【管理咨询工具】企业诊断：业务流程描述与诊断分析阶断活动一览表
业务流程描述与诊断分析阶断活动一览表序号活动内容
任务明细
职责分工
1
阶段计划
制订定企业诊断阶段计划、工作安排
与企业方项目经理进行讨论，确认阶段计划
顾问方项目经理：
制订定并提交阶段计划和周计划、周小结，进行阶段控制
企业方项目经理：
计划讨论与确认，考虑计划所涉及资源安排的可行性，进行阶段控制
2
业务调研
总体介绍会
整理总体介绍会纪要
问卷调研：
参考内部调研问卷，根据企业情况进行内容修改
问卷下发
由企业方各业务部门人员进行问卷填写，由顾问方进行指导
问卷及相关表单回收
消化问卷内容，在头脑中形成业务流程的初步框架，并归集问卷中体现的问题点
顾问方项目组：
参与总体介绍会，了解企业整体运营状况
企业方项目经理：
组织会议
企业方项目组成员：
参与会议，了解会议内容，向顾问方提供补充信息
企业方部门经理、业务骨干：
介绍部门业务的整体运作情况
顾问小组成员：
根据企业情况，制作调研问卷
向企业方项目组成员解释问卷内容，注意细则
间接指导客户填写问卷，进行疑难解答
消化问卷内容，了解现状和可能存在的问题
逐步形成对存在问题的解决思路
企业方项目组成员：
问卷下发与回收
了解问卷内容和填写注意细则，辅导各企业部门填写问卷，进行问卷的催收
整理问卷内容，保证内容的质量
业务流程描述：
业务流程描述方法培训（针对核心小组成员）
由企业方相关的部门绘出自己部门的业务总体框图，说明主要有哪些业务（核心小组成员负责组织）
根据SOA内容和部门框架图，初步分析主要的业务流程，确定业务流程描述的流程清单（顾问）
顾问方项目组成员：
准备培训内容，进行方法培训
初步分析主要的业务流程，帮助企业确认现状描述的流程清单
指导客户进行业务流程描述，纠正方法错误
成果回收与汇总
内容消化，了解流程运作情况和可能存在的问题
核心小组和其他一些企业人员：
掌握业务流程描述的方法和注意细则
理清思路，考虑流程中存在的问题，并到流程相关部门了解自己尚不清楚的其他细节，了解部门所面临的实际困难，保证流程能真实反映情况，保证问题的收集能初步具有客观性和全面性
进行业务描述
企业方项目经理：
工作协调，人员安排
进行业务流程描述（企业方核心小组成员完成或由核心小组成员带领业务部门其他一些人员共同完成，顾问对此进行指导，纠正其方法错误）
业务流程描述成果回收与汇总
业务流程描述的整理与修正
编制业务流程现状描述报告
访谈:
顾问小组成员：
准备高层访谈大纲
进行高层访谈，了解高层领导人所关注的方向，希望解决的问题
准备部门访谈大纲（确定人员、问题大纲）
进行部门访谈，部门之间相关紧密的可以一起进行访谈，了解部门内部存在的问题以及部门之间存在的协调问题
整理访谈纪要
准备访谈大纲
进行部门访谈
访谈记录及纪要整理
对相关表单和资料进行收集
顾问方项目经理：
高层访谈
企业方项目经理：
人员、时间、地点安排
参与访谈
企业方项目组成员：
参与访谈，访谈内容记录与整理
3
诊断分析
问题点收集
将问题按部门进行整理、归类
进行问题的分析，内部讨论
问题追踪，对不能确定的问题进行二次调研（回访、补充收集资料、修正业务流程描述内容），追溯问题根源
确认问题源
将问题归集成几大类核心问题
针对问题源，初步整理问题解决的思路、解决问题的方法和可行性（可以考虑是通过IT支撑、岗位职责的明确、制度的保障、还是绩效监控的加强等手段进行解决;考虑是BPR能解决，还是不能解决的问题）
编制诊断报告，突现通过BPR可以解决的问题
顾问小组成员为主企业方项目组成员配合：
问题点的整理与收集
问题分析内部讨论
问题的追踪、判定
顾问小组成员：
编制诊断报告
4
报告提交与确认
与核心小组成员讨论与修订诊断报告内容
业务流程现状描述和诊断报告的提交
企业方进行报告的确认
双方签写阶段确认书
顾问小组成员：
诊断报告的修订
企业方项目组成员：
诊断报告的讨论，提出意见
顾问方项目经理：
提交报告，阶段确认签字
顾问方项目经理：
报告审核，并提交上层领导进行确认
阶段确认签字
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