【HR硕士案例课】一个忙碌的管理者
一个忙碌的管理者约翰·戴威森今年52岁，他曾在埃德诺公司的一个小型国外分公司担任总经理10年之久，这是一家从事高技术产业的分公司。在这个小公司中，戴威森是一个极有效率的管理者并事实上管理整个公司，他可以自由处理任何他所专长的复杂技术问题，并从中获得了相当高的满足感。
然而，由于埃德诺公司受经济衰退的影响，决定卖掉其在海外的营运资产。戴威森因此被调回英国，担任埃德诺下属的一个大分公司的总经理助理。
由于总经理经常忙于其他工作而不在公司，戴威森的新工作包括在总经理不在时代理总经理行使处理公司日常业务的职权。戴威森的桌子上经常堆满大量的各式文件等他处理。由于他是一个非常严密和谨慎的人，回到家里也经常要继续工作。
他认为自己原本是一个技术型专家，所以当销售部门的某一人员就公司客户的技术问题向他咨询时，他总是有求必应，而这个人员也确实从戴威森的咨询中受益匪浅；由于缺乏专业经验，他经常要向戴威森请教问题。不久，戴威森干脆直接和客户接触处理某些技术问题，他认为这是最能表现他专业才能的领域。其结果，公司客户不再与销售部门接触，而是直接和他保持联系。
在海外分公司工作时，由于工作的高技术性质，戴威森习惯于亲笔起草各种报告和信件，如今他仍保持着这样的习惯，很少把这些工作交给秘书去做。他的工作十分细致，认真检查每一个细节，并加以仔细修正，因此需要大量的纸张。在一个星期五的下午，当他计划利用周末继续工作时，被告之已经没有纸张了。戴威森找到负责文具供应的管理人员并斥责了他一顿，要求这个管理人员今后要大批量地进货以确保再不出现类似的情况。尽管这位管理人员对此事感到十分委屈，但考虑到今后的工作将会由复杂转变为简单，也就心平气和了。
时间没过多久，戴威森就感到自己过于劳累而难以支持，他向上级提出为其安排一名助手。但他的要求遭到了拒绝，原因是上级认为公司岗位设置中不需要这样一名助手。戴威森只好接受这一事实，并考虑今后如何充分利用自己的休假来从事这些干不完的工作。
分析：这是一则描述评价型案例，这则案例描述了解决某一管理问题的全过程，包括其实际后果。案例分析的任务则是对案例中的做法进行事后评价，并提出建议。下面，就对“一个忙碌的管理者”进行分析。
读了这则案例，颇有几分感慨。戴威森是个认真负责、兢兢业业，“干工作不分分内分外”的管理者，最后却落得个上级不支持，陷入只好“充分利用自己的休假来从事这些干不完的工作”的无可奈何的窘境。他的问题在哪里？我们可以从中受到什么启示呢？
从现代管理观念看，戴威森在管理中的主要问题在于：
第一，他在新的管理工作中忽视了控制功能的层次性，扩大了自己管理岗位的权责范围。他曾在国外一个小公司任总经理，由于公司规模小，经营管理相对简单，组织结构形式呈“扁平型”，即纵向层次少，横向幅度大，因此公司可以在他的集权控制下运作，他一抓到底，“可以自由处理任何他所专长的复杂技术问题”，管理效率也高。而如今，他调回国内的一个大分公司任职，该公司规模大，经营管理相对复杂，组织结构形式呈“瘦长型”，即纵向层次增多了，横向幅度相对减小，公司向各层次组织适当分权，使它们拥有相应的管理决策权和业务决策权。戴威森身为总经理助理，其“新工作包括在总经理不在时代理总经理行使处理公司日常业务的职权”，而代理总经理处理公司日常业务，本应注意到控制功能的层次性：高层、中层和基层的管理者各有不同的控制范围，他们在各自的范围内负有各自的责任。按正常职责范围，自己作为公司最高层次管理者的代理人，应围绕公司的整体目标进行控制。销售部门某人员的专业经验问题则是实现局部目标中出现的问题，应由销售部门的经理负责处理。然而，戴威森却仍用自己过去的管理方式一抓到底，替代低层次销售部门经理进行管理，形成越权控制，破坏了管理层次。不仅如此，他甚至替代销售人员“直接和客户接触”，替代秘书起草各种报告和信件。这一切就使自己所从事的管理岗位的权责范围扩大，管理幅度扩大，工作量大大增加。由于人的精力有限，必然会顾此失彼，疲于奔命。
第二，他违反了岗位设置原则，导致了岗位管理的混乱。戴威森要求增设“助手”岗位而“遭到了拒绝，原因是上级认为公司岗位设置中不需要这样一名助手”，说明该公司是严格按照岗位设置原则进行设岗的。这些原则主要包括：因事设岗原则，即根据组织目标任务的需要设置岗位；最低岗位数量原则，即岗位数量应限制在能有效完成任务所需岗位的最低数，要使每个岗位的工作量满负荷；责权一致原则，由于组织层次的划分是权力的层层下达，也是总目标和子目标的层层分解落实，因此，每个组织机构和作为组织细胞的岗位，都应该是职权和相应责任的统一体，即有责有权，权责相当；系统原则，即所设岗位要在组织系统中，从总体上和相互联系上看都有独立存在的必要，岗位间要责权明晰，互相依存、目标同一，协调有序。严格岗位管理，就能使任职人员严守权限、各司其职、各尽其责，共同为实现组织目标而努力。上述公司中，戴威森及其秘书、销售部门经理及其员工本来都各就各位，各自的岗位都有相应的职权与责任，但由于戴威森不能严守岗位权限而进行了一系列替代，因此一方面造成被替代者的工作量不能满负荷，甚至使个别员工闲置起来，出现人浮于事；另一方面，却因工作超负荷，“过于劳累而难以支持”，又向上级要求增设“助手”岗位。这会导致公司岗位从有序变为无序，造成岗位管理的混乱。
由上述这则案例，联想到我国的一些岗位管理问题：
第一，在我国，严格岗位管理十分必要。目前，我国相当多的组织在岗位管理上存在不同程度的问题。譬如，有的组织不能因事设置机构及其岗位，然后再因事择人，而是因人设岗，为了安排人随便设岗、设机构，因而造成机构臃肿、人浮于事和效率低下。有的组织的岗位权责不一致，造成有权无责者滥用权力、独断专行和瞎指挥，对后果不负责任，而有责无权者则事事请示汇报，工作难以开展。有的组织的岗位之间职责不清、交叉重复，造成遇事扯皮和后果无人负责的现象。凡此种种，使岗位责任制也成效甚微。在岗位管理混乱的情况下，尽管管理者像戴威森一样辛苦忙碌，但工作很难出现起色。因此，严格按岗位设置原则设岗，加强岗位管理是十分必要的。只有这样，才能使每个岗位任职者（包括管理者）严守权限，尽职尽责，人人做好“分内”工作即本职工作，组织才能精干高效。
第二，严格岗位管理需要配合主人翁精神教育。从西方岗位管理的经验看，过分强调严守岗位的权责范围，往往会限制员工的工作主动性的发挥，造成“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的局面。因此，在加强岗位管理的同时应加强主人翁精神的教育，使每个人拥有较高的思想境界，平时能做好本职工作，特殊情况需要时能挺身而出。也就是我们平时所说的“干工作不分分内分外”的主人翁精神。
第三，严格岗位管理要注意用人所长，开发潜能。上述岗位管理明显体现了以事为中心的特点，即以岗位工作为中心，让人适应工作。比如按岗位的资格要求来选择人、评价人和培训人，人必须在岗位的权责范围内开展工作，这会在一定程度上限制了人的主动性和创造性的发挥。而现代人事管理为了开发人的潜能，则强调以人为中心，注重人与事相互适应，在必要的时候，可以让工作适应人，给人调换工作，为人提供施展才华的舞台。这一点是值得我们注意的。譬如上述案例中，戴威森是个热心工作、追求自我价值实现的技术型专家，处理技术问题“他认为这是最能表现他专业才能的领域”，能“从中获得相当高的满足感”。鉴于这种情况，如果为他安排新工作，让他专门负责技术方面的管理，可能更有利于发挥他的作用，更符合人才资源开发的精神。
思考题：
1、什么是岗位？岗位有何特点？
2、设置岗位应遵循哪些原则？
3、什么是岗位分析？岗位分析的功能何在？
4、岗位分析的步骤和方法是怎样的？
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