坏之分，只有适合与不适合之分。团队文化影响着团队运作和团队绩效，适合的团队文化将会大大提高团队绩效，而适合的团队文化将会桎梏或者拖垮团队绩效。这就要求团队领导者在建设团队文化的长期过程中，注重发展最适合自身的文化以及及时调整团队文化理念。
而每个团队文化又并非单一的，严谨服从为主的团队文化也会包含创新、竞争、进取等各个方面。综合的团队文化才是健康有益的团队文化，才会促进团队的全面发展。
巴塔哥尼亚有限公司是一家野外装备公司，其创始人伊万.库伊纳德是一个对狂热的极端冒险家。他用一种轻松、随意的方式处理业务。例如他并不依据任何特定的业务技能来雇佣员工，而是因为这些人喜爱登山、钓鱼或是冲浪。他在一次演说中提到这样一个不变的原则，即“让我的雇员尽情冲浪”。公司还为在工作场所提供了儿童看护和瑜伽课程，并为绿色环保事业捐赠了1%的销售额。此外，如果正是冲浪的好时机，雇员就可以自由地去享受。
微软公司去美国最好的大学软件系，花费大量时间招聘那些勤恳能干、具有想象力和创造力、敢于冒险的人。员工们被期望长时间的工作，往往每周60~80小时。他们时时需要获得各种最新信息和知识，如果他们没有这样做就会失去竞争优势。微软给员工提供股票期权，提供给员工弹性的工作时间和健身房的使用。
从上面两个案例可以看出，不同的公司常常采取各自不相同的文化，而单独的文化中又综合性地包括了不同的特性。
团队文化的强弱
几乎所有的团队都拥有自己的文化，但文化的强弱度不一样。文化较强的团队主要依靠团队内化的价值观和行为规范，使成员团结在一起，朝共同的方向前进。这样的团队拥有更高的自觉性和自主性。文化较弱的团队则主要依靠各项规章制度及领导者的监督管理来实现团队运转。这样的团队较为死板、教条。越多越多的企业发现，越强的团队文化，其成员对团队的贡献就越大，忠诚度也越高。更多结果显示，较强的团队文化能带来更高的团队绩效。
第三节团队文化的建设
团队紧密协作
紧密协作是团队文化的基础内容。在团队文化中，只有让人们意识到，整体之和永远大于部分之和，团队成员才会将团队利益放在个人利益至上从而为之贡献。
个人能力再高，也不能具备全面完善的知识和专业技能。团队目标的实现需要整合每个团队成员的知识和专业技能，使之发挥最大化效能。团队成员通过紧密协作相互启发，形成各种头脑风暴。协作中团队成员相互发现并指正错误，使错误及时得到阻止和转化。紧密协作同时也体现了个人的优势。个人依靠团队从中获得卓越的成绩，实现自己成就。这些都表明，通过紧密协作，团队比个人更能取得高绩效。
在微软，程序员以5~6人组成团队工作，不同的团队负责特定的图案件应用。许多小团队往往在一个项目经理负责的大型项目的不同方面工作。例如，以团队的形式开发windowsxp操作系统，产品团队的运用使员工把他们的技能和资源协作起来；这推动了小组成员之间的深度互动，产生突破，有助于迅速开发出新产品。团队成员还能够相互学习和了解对方的行动。
【行动指南】
利用卡内基的“人际关系”原则，更好地形成团队紧密协作。
一、处理人际关系的基本技巧：
1.不批评、不责备、不抱怨——批评别人是管理人员身处压力的象征，成熟的管理人通常不会采取这种方式。
2.给予真诚的赞赏——这要针对某项特殊的表现而发，否则成了毫无意义的迎合。
3.引发他人心中的渴望——把你的观念与对方的利益联系起来，这在会议室或卖场都一样有用。
二、使别人喜欢你的六种方法
1.真诚地关心他人——无论你有多少资产，真正会使你致富的因素是人。若能个别去了解他们，不仅会创造好的人际关系，也是一项好的生意投资。
2.经常微笑——你脸上的表情是否愉快，并不决定于外在的环境，而在你自己本身，这是你自己所决定的。问问自己：你喜欢与什么样的人一起工作，别人也会有同样的感觉。
3.姓名对任何人而言，都是最悦耳的语言——许多成功的管理人，在记忆员工姓名方面可说是专家。这当然需要费心去做，但其收获也十分值得。
4.聆听、鼓励别人多谈他自己的事——管理人员需要多方面信息以作出决策。让那些在前线工作的员工有机会发言，他们会告诉你许多真正有价值的信息。
5.谈论他人感兴趣的话题——我们大部分的时间都在想与自己有关的事。让别人也知道：什么与他们有关。
6.衷心让他人觉得他很重要——这样真诚地去表达。“让我觉得自己的工作很重要，我便会认真去做。”这很可能就是你成功的重要因素，也是你的员工会成功的原因。
三、可以赢取别人同意的十二种方法：
1.唯一能从争辩中获得好处的方法是避免争辩。争辩是90%的情绪，加上10%的无聊。成熟的管理人在从事一项并非稳操胜券的工作时，都会避免与别人争辩。
2.尊重他人的意见，切勿直接对他说：“你错了！”——这是对别人智慧的直接侮辱，并且会招来怨恨，只会使沟通的机会更小。要尊重别人的意见，否则，也只要请问他们为何会有此种想法即可。
3.如果是你错了，立即断然承认——成熟且具有信心的管理人，绝不怕承认自己的错误。
4.以友善的态度开始——假如我们不这么做，如何有可能赢得别人的合作，而同意我们的看法呢？
5.设法使他立即说：“对！对！”——让对方在一开始便对某个观点表示同意，如此，要他接受你的其他意见便比较容易了。
6.多让他说话——此法不仅可获得更多信息，甚至可使对方亲自谈到你已决定要做的事。
7.让他觉得，这主意是他想到——重要的是：什么是对的，而不是谁是对的。只有根据这个原则，你才能帮助他人重建信心，并使他们愿意把好的意见提供出来。
8.真诚地试图以他人的角度去了解一切——每个人的观念都来自他们的立足点。也许，他们看的比你更清楚。
9.同情他人的想法与愿望——这是开启沟通管道的最好方法。
10.诉诸更崇高的动机——经验显示：人们会为理想及更高的目标，努力不懈。
11.将你的想法作戏剧化的说明——好的观念要有好的包装，把你的观念用与众不同的、一般人想不到的方法表达出来，以加强诉求效果。
12.提出挑战——大部分人都具有竞争心理，因此，提出挑战会产生更多的创新思想。
四、可以改变人的态度，却不会引起攻击和愤怒的九种方法：
1.凡事皆以真诚的赞赏与感谢为前提——先找到一个双方都能接受的共同点，然后再由对方的诸多表现中，找出要赞赏的优点来。
2.以间接的语句指出他人的错误——与其说：“你的做法真笨！”还不如说，“你做的这件事尚未符合标准。但是我相信，你一定可以做的更好。”
3.先说出自己错在哪里，然后再批评别人——成熟的管理人员在面对别人所犯下的错误，往往会先承认自己也很可能犯同样的毛病。假如在追究别人的过失之前，能先提到这点，则不但可以维护彼此之间的关系，也更能赢得对方的合作。
4.用问问题来取代直接的要求——这对引发部下的创意性思维极为有用。
5.一定要顾及他人的面子——没有人愿意显露出自己的愚蠢，要给别人一个保留自己形象的机会。
6.只要稍有改进即给予赞赏。“嘉勉要诚恳，赞美要大方。”人在从事一项新工作的时候，往往需要别人的立即反应，并喜欢自己有成就的感觉。
7.给他一个愿意全力追求的美誉——对一般员工极为重要的“美誉”，即为管理人对他们的高度评价。假如你的部署意识到你相信并尊重他们，则他们一定会加倍努力，以真正赢得这份信任与敬重。
8.多多鼓励，让他觉得这过错很容易改正——员工是否会改变态度或行为，往往得视其难易程度而定。此原则可帮助他们“愿意”接受改变。
9.使他觉得，照你的意思去做会很开心——让他们明白：这么做，对他们会有什么好处。
持续灌输团队愿景
“现在，我希望你们举起右手并且记住我们在沃尔玛所发的誓言，跟着我念——：我庄严地承诺和声明，从此以后，每当有顾客走近我身边3米时我就会微笑，看着他的眼睛，并且招呼他。我敢向山姆发誓。”——山姆.沃尔顿通过卫星电视对沃尔玛成员的讲话。
为了维持团队高绩效的团队文化，领导者要不断告诉团队成员，团队目标符合大家共同的利益。这需要领导者比团队成员看得更高远更坚定，让未来的美好景像成为团队前进的动力。中国古有望梅止渴的故事，领军人告诉疲惫不堪的军队再往前就能吃到可口的梅子，振奋全军的信心。凭着这样一个简单的甚至只是虚构的信念，全军最终走出了绝境。团队领导者不能忽视信念的巨大作用，在团队前进过程中会出现各种枯燥、困难、失望、失败、绝望乃至放弃。领导者必须坚定信念，持续向团队成员灌输成功的前景，以保障团队文化的有效运作。
明确追求方向
团队文化是团队成员共同内化的行为准则和追求方向。在团队文化形成的过程中，明确追求非常重要，它决定了整个团队日后发展的方向和程度。团队领导者始终要将眼光和信念放在未来。这并不意味着团队领导者好高骛远，而是指其要将团队带入怎样的发展前景。团队领导者要让每个成员清楚，作为这个团队的一份子，所有人共同追求的是什么。可能是领先的程序、创新的技术或者更加完善的服务。更重要的是团队领导者要让整个团队明白最根本的追求是什么。研究表明，更高级别的理念比单纯的追求利润更能长久地促进团队发展。比如制造更好的产品方便人们的生活，制造更好的药品解救更多的病痛等等。让团队认识到，单纯地追求利润往往会起反作用，而追求更高级别的理念时利润会自然而来。在这样的团队文化下，团队成员会觉得自己的工作显得更有意义和价值，而不是成为帮组织赚取利润的工具。
“我们始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”——默克制药公司的主导利润观。
默克制药明确了追求方向，巩固了健康向上的团队文化，使员工更加感到工作的意义性。同时也避免了出现因为单一追求利润而带来的各种问题甚至是毁灭性的灾难。
良好的沟通
现在的网络时代，为团队沟通提供了极大便利。领导者和成员之间，成员与成员之间都能在第一时间相互沟通工作中出现的问题及想法。良好的沟通可以使团队信息更加开放性，也使团队更加紧密。松下幸之助就是一个善于沟通的高手，他只要在公司，就会每天去工厂和车间，而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士，也使松下集团成为世界最知名的公司之一。比尔盖茨频繁地与不同项目的员工会面，经常考察他们的知识以确认他们的知识是否是最新的。 一个企业的最大领导者都如此重视沟通的重要性，而对于一个团队领导者来说更应如此。
团队需要分享
俗话说，教会徒弟，饿死师傅。这样的心态早已经不适用于现代的团队发展。现代团队成员之间需要相互分享技能和经验，而不是各自保守各自的一点点的优势，导致整个团队无法前行。
团队领导者要在思想上指导团队成员注重分享，他们认识到分享不仅不会使自己的利益受到任何损害，反而会得到更多收获。首先，分享能够提高团队整体技能。拥有好方法好技巧的成员将自身的经验总结分享给其他队员，使其他队员也得到提高，从而带动整个团队技能的提高。其次，分享能从他人身上收益。一旦团队的分享文化开始盛行，人人都乐于分享，分享给他人的人也能从他人身上得到分享。自己一个人的经验变成了拥有多个人的经验。第三，分享还能促使团队不断创新。团队成员乐于分享，乐于从分享中得到成就感。进而自愿去学习掌握总结更多的新技巧新技能，以进行更多的分享。
团队领导者可以适当安排专门的分享聚会，提供各种分享方式，并且激励主动分享的成员。一个拥有分享文化的团队，才会整体提高团队的技能和紧密性，才会使团队成为高绩效的团队。
第三节高绩效团队文化的注意点
先解决问题还是先责备员工
很多领导者在发生问题时，先责备员工，再解决问题。虽然领导者个人不满情绪得到发泄，但这样的情况却带来极大的弊端。首先容易延误解决问题的最佳时机，造成更大的问题。领导者因为自己的不满，极力要求找出相关责任人，严厉批评一番却放着急待解决的问题不顾。等责骂完毕，问题也变地更加复杂，再将问题拖延产生的全部责任扣在犯错的员工身上。
更有甚者，有些领导者在发生问题时直接在顾客面前严厉责骂员工及工作环节，自认为让顾客看到了作为领导者的严格和权威，实则让顾客因为该团队的不专业不迅速更加失去信心和好感。
长此以往整个团队将会陷入极力掩盖错误，相互推脱责任的恶性循环。严重破坏了团队成员的相互信任的协作关系。团队成员也会因害怕受到责骂而不敢提出合理建议和创意见解。这就给团队绩效埋下了极大的隐患。
作为团队领导者，在发生问题时，首先要辨析问题的性质。辨明问题是属于偶然性还是经常性。偶然性的问题就特殊对待、妥善解决。发现是经常性的问题就要意识到这不是人的问题而是某个途径让人们出错了。细心观察找到出错的途径，做一个修路人，才能保证这样的错误不会再发生。“当水兵没没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细地进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。”——美国某巡洋舰舰长。
先解决问题并不表示不责备员工。相关责任人要倾力参与解决问题，然后团队领导者结合其犯错程度和解决问题的程度两方面考虑再实行对员工的责备。责备的意义在于让你的团队成员认识到错误，不再犯相同的错误，并且从错误中得到经验教训。相当多的团队领导者把责备的意义狭隘地理解成训斥和责骂，发泄个人不满情绪，让员工因为感到害怕而表示不再犯错。这显然不能解决实质问题。要想维持高绩效的团队文化，团队领导者在问题发生时，首先要克制自身的不满情绪。学会引导犯错的成员快速有效地解决问题，避免今后再犯类似错误，并吸取教训。
**** Hidden Message ***** 谢谢老师 哦，下面还有啊？! 谢谢老师 大事讲课 不同凡响 感谢分享！ 笑嘻嘻 kankan good 回复 2# 徐老师
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