【酒店人力资源MBA式案例教材】第一模块 酒店人力资源规划
第一模块 酒店人力资源规划1. 上海浦东香格里拉的人力资源管理获取（选人）——层层筛选在香格里拉，员工被分为5个级别，1-3级都是中高层的管理人员，他们的面试分为3轮：第一轮的面试官是人力资源部，第二轮为部门主管，第三轮则由总经理亲自面试。“面试的时候，会给他们一些案例进行分析，主要是观察他们的反应能力。然后会通过电话求证其跳槽原因以及前老板对他的评价。香格里拉不希望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的员工。”4-5级为基层员工，他们中除了厨房和客房人员外，其他各部门的员工必须熟练掌握英语。这些人员主要来自于应届毕业生，由于考虑到招聘数量的巨大，上海地区可能无法满足，他们每年会去大连、沈阳、青岛等地招聘所需要的员工。一般是3月份，人力资源部会派同事去当地的大学或高职学校招聘学生，或是借用当地香格里拉饭店的场地举行一场招聘会，以此吸引更多的求职者来应聘。 此后的6月-12月，这些人会被派往饭店的各部门进行实习，在此期间，会有专门的老师对他们进行带教和考核。每月或者每两个月，老师会将所有学员的表现向人力资源部作汇报。基本上80%的学员能够期满转正，然后正式进入饭店工作。通常，公司新进的每个员工，都会经过总经理的亲自审查，主要是通过交谈观察他们是否热情。激励（用人）——内部晋升
集团愿意让员工看到他们在集团内的发展空间。职位出现空缺，优先考虑饭店内部员工，从内部调整或晋升。香格里拉中国90%的管理层都是通过饭店内部晋升或调动的。2005年中国地区有109名管理层在饭店之间进行调动。
本着公平公开的原则，合理进行合理的人员调配，达到“人尽其才，才适其位”
用人宗旨。
这种内部晋升的做法，让员工看到了自己在集团内的职业生涯发展前景，使员工的工作充满了无穷的动力，对员工有着无穷的激励作用。
开发（育人）——“回炉”再造
香格里拉也很重视员工的发展，每个饭店都会给员工以英语培训，而这种培训会根据公司上下不同级别，不同部门的员工专门制订出系统的培训进程。“因为各个部门有不同的用语需求，香格里拉一般会请来几名全职英语教师，让他们先同部门主管沟通，然后根据需求再专门制订出培训计划。”
同时，香格里拉还给每个员工网上学习的机会。“只要你想学，饭店都会根据集团的指示，给予你充分的学习机会。我们的网络课程与美国康耐尔大学挂钩，到学员毕业时候会颁发证书。”另外，在北京的香格里拉集团我们还设有一个香格里拉学院，在那边提供一些证书类学习课程，如英语、前台、餐饮服务、厨房、客房服务等，也有高级人员的培训证书。这些证书将在所有香格里拉饭店内通用。他们还设想在将来，所有新员工能进入这所学院进行短期培训，然后再将他们分配到不同的区域饭店工作。保持（留人）——注重沟通
“香格里拉把员工视为自己最重要的资产，因此认为定期的员工沟通是必不可少的。总经理很重视每月一次的员工大会，每个基层部门的代表都会在会前统计好本部门员工的意见和建议，有时甚至是一些很琐碎的事情：如某些员工对福利不满意、更衣室的挂钩不够用等。管理层也会通过这些会议让基层员工知道公司的决策，下一步该做些什么。” 香格里拉的薪水和福利还是比较具有竞争力的，能排在国内同行业的前25位。客房服务的薪水每月1800元；餐饮部基层员工为1900多元。另外，公司也给员工额外的福利补贴：如每天有定时的班车接送，加班若赶不及班车还会给予员工一定的车费补贴，并且会给外地来沪的员工提供住宿等。
（资料来源：我爱酒店网，五星级酒店的五星级用人标准-访浦东香格里拉大饭店区域人力资源总监刘楚章，略有改动）
2.海景花园塑造高效团队有人说：“海景是一块生长人才的文化沃土”。许多单位在招聘员工时，只要在海景工作3个月以上的，可以免试录用。人们把这种现象称之为“海景效应”。
培养什么样的人需要设计。海景要求员工第一是会做人，第二是会做事，并按照“品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每一个管理人既要接受塑造和锤炼，又有责任塑造和锤炼好自己的下属。
海景对员工实行学校式素质化培训，员工的企业文化学习和技能培训都是高强度的，几年来一直坚持不懈，不打折扣。近两年，海景以其成功的魅力吸引了一大批大学生加盟。海景的领导对他们倾注了大量心血，用高强度的企业文化学习和严格的实践锻炼，使他们中的绝大多数成为能独挡一面的管理骨干。
海景的老总常对员工说，我们不要求你们在海景干一辈子，但我希望你们人人成为人才!能为社会培养有用之材，是我们企业的荣耀。
1997年，一个部门经理离开海景到另一家饭店去做，并且得到了“升迁”，一年多以后，他又回到海景。几年来，有好几名高级管理人员走了又要求回来，海景以博大的胸怀接纳了他们，并予以重用。
他们为什么要“燕子归巢”？有人说出了心中的秘密：海景是一个团队，一个有凝聚力的集体，环境氛围好。你个人本事再大，离开了团队，做事也很难。
海景非常重视团队塑造，每一个员工对海景都是至关重要的。饭店为员工施展才华搭建舞台，并花费心血把他们培养成出色具有团队精神的演员，共同唱好一台戏。
海景认为，一个群体不能没有尊重、沟通和协作。
海景有一个多层次沟通网络。总经理与部门经理、总经理与员工、部门经理与下属、班组长与员工、职能部门之间都有定期沟通会制度，以增进了解，达成更多的共识。与众不同的是，他们特别擅长“理念沟通”，不是就事论事，而是从价值观、理念和行为准则上追寻共同语言。可以说，海景人统一于也凝结于共同的价值准则。
（资料来源：赵志惠，青岛日报，2001年08月24日第二版）
[案例评析]
饭店最重要的是人才，人才最重要的是品质。海景正是抓住了这一点，从企业文化和业务技能两个方面强化培训，造就了一批批素质过硬的“海景人”。“团队协作”、“顾客至上”等理念在青岛海景花园大饭店里被体现得淋漓尽致。海景花园大饭店正是利用“价值观”这一无形的手把大家的行动统一在了一起，实现了人力资源管理的优化。
3. 只能有一把“尺子”某饭店的客房部黄经理接到主管的报告，说有个员工私拿工作车上的小肥皂、牙刷和浴帽。黄经理把那位服务员叫过来，经查问，情况属实。该员工检讨说因一个朋友向自己讨要这些东西，不好意思拒绝，便趁客房服务员打扫房间时，偷偷藏了一些在口袋中，想不到被人看见并告诉了主管。
由于那位员工以前一直表现尚可，从未犯过错误，黄经理决定对他扣50元奖金并警告一次。还在内部公布这一处分结果。对此，全店上下均认为合情合理，连受处罚的员工本人也口服心服。客房部运用这一反面例子在全体员工中进行了一次教育。
半个月后，客房部主管又来报告黄经理，说10楼姓侯的领班在检查房间时，当着一位服务员的面拿了两小瓶洗发露。因为客房部原有的洗发露存货已全部用完，这次进的货是一种新产品，质量相当不错，小侯说她想使用一次，如果效果好，也给家里人买一些。黄经理接到这一报告后有点不相信，因为一是刚在部里处理了类似事件，二是小侯进饭店的时间更长，表现始终比较突出。于是，他约小侯下午4时在他办公室谈话。这几天黄经理由于家逢喜事，心情舒畅，经常春风满面。4时整，小侯来到黄经理的办公室，心里七上八下，责怪自己贪小便宜，一时糊涂，还不知道要受什么处分呢？
“小侯，请坐下。别把脸拉得这么长，不就是两小瓶洗发露么！人孰能无过？认识了就好，下次不要再犯了，听见了么？”黄经理的话格外亲切。小侯没想到事情这么容易便解决了，他向黄经理保证此后再也不私拿饭店任何一件东西。第二天，客房部员工纷纷议论开来，认为黄经理偏袒小侯，厚此薄彼、执法不公。
（资料来源：王珑 徐文苑．饭店人力资源管理（广东）．2007，7）
问题:1.黄经理对小侯私拿饭店物品的的处理是否妥当？
2.为何其他员工会不满？如果你是黄经理，你该如何处理这一事件？
3. 涉外接待服务员应该具备什么样的任职条件？一天，某美国客人在内地某酒店总台登记住宿，用英语询问服务员小杨：“贵店的房费是否包括早餐？”小杨的英语才C级水平，没有听明白客人的意思就随口回答了“YES”。次日清晨，客人去西式自助餐厅用餐，出于细心，向服务员小贾问了同样的问题，不料小贾的英语也欠佳，慌乱中也回答了“YES”。
几天后，美国客人离店结帐时，发现帐单上他每顿早餐一笔不漏，客人越想越糊涂，明明总台和餐厅服务员都回答了“YES”，怎么还要支付早餐费，经再三询问，总台告诉他，酒店的早餐历来都不包括在房费中。美国客人将自己得到答复情况告诉总台服务员，要求兑现免费供应早餐的承诺，遭到拒绝后向酒店投诉，酒店重申了总台的回答。最后客人怒气冲冲离店而去。
思考： 涉外接待服务员应该具备什么样的任职条件？
2. 工作说明书的编制
岗位名称：营销部经理
直接上级：总经理、营销总监
督导下级：公关营销部助理、文员
联系部门：各旅游部门、大企业、酒店各部门
岗位职责：
负责酒店的公关营销工作，制定公关营销计划，组织和招徕客源，掌握市场信息，做好内部协调沟通，确保酒店取得良好的经济效益和社会效益
工作说明：
在总经理的领导下，全面负责酒店市场开发、客源组织和产品销售等方面的工作，定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，制定市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，并在报总经理审批后组织实施。
根据酒店的近期和远期目标、财务预算的要求，协调与前厅部、客房部的关系，提出销售计划编制的原则、依据，组织销售人员分析市场环境，制定和审核酒店客房出租率、平均房租及季节销售预算，提出酒店价格政策实施方案，向销售部人员下达销售任务，并组织贯彻实施。
掌握国内外旅游市场的动态，每周在总经理主持下，分析销售动态，各部门销售成本、存在问题、市场竞争发展状况等，提出改进方案和措施，监督销售计划的顺利完成。
协调销售部和各经济组织的关系，经常保持同上级旅游管理部门、各大旅行社、航空公司、铁路客运站和本地的商社、办事机构、政府外事部门的密切联系，并于各客户建立长期稳定的良好协作关系。
提出酒店重要销售活动和参加国际、国内旅游展销活动实施方案，组织人员、准备材料，参加销售活动，广泛宣传酒店产品和服务，对销售效果提出分析，并向总经理报告。
联系外国的入驻本地区的商社、公司等客户和国内外旅游商，掌握客户意向和需求，提出签订销售合同、包房合同意向和建议，并提出销售计划和价格标准。
定期检查销售计划实施结果，定期提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。
掌握酒店价格政策的实施情况，控制公司团队、散客及其不同季节的价格水平，定期检查平均房租计划实施结果，及时提出改进措施，保证较高的平均房租水平。
定期走访客户，征求客户意见，掌握其它酒店的出租率、平均房价水平，分析竞争态势，调整酒店销售策略，适应市场竞争需要。
参加酒店收款分析会议，掌握客户拖欠款情况，分析原因，负责客户拖欠房款的催收组织工作，减少长期拖欠的现象。
培训和造就一支不同年龄和不同层次的酒店销售专业队伍。
制定营销部管理制度、工作程序，并监督贯彻实施，严格控制酒店销售费用开支、签发开支范围和标准，监督销售费用的使用。
4. 干洗还是湿洗江苏某市一家酒店住着某台湾公司的一批长住客。一天，一位台湾客人一件名贵西装弄脏了，需要清洗，当见到服务员小江进房送开水时，便招呼她说：“小姐，我要洗这件西装，请帮我填一张洗衣单。”小江考虑客人可能累了，就爽快地答应了。随即按她领会客人的意思帮助客人在洗衣单湿洗一栏中填上，然后将西装和单子送到洗衣房。接手的洗衣工恰恰是刚进洗衣房工作不久的新员工，她毫不犹豫地按照单上的要求，对这件名贵的西服进行了湿洗，结果在口袋盖背面造成了一点破损。
台湾客人发现西装有破损，十分恼火，责备小江说：“这件西服价值4万日元，理应干洗，为何湿洗？”小江连忙解释说：“先生，对不起，不过我是照您交代填写湿洗的，没想到会……”客人更加气愤，打断她的话：“我明明告诉你要干洗，怎么硬说我要湿洗呢？”小江感到很委屈“先生，实在抱歉，可我确实……”客人气愤至极，抢过话头，大声嚷道：“真不讲理，我要向你的上司投诉！”
客房部曹经理接到台湾客人的投诉——要求赔偿西装价格的一半（两万日元），吃了一惊，立刻找小江了解事情的原委，但究竟是交代干洗还是湿洗，双方各执一词，无法查证。曹经理十分为难，便向主持酒店工作的副总经理汇报，副总经理感到十分棘手，便召集酒店领导作了反复研究。考虑到这敬爱台湾公司在酒店有一批长住客，尽管客人索取的赔偿大大超过酒店规定的赔偿标准，但为了平息风波，稳住这批长住客，最后同意了客人的过分要求，赔偿2万日元，并留下了这套西装。
【评析】
本案例中将名贵西装干洗错作湿洗处理引起的赔偿纠纷，虽然起因于客房服务员代填洗衣店单，造成责任纠缠不清，但主要责任仍在宾馆方面。
客房服务员不应该接受替客人代写的要求，而应委婉的加以拒绝。在为客人服务的过程中严格执行酒店的规章制度和服务程序，这是对客人真正的负责。
即使代客填写了洗衣单，也应该请客人过目后予以确认，并亲自签名，以作依据。
洗衣房也有责任，首先是洗衣单上没有客人签名不该贸然下水；其次，洗衣工对名贵西服要湿洗的不正常情况若能敏锐发现，重新向客人了解核实，则可避免差错，这就要求洗衣工熟悉洗衣业务，作风细致严谨。
思考，客房服务员因“好心”为客人代填洗衣单造成酒店巨额损失，结合本章岗位说明书相关内容，从中应该吸取什么教训？ 我顶，
页:
[1]
