【企业管理咨询MBA讲座】咨询是和客户一起探索解决方案的过程
【企业管理咨询MBA讲座】咨询是和客户一起探索解决方案的过程陈文 IBM全球咨询服务部合伙人
今天很高兴有这个机会跟各位一起做一个分享。刚才杨老师开场的时候介绍到，我是在IBM的咨询服务部。
有一点大家刚才听出来了，我在IBM工作了很多年，一直没有动，有机会也没有动。是这样的，IBM在中国最早是以IT产品为主要业务，一直是卖软件、硬件，卖给客户做各种各样的信息处理。1994年开始，在中国我们是外资公司里第一个介入到应用软件服务的，那时候不是咨询。就是有IT的标准产品你要服务一个具体软件，而且不单单是一个软件产品，还要把它个性化、开发、集成、投放、投产。这些过程是一个新兴成立的部门，刚开始我做系统工程师，很快进入这么一个新兴的部门（1994年开始的，我是1989年加入IBM），就相当于GBS的前身。
这个部门在IBM内部可以说是一个三等公民。为什么这么说？最有奔头的是销售，他们签单回来，一单一单的，每年都有很大的业绩，收入也很高。第二等是所谓的系统工程师，系统工程师是对标准产品提供服务的工程师，这些工程师因为他自身可以得到共享的全球技术体系支撑，他个人可以会这个也可以不会这个，后台有整个IBM来支持他，所以基本上工作不会有什么问题。第三，就要我们这个部门。
我们三等公民客户压力也大，部门的营收在部门里面整体上比较低，客户对我们不满也比较高，成立的时候市场也相对不成熟。成立这个部门的时候，公司给我们很重要的宣传，就是说，这是IBM的前途，未来将不是以你的技术产品来引导客户，未来是客户如何应用好你的产品服务他的业务，这是趋势。所以，当时参加这个部门的很多人跟我一样，被这个理念吸引，同时相信有一天我们会成为公司的热门部门，成为正常公民，甚至成为优等阶级。比较欣慰的是，经过十几年的时间，现在毫不夸张的说我们是优等部门，不是一等而是优等，所以变成很热门的部门，变成很多部门想转到我们部门来的热门部门。如果我早早的离开了，没有看到这个结果我会很遗憾，但是今天我看到这个部门仍然在做，感到很欣慰。作为开场白介绍一下我自己的简单经历。
今天大家很关心的主题是：咨询行业、行业本身的一些特征。我今天讲的内容不代表IBM公司，也不代表部门观点，是我自己在市场的经历过程，我给大家提供一些我的观察和看法，跟大家一起分享。
第一，在过去十多年来，中国咨询行业的变化。这个行业的变化可以说是从客户对于咨询的一种不了解、排斥、观望、接收到主动要求这样一个演变过程。我记得在十年前曾经参加过小圈子由计算机世界组织的咨询行业从业人员的小规模了研讨会（2000年的时候），我们当时讲的五大国内的咨询公司都在一起，有20—30人在一起讨论，国内的咨询业的春天是不是要来了，是不是冬天马上就过去了。
可以听出这个调子是在咨询业非常彷徨、非常不景气的时候，是不是能够坚定信念，能够做下去。这个时候的讨论可以看出来，在会上注意了两个不同的发言。第一个是一个海归，他在国外做过一些咨询顾问，然后在国内来和朋友一起创业。他说了自己想做咨询的原因，“我每到一个企业，我到他们的办公室走一圈，随着跟几个人谈一次话，我就发现他们很多的毛病，想改变他，所以我想做咨询”。这是第一种声音，非常直截了当。第二种声音，就是说一些跨国公司、非常大的公司，“我们简直是秀才遇到兵，有理说不清，明明是为了他好的事情他就是不接受，我们真是没有办法”。
所以可以看出来，一种是相对简单化看中国当时企业的问题；另外一种，在发达国家成熟的方式在中国落不下根，接受不了，处在这个过程。
再过一段时间，在2003、2004年左右，如果各位在IT行业或企业管理比较关注的话，大家都听过ERP软件。这些软件做ERP的系统实施过程为客户整个内部管理提供一个更好的支撑，从90年代中期做了很多的铺垫。但是到2003年的时候，各个公司是做的ERP的项目，规模是300—400万人民币。
今天跟大家对比一个情况可以发现，所有的平均在中国市场的用大型ERP软件做的ERP项目，大概规模平均水平在1500万人民币左右，也就是说数量级基本提高了3—4倍。这里反映出来并不是客户愿意付钱了，付钱的原因是他对价值的认可。同时现在市场上跟ERP的顾问是供不应求，变行情看涨。
为什么会出现这个变化呢？因为在很多的企业做基础管理的时候需要ERP，而ERP的实施本身对是企业的基础管理进行一个再造、条件、优化、提高的过程，而不是说，只是说把这个软件安装进来代表原有的操作过程。目前在市场上找到一个项目，你会发现成功的ERP项目，大多数都是带着前期的管理咨询来的，而不是简简单单把他当做一个软件，当成一个技术按上了以后就会投产。
如果大家有兴趣搜索的话，发现在2002—2003年的时候，那个时候媒体上有很多的讨论，说ERP是不是在中国水土不服，就是该死掉了，就是扶不起来。
咨询业实际上跟哪些公司会有一些天然联系呢？第一类，跟财务类的公司有非常大的联系。大家知道过去“五大”都有附生的，跟它在一起的财务审计公司。因为企业管理本身说话的东西数字是最重要的，所以财务本身跟咨询有非常重要的关系，就像一个人的健康生理指标是你的保健医生最重要的东西一样的。
还有一类东西跟管理咨询也是非常大的联系，就是专门做应用软件的公司。我指的不是做系统软件，不是说做一个数据库，做一个网站什么的，因为做应用软件是渗透到企业的核心流程里面去。在做硬件的时候，一定要把企业原来的流程和将要应用的流程有一个过渡的过程，这个叫做变革，你要让他有平稳的路径，否则的话你应用软件可能没有达到效果，甚至可能花了钱没有回报，最后不被接受。
所以咨询公司，很多在这两类关联产生，当然后来有一些专门从事咨询的公司，它就是说从管理理念、管理流程、企业战略这些方面进行咨询。所以从中国市场上来看，过去10几年的时间里面，现在咨询业变得广为人知，我甚至想他没有什么面纱了，大家看得到了很多。现在整个咨询业对于人才的需要、客户的要求以及成熟的咨询服务公司本身，都应该到了一个相对比十年前成熟得多的阶段。
我相信在未来的时间，中国本地的咨询公司和外资咨询公司都会有一些大幅度的成长，会树立好非常强的市场认可品牌，所以应该说这是一个非常有前途的一个行业，一个新兴的行业。而且每年过去IDC在中国统计，经常是说几个东西，IT产品的增长量、IT服务的增长量，往往以前把咨询服务跟IT服务（管理咨询）混在一起，现在单独的去看在中国市场上管理咨询业务量市场的增长肯定会超过35%（年与年的增长），所以增长是非常快的。
说到这里，简单跟大家讲第一个内容，就是中国现在的市场、企业客户的要求，对于咨询业来说包括现在成熟的状况正在茁壮成长的、不断扩大的、非常有生机的一个市场。
我10年前来北大国际读MBA的时候抱着两个观念。第一个观念，我当时做的不知道叫做顾问还是叫做企业内部管理者还是将要为企业转型做什么事情？第一个观念就是说我希望把IBM这么多年学到的基础管理比较零碎的东西通过系统话能够整理起来，然后让我能够明白一些管理的动机是什么。也就是说在公司里面做久的人，总是在抱怨流程太复杂。流程后面的东西是什么，就像我们说的法律，立法动机是什么呢？第二个念头，我越来越需要跟客户在管理层面谈问题，而不是在技术层面谈问题，所以我希望我自己洞悉客户的管理念头。所以带着这个念头到了BiMBA，发现很大的收获，除了课程以外，很大的一个收获是北大的氛围和还有校友同学之间互相的启发，除了课程本身以外，所以我非常感谢BiMBA。
第二，咨询公司是什么样的咨询公司，具备什么样的特质呢？如果说你有意和朋友创业开咨询公司的话，你要想好一个事情，咨询是一种专业服务，这种专业服务（管理咨询）门槛比较低，几个人组合起来、注册一下，就可以找客户做事情了，但是这种事情是高风险的业务。最重要的是咨询服务像任何其他服务一样，具备不可以储存的特点。如果你的顾问、人力，不能够持续被客户买单的话，你发现你的公司根本支撑不下去。
因为服务的不可以储存不可以代理，你必须保证你业务非常的连续，老有生意进来。怎么才能做到这一点？这是一件不容易事情了。本身在中国市场上有很多咨询服务公司，现在国外又进来很多类管理公司，一类是综合性的管理公司，包括做战略、流程优化、工艺链、客户关系管理、人力资源还有包括其他的一些内部基础流程（采购流程）再造的过程，综合型的管理公司。
他们可以就每一个专题进行咨询，也可以就哪一个大的面积进行咨询。往往这些咨询公司他要找到的项目和客户类型都会客户规模比较大，项目也比较大，才可以支撑他比较庞大的运作体系。当然还有一些非常窄的专业领域的，比如说我们在做人力资源开发、薪酬都有专门的公司，为什么他们各有市场呢？这个等一会儿我会提到一点。
还有另外一些类，其实在管理边缘渗透出来的公司，就是在自己的其他业务方面渗透出来的业务公司。如果这个公司做某种特定类型的软件，这个软件是非常专的，他会组合一批专门的顾问人员，专门就这个很专的领域进行咨询，这也是一类。当然还有其他的门类。
不管怎么说，咨询公司，我想告诉大家就是说，他的核心能力一定具备三个方面。
1，咨询公司具备的核心能力就是：一定有自己的工具和方法，而不是凭某一个精英说我懂得所有的概念，学过MBA的商业管理理论。你拿这些可以解决问题吗，这些都是非常基础，很重要，但不够你拿起来去卖钱。因为客户也可以学MBA，为什么找你来做专业服务呢。所以第一部分公司必须具备一种方法和工具，作为这个公司提供服务的一个准基，把所有的人都培训成这个样子，都会用他的方法和工具。
2，咨询公司第二个具备的核心能力：独立的顾问。必须有自己的技能，而且这些技能可能有差异，一个人会这一个人会那，组合起来他有自己的技能。技能和工具方法是两回事，如果说一个人做一件事情非常熟练可能叫技能很高，但是另外一个人拿一个工具或者拥有方法，同样一件事情那可能效率比这个人高十倍。那你不能说他没有方法，对不对。
3，对于咨询公司来说很重要的一个：有积累的资产。过去的经验，对行业的观察，不管是直接的观察间接的研究，你得积累起来你的SM。我举一个例子，对一些专业咨询公司讲到信用评级的公司，他的模型、方法、资料，可能有经济数据、企业数据以来，很多的公开数据他都收集整理完了，对吧。比如说，大家听过有像穆迪、邓白氏这样的公司，他也叫管理咨询公司，也是专业的。数据非常简单，SM方法也非常多。所以我们讲SM本身，你要从事某一方面，你就要有这方面的SM。比如说讲企业战略，在2000年左右、1999年的左右，那时候电子商务、网络经济兴起的时候，对大家都是新的，你拿什么来帮助客户来确定网络经济环境下的专业策略呢？没有现成的东西可以参考。所以这三方面必须结合起来。我再强调一下工具和方法都是通用分析，都是提高效果协同的内容。个人的技能，包括你已有的技能，你的学习技能，包括伙伴就是你和同事互相协调的技能。
第三个方面就是包括你公司拥有的SM，你的智慧资产的累计，过去资产的累计。如果这三个方面，一个公司都不断地积累的话，这个咨询管理公司的竞争力就比较高，所以大家看咨询公司的话应该从这三方面看。
同样，你想创业或者参与、加入一个咨询公司，你要做久的话你要延着这三方面去积累，如果你想加入这个咨询公司的话你得看看他这方面的现状是什么，他的承诺是什么，他自己是不是想往这个方面走，自己给自己如何做定位？所以咨询公司大家拿这样一个模型去看，现在在中国市场上活跃的咨询公司都会找到他的优缺点。
咨询公司同样给咨询顾问提供非常好的机会，最吸引人的地方，咨询行业最吸引个人参与，你能够靠你的学识、智慧、能力去影响客户的行为。可以直接给客户带来影响，如果做项目很成功，这影响非常的直接，不单是提供信息，而且影响后续的行为。比如说你帮他制订了一个很好的战略，他接受了，公司就按照你建议的思路开始运行了，这是非常另人欣慰的。所以很多咨询顾问谈到自己的成功和成就时，很多是说他自己影响了多少公司。他的客户最后按照这种方式，客户得到很好的价值，用这种方式来认可自己。
这是我自己感受比较深的地方，因为我在中国工作的时间比较长，接触到各式各样的客户。我自己的例子先不说，先说一个同事的例子，可能大家深有感触。
在2000—2001年的时候，那时候中国通用型信用卡的业务非常不普遍，在1996、1995年时，只有 工商银行(行情 股吧)和广发银行发行有国际信用的信用卡。后来居上、一鸣惊人的银行是谁呢？ 招商银行(行情 股吧)。招商银行为什么有这么大的魄力变成一个后来居上者，其实跟IBM的一个顾问有很大的关系，这个人是我的朋友，他跟马蔚华行长有一次谈话，力劝他“你招行要就有足够的条件，马上就可以启用在中国市场上的信用卡业务。”
信用卡虽然是高风险高回报，但是现在市场上有非常好的方案和体系你可以拿，所以招商走了一条非常不同的道路，全盘照搬台湾中国信托银行的方案，后来导致他成了市场上一个非常强大的领先者。当时因为我们跟招商银行做了很多的咨询，确定一个政策本身，当然也不是说一个电话一个报告一个建议造成的，但是催化剂的作用非常明显的。这位顾问大家去查的话可能找到他的名字叫黎江，他是银行里面非常有名的顾问，他现在去创业了，离开了IBM公司了。所以跟大家讲就是说顾问公司有非常大的价值，你会发现你的见识、影响、思想会影响很多的东西，这不是一个简单的点子，而是一个系统化的实施。
最后剩余一点时间，简单的介绍一下，咨询服务项目和咨询者的个人。在从业咨询的时候，基本的业务单位作为一个咨询服务就是项目。项目大家知道，在商业领域里面不管是卖产品还是代理服务，总得用东西来标定东西。我记得在2000年左右，后来有一个术语在市场非常流行，叫做SOW(Statement Of Work，服务范围书)。这也表明当时服务的标定方式已经越来越成熟、规格化。
在这种情况下所有的咨询交付方式跟客户有一个范围，包括前提条件是什么，交付什么服务，用什么样的方式来做，预计的计划是什么，然后做出来以后怎么样通过验收，最后怎么样取得效果。咨询项目里面往往叫做客户要采纳一个咨询公司来从事这种服务的话，大部分都是因为他想到有一个要解决的问题。所以在从事这个过程中一定是在基于分析、调查、统计、分析最后提出推荐的方式，然后测试推荐方案的可行性，最后影响客户接受你的方案，甚至直接把推荐的方案能够落地的实施。
落地有两种：
1、出是管理的本身的变化、战略本身的变化，不影响其他操作层面的内容。
2、直接要用很强的信息系统，或者是其他的管理流程约束你将来的目的操作体系。
这个可能把咨询方案落地的问题。落地有的叫做咨询公司把这些东西贯彻下去，甚至有些客户会聘用顾问跟他一起工作一段时间，专门做他的副手，一起推动这个事情。另外还有一种咨询完了以后，紧接着下面的流程改造，要实施一整套的变革管理，新的管理甚至信息系统，工艺链这些东西要引入进来，甚至客户管理这些应用软件非常丰富的，甚至后面有更大的项目跟随下去，后面把技术服务带进来了。
咨询的过程实(博客)际上是和客户一起探索对问题的解决方案，而不是你告诉他一个解决方案，这个是非常重要的。如果说客户对自己的问题一无所知那是不可能的，他必须天天在这个环境下运行。如果你点到一下他就把事情问题解决了，那也是太理想话了。所以讲的咨询服务、形态，打一个比喻，大家可能在市场上听说过，有的叫做“医生型”的。医生看病人型的，有仪器、诊断、处方，最后给你治病。第二种叫做“教练型”。为你提高某种能力，不是说带你直接解决某种问题，而是帮你提高某种能力。第三种“导游型”。现在自己还不清楚怎么定，先带你出去看一看，我告诉你这个怎么样，调研什么，然后让他形成自己的看法。还有一种叫做“专家型”的。你拿个具体问题上来，基本上我马上告诉你一个答案。这种情况下，咨询往往是一个比较简单的咨询。这种咨询发生在什么地方呢？中国现在是一个制造业大国，很多的生产管理实际上有很多的专家型顾问，客户把这个或这几个人买断，陪着他生产，生产流程就直接进行，让他做专家了。
这几种相对比较简单化，一个复杂的过程，可能几种类型就会综合起来。那么注意的什么呢？就是说，咨询顾问个体他应该具备什么样的素质才可以去做咨询？有时候管理的内容非常软性，不像数字话推理，不像财务数字可以直接说非常的刚性非常的确定，管理非常软性。所以往往一个看到明确的企业的问题，为什么企业自己看到了也不会解决了，你要想这个事情。一定是外因、内因、各种原因综合起来他解决不了。如果你简单理解，根据我自己的理解，觉得你们这也不行那也不行，在管理体系做每件事情有自己的后果。所以怎么样把管理咨询的过程变成管理咨询团队和客户共同探索答案，这就是我们在咨询行业里面非常重要的一个理念，而不是说你尽快交一个报告，我已经有过去哪一家公司的咨询报告，我修改修改，修一个名字，然后尽快把报告给你，你不满意给你改一改，错别字都改正了。
这种咨询一定不会有效果，因为你没有站在他企业目标的角度去考虑，他到底需要解决什么问题？如何达到这个方案，比如说古代讲大臣像皇帝进谏，要委婉、曲折、观察皇帝什么时候心情好，然后再说出来。
虽然我们咨询的客户按人格平等也是合作平等，为什么我们提供一个东西，有的时候不同的人有的客户容易接受有的不容易接受呢。那取决于你做事情的方法。虽然我们讲平等，但另一句话叫做“客户是上帝”，你跟上帝说话的时候你得小心一点。在这个里面一个突出的领导者，他往往能集合大家的意见，然后把大家的求同存异，最后协同解决，最后优势劣势影响大小可行性分析，他能够让大家的观点发表出来，让大家去认同最后一个公共的目标，这个非常重要。如果说你本人在群体里面经常能够解决不同的意见，这个意见不是谁对谁错，但是最后大家有一个确定的唯一的意见的时候，按照这种方式走，对不对，你有这种能力的话也是领导能力的某种表现，这是咨询顾问一个很重要。你团队里面可以领导这个咨询过程。
还有一个自信顾问非常重要的能力就是交流，跟不同的人要用不同的层次跟他做不同的有重点的交流，才会达到交流的效果。刚刚入行的咨询顾问，往往把自己最熟悉的部分大肆发挥，然后领导根本听不懂，你想想你最懂的东西你总是认为他没有听懂，其实领导并不见得最关心这些细节，你怎么站在同样的层次上跟人家去沟通问题。如果你想培养能力的话，也应该从MBA，从群体交往协同这些过程中培养这些能力。
我讲的这两点很重要，并不是说就不需要其他能力，其他还有一些基础能力都非常重要，写文档的能力，做分析的能力，做其他的调研，抓集信息数据的能力都是很重要。
所有的咨询顾问都一定要有一个共同的特质，这个共同的特质就是一种思维习惯。思维习惯我永远把对话控制在某一个详细程度上。如果你不能够任何时候，在一个交往的过程中，不管是跟客户还是内部团队在探索方案研究目标的时候，你不能有这种能力的话，往往就会变成有人钻牛角尖，有人听不懂别人的话，有人强烈想自己有一点点这方面的专长的地方被人家认可，这个时候很这个团队很难达到一个很好的咨询效果。
就是说掌握交流的层次，思维也掌握交流层次。因为管理是软的，你如果是太逻辑性的思考性格，每次把前面的因推出一个果，这种习惯很不适合做咨询，因为咨询没有绝对的对错。只是说我们探索的方案是一个叫做最佳可行现实方案，而不是一个理想确定唯一方案。所以我们希望大家去思考一下个人的思考、交往、冲突、调研、分析方面的能力。如果这些内容做一些自我的分析的话，也许你能判断你将来是不是非常适合从事这个行业。
最后想告诉大家，咨询行业确实令人兴奋。因为咨询顾问接触企业、企业管理层级别都相对比较高，很多人做完一段咨询以后，他对行业、市场、经济、社会发生了很多的深刻的认知、积累。这种认知的积累同时也提高了认知自己的能力，所以说大家有兴趣的话，可以考虑去适合自己特点的也可以去积极为自己准备投入这个行业。
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