【2010HR高等教育】人员培训与开发
人员培训与开发不素养士而欲求贤，譬犹不琢玉而求文才也。——宋朝司马光《资治通鉴－汉纪》我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。——《华为基本法》第七十三条
第一节 员工培训
一、培训概述
1．培训定义training：为了实现企业目标而丰富员工知识的过程。
（1）培训与开发：培训侧重于为员工提供开展当前工作所需的特定、明确的知识和技能。而开发含义更广，强调员工获取的新技能不仅可用于目前的工作，而且可用于未来的工作。
（2）培训和开发对于企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养，更是深化组织发展、推行企业管理行为与文化实践的重要内容，另外，作为外在薪酬的培训也对激励和保留员工具有一定的积极作用。
（3）培训的目的：一是向员工传授更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；二是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。
2．培训的发展背景
（1）企业竞争力与培训
目前，美国雇主每年在培训方面投资600亿美元。根据美国培训和开发协会的研究结果，每名合格员工的平均培训费用为677美元，有些企业达到平均每年每名员工1665美元。
（2）培训作为收入源之一。
摩托罗拉、微软、思科等其他技术企业把培训作为为客户提供的产品和服务中的一项内容。许多工业设备提供商也为客户提供设备更新和新功能方面的培训。其中有些企业的客户会直接支付培训课程和学员的费用，或把培训费用计入所购设备或软件费用中一起支付。这些企业作为培训服务供应商，不仅可用客户支付的费用填补培训师的薪水、交通费和其他成本，还可以从中获利。
学院介绍:
为服务代理商、关键零售商及运营商的服务团队提供培训与咨询，共同打造面向移动通讯产品的一流服务团队, 进而创立移动通讯产品服务的行业管理标准摩托罗拉北亚区移动终端事业部与摩托罗拉大学共同建立全质量服务学院, 并合作制定了“开创一流移动通讯服务体系” 计划。 MOTO全质量服务学院的成立，标志着MOTO服务从第一阶段的建网络、第二阶段的规模化产业化，进入了第三阶段品牌化阶段，将成为管理思想输出者及管理标准的制定者，为整个手机行业服务的规范化和服务品质的提升起到极大的推动作用。 我们的主要目的是希望通过培训向服务代理的各级工作人员介绍成功的管理方法与经验,帮助他们树立一流服务的意识,以想顾客所想的态度和用顾客的眼睛看世界的原则对待顾客,为顾客提供完全满意的服务。 同时更重要的是希望培训能引起服务管理者的思考,促使他们以科学的态度在本企业中进行实践,开创出适合本企业发展的管理模式,使整个中国移动通讯产品服务行业的管理水平更上一层楼。
学院特色: ·
培训对象 培训对象是从事移动通讯产品服务业的工作人员, 包括服务代理、经销商及运营商的服务管理人员, 技术人员, 物流人员及前台服务人员。针对不同岗位的工作人员选择的不同培训内容和所需要的培训时间.·
视频教学成为重点培训模式 在培训的方式上，以视频小品，影像教学为主，结合游戏互动、角色互换、经验交流等生动的形式，使培训更加专业、标准、统一、有效；培训讲师都是经过专业的讲师培训,具有多年服务经验的前台主管、工程师、经理等人员，给学员带去切实有效的培训内容和问题解决方案。 ·
天津培训基地成立 我们在天津建立了全质量服务学院的专业培训基地,可以针对工程师和库房，进行全封闭式的培训课程,确保学员的实际操作能力.
学院的组织结构:
课程内容:
全套教材一共包括六个相关的主要部分：
第一部顾客完全满意：理念与技巧
第二部团队解决问题：方法与途径
第三部服务量化管理：质量与标准
第四部优化组织结构：图示与分析
第五部现代服务管理: 策略与执行
第六部技术与物流专业知识培训
（3）工作业绩、培训和学习相结合一方面，培训措施与实际工作的结合越来越紧密，培训与工作业绩的联系也变得关键；另一方面，企业力求使员工得到更真实、更有效的培训体验，用真实的业务问题提高员工的学习水平。3．培训的责任分工人力资源部门业务部门经理准备技能培训的材料提供技术信息协调培训工作监控培训的需要开展或安排脱产培训开展或安排在职培训协调职业生涯发展计划和员工开发工作程序关注员工的成长和发展潜能为企业的发展提供投入和专家参与实施企业的变革措施 4．培训过程二、培训需求分析企业设计培训的目的是为了实现企业的目标。因此，企业培训需求评估就是确定培训目标的阶段。这一阶段就要考察员工与企业业绩问题根源，以判断培训是否有助于解决问题。1．组织分析企业战略性人力资源规划的一个重要部分就是识别出工作岗位和企业未来发展变化所需的知识、技能和能力。因为企业内外部都会影响培训，因此在做组织分析时，必须兼顾内外两个因素。企业的另一个重要信息来源就是企业业绩方面的各方面的绩效指标。2．任务分析对工作中必须执行的任务进行分析，通过比较工作岗位的要求和员工所掌握的知识、技能和能力，就可以确定企业的培训需求。3．员工分析诊断企业培训需求的第三种方法是对员工的个人情况及他们如何开展工作的情况进行分析。最常用的方法是用绩效评估资料对员工个人进行分析。另一种方法是调查管理人员和非管理层的员工，了解他们需要什么需求。 三、培训设计 1．学习者的准备（1）学习能力学习者必须掌握基本技能，比如基本的阅读能力、计算能力、认知能力等。从各类企业收集的信息来看，大约38%的求职者缺乏所申请职位必需的阅读、书写、计算能力。用人单位可以从几个方面解决员工缺乏基本技能的问题：为现有员工中需要补习的员工提供培训；雇佣那些他们知道有不足之处的员工，然后再特定的工作领域进行培训；与学校合作，为员工提供更好的岗位教育；（2）学习动机学习动机指人们学习培训内容的愿望，学习动机受到多方面因素的影响。（3）自我效能感学习者必须具有自我效能感，即一个人相信他能够成功学到培训项目的内容。这种感觉也许与他们真实的学习能力没有关系，但却真实反映了他们对自己和自己能力的看法。2．学习方式对今天的企业而言，对来自不同背景的人进行培训，是一个巨大的挑战。除了文化、性别和种族的多样化带来的问题之外，研究人员发现，成年人的学习有一些特殊问题。（1）成年人的学习马尔柯姆·诺尔斯提出的为成年人设计培训的五项基本原则：学习者要知道他们为什么要新学习；学习者要有自主性；学习者往往把学习过程和工作经历结合起来；学习者往往以解决问题为中心的学习方法进入学习状态；学习者的学习动机包括内在和外在的因素；格式塔学习理论可谓是现代认知主义学习理论的先驱，于本世纪初由德国心理学家韦特墨(M．Wetheimer，1880~1943)、苛勒(W．kohler，1887~1967)和考夫卡(K．Koffka，1886~1941)在研究似动现象的基础上创立的。该学派反对把心理还原为基本元素，把行为还原为刺激-反应联结。他们认为思维是整体的、有意义的知觉，而不是联结起来的表象的简单集合；主张学习是在于构成一种完形，是改变一个完形为另一完形。所谓格式塔，是德语Gestalt的译音，意即“完形”；他们认为学习的过程不是试尝错误的过程，而是顿悟的过程，即结合当前整个情境对问题的突然解决。
其著名的实验便是苛勒做的猩猩吃香蕉的实验：把香蕉悬在黑猩猩取不到的木笼顶上，笼中黑猩猩在试图跳着攫取香蕉几次失败后，干脆不跳了，它若有所思地静待了一会儿，突然把事先放在木笼内的箱子拖到放香蕉的地方，一个够不着，将两个箱子叠在一起，爬上箱子取下香蕉。格式塔学派重视知觉组织和解决问题的过程以及创造性思维，这些都为现代认知心理学奠定了基础。
主动练习active practice培训学员在培训期间履行工作任务和职责。主动学习有两种形式：一是分段练习spaced practice，指分若干阶段联系，各个阶段之间间隔几个小时或几天；一是集中练习massed practice，指学员一次性完成所有的练习。
（2）行为模拟behavior modeling
人们学习的最主要途径，也是最好的途径就是行为模拟或模仿他人的行为。行为模拟法特别适合于要求受训者同时掌握知识和实际操作的技能培训。（3）强化和及时肯定斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。
正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复出现从而有利于组织目标的实现。是用某种有吸引力的结果对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复出现这一行为。负强化，是预先告知某种不合要求的行为和不良绩效可能引起的后果，从而减少和削弱不希望出现的行为。自然消退，取消正常强化,对某种行为不予理睬。惩罚，惩罚是用某种带有强制性的,危险性的结果来消除某种行为重复发生的可能性。正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。3．培训迁移transfer of training
四、培训类型无论采用何种方法，企业在选择培训方法时，都必须综合考虑一些因素。这些因素通常包括：1．内部培训internal training（1）非正式培训informal training（2）在职培训on-the-job training 让一个人边工作边接受培训的做法。常见的OJT有三种：教练或实习方法；职位轮换、以及特殊任务安排。 案例分析：华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。 华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。 华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。 华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。 为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。更为重要的，是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。 华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。 问题：1．华为的“全民导师制”有哪些优点？2．在职培训有什么优点和缺点？3．实施在职培训要注意什么？2．外部培训外部培训广泛地运用于各类规模的企业。当企业内部没有足够的培训能力或需要在短期内培训大量员工时，由于人力资源部门人手有限，需要接受各类专业培训的员工数量不多，外部培训可能是最好的选择。无论是大规模企业还是小规模企业，它们都会因为以下的原因选择外部培训。在企业内部培训资源不足的领域，由企业外部的培训者开展培训可以节约企业成本；企业可能没有足够的时间筹备内部培训所需的材料；人力资源部人员不是所需培训方面的专家，没有足够的专业技术开展培训；外部培训使员工有机会与企业企业的经理和同行们接触；五、培训评估培训效果评估：将培训成果与经理、培训师和受训者所期望达到的目标相比较。许多企业在开展培训时并没有考虑日后如何衡量和评估培训的效果，并了解培训工作的有效性。培训需要投入时间和资金，所以评估师很有必要的。1．成本收益分析2．投资回报率案例：美国电信营运商verizon公司采用了一些方法来量化培训投资的回报。Verizon公司劳动力开发部门的计量和评估经理霍奇斯积极计算了她的部门在培训中创造的价值。她花了5000美元，对培训进行一项投资回报率研究。在培训项目开始之前，霍奇斯要与这项培训活动相关的关键管理人员进行面谈。根据面谈获得的信息和其他评估数据为培训项目确定具体的学习目标。培训项目结束后，她会与相关管理人员再次会谈，量化培训结果。例如，如果有一名员工在参加了时间管理专题研讨会后提高了工作效率，霍奇斯就会要求其高级经理将员工节约的工作时间折算为金额。然后，她把这些数据视为合理依据计算培训的投资回报率。尝试回答：1．你们小组认为这种计算培训项目投资回报率方法的合理之处和不足之处有哪些？2．你们小组能够想出一个更好的计算培训项目的投资回报率的方法吗？ 第二节 人力资源开发人力资源开发的作用是给员工增添超过他们目前工作需要的各种能力。它是企业为提高员工承担各种任务之能力所进行的努力。这种努力既有利于企业也有利于员工的事业发展。企业只有拥有各种具有丰富经历和高强能力的员工和管理者，才能增强竞争力和适应竞争环境变化的能力。另外，通过开发培养，员工个人的职业生涯的目标也将逐渐变得更加明确，职务也得以步步升迁。只要达到了如下三方面的基本要求，企业内部的人力资源开发就能不断增强企业的竞争优势：• 企业员工能积极地为产品和服务增加经济效益。• 全体员工所拥有的各种能力与竞争对手相比占据优势。• 这些能力是竞争对手不易仿效的3。企业在某些方面总是面临着“生产”还是“购买”的选择，即到底应该自己培养有竞争力的人才，还是“购买”那些已由别的什么单位培养成了的人才。当前的趋势表明，技术和专业人员通常根据他们已具备的技能水平而被雇用，而不是根据他们学习的能力或行为特征而雇用4。目前，在劳动力市场上，企业明显的偏好是“购买”而不是“生产”那些稀缺的员工。不过，“购买”而非“生产”人才的做法，并非出于前面所提到的力图通过人力资源来保持竞争优势的需要。为了从事人力资源开发，必须首先制定各种人力资源规划。规划内容包括分析、预测和确定企业在人力资源方面的各种需要。开发计划使得企业可以预期由于退休、提升和迁居所造成的人员变动，它有助于确定将来企业所需要的各种技能的种类，以及为保证始终拥有这些能力的人才所需的开发培养工作。图6-3描述了人力资源的开发培养过程。如同该图所示的那样，人力资源规划首先应确定企业所需要的各种能力和所应具备的条件。企业现有条件将影响人力资源计划。所需能力的种类也会影响各种开发决策，如关于应该提拔什么样的人，以及企业后续领导人应是什么样的人等方面的决策。开发培养计划既会影响企业对开发培养需要的评估，也会受到这一评估的影响。各种开发培养措施都要依据对人才需要的评估。此外，企业还应对开发培养过程进行评估，并根据新的需要不断地加以改进。继任计划是人力资源开发计划的重要组成部分。例如，将技术培训、管理人员培养和内部提升结合为一体一项计划，曾使一个被另一家公司收购的厂子“起死回生”。该计划的结果之一，是该厂的生产能力在四年内大幅度提高但却没有注入新的经理和员工，其原因就是将对现有人才的培养当作了一种替代措施。6.4.2 人力资源开发需求分析不论公司还是个人，都可以分析一个人在发展过程中有哪些需要。分析的目的当然是确定每个人的长处和短处。公司用于判断发展需要的措施包括：评估中心、心理测试、工作考核、辅导和员工自我评估。(1) 评估中心评估中心与其说是一个场所，不如说是用于诊断员工发展需要的设备和措施的汇集。这些东西被用于开发和选拔经理人员的工作。在评估中心的典型经历一般如下：一个潜在的管理者离开岗位，用2至3天的时间在中心从事多项活动。这些活动事项包括角色演习、笔试、案例研究、无主持人的小组讨论、管理博弈游戏、同类人评价、收文篮练习等。所谓收文篮，是指办公室中用于存放待处理来函及文件的用具，如文件夹、抽屉等。收文篮练习就是从经理的收文篮中抽出一些带有典型问题“签”，然后由受训人来处理这些问题。以上这些练习的大部分内容都是实际管理情况的写真，从而要求受训人施展管理方面的能力和工作方式。在这一练习期间，将有若干经过特别训练的裁判人员对受训人进行观察。(2) 心理测试用纸笔进行心理测试的方法已被使用了好几年。这种书面测试的目的是确定员工的发展潜能以及各种需要。其他经常采用的还有智商测试、词汇和数学逻辑测试以及人格测试等。这些测试可以为企业提供各种非常有用的信息，如员工的动机、推理能力、领导风格、人际交往的特点以及工作偏好等。(3) 工作考核准确的工作考核是培养计划的信息来源之一。关于工作效率、员工关系、职业知识以及其他有关方面的表现情况的资料，都是对培养计划有用的信息。(4) 辅导辅导是一种最古老的在职培养方式，它是由员工最直接的负责人给予员工的日常的培训和校正。辅导贯穿于学习的全过程。在辅导中，员工和负责人或经理之间应保持健康和开诚布公的人际关系。为了使辅导更加有效，许多企业开设了正式的培训课程来提高经理们的辅导水平。(5) 自我评估在确定哪些培养方法最适合不同的培养对象时，企业关于每个员工的培养计划和员工自己的发展计划应该受到同等重视。企业应将员工自我评估作为整个开发培养过程的一个组成部分。员工可采用测试、研讨会和阅读有关读物等方式来进行自我评估。达尔文法则操作程序
1．
1．活动以猜拳形式进行（石头、剪刀、布）进化程序：蛋——鸡仔——凤凰——人
2．
2．活动期间，各队员须不断与别人对猜，猜赢了便可升一级，猜输了便跌一级，直至变成“人”为止
3．
3．游戏开始时，所有队员都是 “蛋”
4．
4．当再没有人能变成“人”时（如只剩下一支蛋、一支鸡仔和一支凤凰），游戏便结束
规则
只可跟同一层次的人猜（即是鸡仔只能跟鸡仔猜，而不可跟蛋、凤凰或人猜）
启发
有时候，失败，并不代表技不如人，只不过差点运气而矣。
主动和被动的分别。
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【考试说明】
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【咨询电话】136846098850451-88342620 【学校网站】www.mhjy.net
【咨询教师】王海涛王耀辉郑毅
【报名须知】
1、报名登记表下载填写后 发电子邮件至 xchy007@163.com2、学员接到回复邮件后，请及时办理入学手续。（3日内）交纳学费并电话通知招生办确认，以便于收费当日学校为学员办理入学手续（收费当日，即时就可以开通网络学院，并EMS邮政特快专递教学资料、收费票据）
3、报名时无需提交相片，请在毕业提交试卷同时补交4张2寸蓝色背景的相片和一张身份证的复印件。
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
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