【咨询案例】某大型国企ERP实施管理咨询
某大型国企ERP实施管理咨询案例说明：本案例说明大型国有企业的管理咨询需求情况，ERP实施包括两部分：管理咨询和技术实施两部分，管理咨询是其中的核心和关键。
该烟草集团前身是某卷烟厂，创建于20世纪50年代末，90年代末按《公司法》改制后正式挂牌成立国有独资公司。近十年来，经过大规模、高起点的技术改造，以“两烟”为基础，不断加强内部管理，积极对外开拓，走系统化管理，多角式经营的道路，建立起了多元化产业型企业集团。迄夸集团公司已拥有近百亿元的固定资产，高素质的职工队伍，一流的烟叶复烤、制丝、卷包设备及适应生产发展的世界先进的计算机系统和自动物流系统，公司生产环境优美．堪称花园式工厂。
集团公司现有十余个卷烟产品品牌系列。卷烟生产年产二百多万葙，年实现税利190多亿元．1988年起进入中国税利十强的行列，成为国家一级企业。目前已发展成为名列世界烟草加工业前列的现代化卷烟企业。
该集团是全国烟草行业的龙头企业，在世界烟草业也有一定的影响。集团公司在发展过程中，始终发扬“视今天为落后，永远争第一”的创新精神，开拓进取，严格按国际Is09000族标准，以名牌为主，多元化发展，以把集团建设成为大规模的、现代化的、国际化的集团公司为目标，为跻身世界企业500强而不懈地努力。
一、企业信息化建设现状企业级服务器系统建设
集团信息化建设起步较早，1 994年就建成了以每秒运算能力6亿次的 DEcl0000为核l心的服务器系统，2000年又引进了当夸世界上最先进的企业级服务器-- IBM公司的Rs/6000，这台主机将作为企业未来信息的处理和存放地，也就是企业的神经中枢。
集团建成了遍及垒企业的计算机网络，以及可同时支持60路信道的远程接入系统．
到2000年，集团通过改造升级建成了以622兆速率ATM网为骨干网络、100兆交换到桌面的遍及企业各部门、各主要车间和办公建筑的统一的企业计算机网络，以及可同时支持60路64K信道的远程接入系统。
一方面，企业外出人员，特别是市场营销人员，可通过电话线，接入企业计算机网络，方便及时地从总部计算机中提取所需的数据，同时传回所调查封的市场信息，加快了企业对市场的响应速度；另一方面，每位员工可通过局域网或电话线，接入国际互联网，使企业在扩大员工视野、加强业务信息的获取和处理能力的同时，通过兴趣的引导，掀起了学习计算机知识的高潮。
从1996年起。建成了企业网站。至今网站访问人次已超过20万，点击次数达到2000万次以上。网站在宣传企业形象的同时，强化了产品和品牌的宣传。为了加强与消费者的沟通，还开展了网上调查和网上评析的活动，建立了意见咨询专栏．实现了与消费者的互动沟通，取得了很好的效果。
集团推广使用了全面的计算机应用服务系统。到目前为止，企业的各项职能，都已有了相应的计算机应用系统。如自动化物流系统、能源监控系统、电量采集和控制系统、火灾自动报警系统、销售管理系统、财务系统、计划统计系统等，涉及财务、人事、物资、统计、生产、销售等企业管理的方方面面，大部分的报表和日常管理业务都实现了计算机化，提高了工作效率，取得了很好的效果。
为提高企业内部及企业与外部的信息交流的能力和效率，开通了电子邮件等服务。企业员工可在全球各地实现快速的信件交流，现在每月的电子邮件收发量达到了5万多份，并以此为基础，形成了集团初步的办公自动化系统，目前全集团已取消了所有的纸面文件通知，向无纸化办公迈出了坚实的一步。
集团强化了安全管理和保密管理。采用先进的安全技术，建立起了一套完整的网络监督、控制和记录的系统，从技术上保证了系统的安全性和保密，陆；同时制定了一系列规定，从管理上杜绝了滥用网络的情况，这样在保障员工能方便地使用国际互联网和企业局域网的同时，又建立起严格的监控措施，做到了既开放又规范地使用网络，使得用户方便，领导放0。
二、ERP系统的引进
从1997年下半年，由于市场形势的变化，“两烟”市场逐步由原来的卖方市场过渡到买方市场，全国烟草行业出现了产大于销、产销下降的被动局面。买方市场主要有三个特点：第一是供过于求；第=是消费者取代生产者成为市场主体的主要方面；第三是消费者对产品的质量和性能要求更高，对产品更加挑别。
该集团也遇到了前所未有的困难，品牌销量大大降低，甚至出现了严重的库存积压。在困难和压力面前，集团领导和广大职工切实转变思想观念．增强了市场意识、竞争意识和服务意识，开展了艰苦的工作。
集团领导在狠抓产品，增强核“竞争力、努力开拓市场、进一步深化改革的同时加大了对信息化工作的支持力度。1998年8月起，集团先后组织了十一次技术交流及论证会议，邀请了多名国内外知名专家学者到企业进行技术交流．组织了多次面向中层及高层管理人员的技术交流会。集团高层领导亲自参加，专业技术人员为主组成了信息技术专家小组，就企业信息化建设中的每一项问题进行论证，并确定技术方案。集团信息技术专家小组首先确定了引进国外先进的管理信息系统的方案，目的是使企业通过这一次管理和技术的重大创新．在企业管理创新上走出一条新路，使管理水平上一个台阶，向世界先进管理水平靠拢。
经过近两年的论证、考察，集团选择了德国sAP公司的ERP软件。之所以选择 sAP公司的ERP系统，主要是由于目前全球500强大公司中，有三分之二使用sAP公司的ERP软件作为企业的管理软件，比如，IBM公司、微软公司、菲利普莫立斯、英美烟草等等，在国内有长虹、康佳电子、联想等都已实施或部分实施了sAP公司的ERP系统。此外，SAP公司的管理信息系统从产生到现在已有20年，成功地应用于包括政府在内的许多行业，积累了丰富的市场经济条件下的管理经验，同时在技术上非常成熟，以企业资源管理规划思想为核心，系统集成了企业的各方面的信息，使企业管理实现了面向战略和面向业务流程的管理方式。支持跨国经营，支持100多个国家的货币和税收体制，支持企业组织机构和业务流程的不断变革，以及新业务的不断开拓。
集团认为自主开发或合作开发企业管理信息系统软件，对中小企业来说，是一个很好的思路，但对大型企业来说，问题还很多。多年的经验教训告诉他们，随着企业的快速发展，开发任务很重，而开发总需要一定的时间。要形成稳定成熟的可商业运作的系统，需要的时间就更长，往往是软件还没开发完，企业的需求又变了，总跟不上，总忙不过来。再者，也是最根本的原因。就是我国目前的软件开发人员缺乏管理经验，或者只是理论上的管理知识．对企业实际管理中的细节问题没法解决，其开发的系统，只不过是当前企业手工管理的计算机翻版，企业管理水平有多高，这个系统的水平就有多高，并不能解决企业需要解决的问题，不能适应企业的长远发展和不断变化，更谈不上管理上台阶的问题。这也是为什么像微软公司等这样专门开发软件的超大型公司，它的管理信息系统也是自己开发的重要原因。
三、Elip的实施
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多年的实践经验已经告诉我们，管理信息系统的实施是一项复杂的系统工程．它不仅仅是一项先进的信息技术系统工程，更重要的是一项管理创新工程。
为了使管理信息系统软件符合企业的管理特点和管理需求，信息技术专家小组首先确定需要彻底分析现阶段企业的组织结构和业务流程．也就是分析企业的物料采购管理、生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各个环节的管理特点、功能需求和业务流程。在对现行组织机构及业务流程分析总结清楚的情况下，来看各个业务流程是否重复，是否需要改进，各职能间的关系是否清晰?对每个业务流程，集团的顾问会提出了各种参考意见，对比实际流程．找出不足，分析原因，提出改进意见，经集团领导认可后，制定出企业的业务流程蓝图。
这样，有的业务流程是重复的，就需要合并，有的业务计算机系统能自动执行了，这些业务将不再需要，还有的不清楚的业务，需要明确。这实际上是对整个企业的业务流程进行重组，也就是以业务流程为中心、打破直线职能式的组织结构，使企业能适应当今社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性，以便更好地适应企业内部和外部环境的变化。
多年的实践同时也表明，在成功实施管理信息系统建设的关键因素中，最重要的就是领导的承诺和决心，也就是人们常说的“一把手”工程。为此，集团加大了对高层及中层管理人员关于ERP系统管理理念的培训，由“一把手”亲自动员，大大促进了管理人员的管理意识和经营思想的转变，提高了企业本身、管理人员对新观念挑战的适应能力。
此外在ERp实施前，集团还做7大量的技术培训I作．如对成立的实施项目小组进行项目管理、实施方法、ERP软件功能等的培训、对新流程的业务培训、对技术人员的技术培训等。
目前，该集团的ERP系统正在紧张的实施过程中，应该说集团已经对实藐此系统做了大量的准备工作，但在实施过程中仍然遇到了许多困难．如：
ERP项目实施过程中的变更管理；
集团公司管理业务的复杂性；
项目经理的经验、组织管理、协调和推动的能力：
项目实施方项目经理的大型ERP项目实施经验、组织协调及推动能力：
业务部门、关键用户、最终用户早期及持续稳定的介入，时ERP系统的掌握等。
如果说企业的管理是全业的核心，那么，ERP也可以算得上是核心的核心，集团BRP的实施给企业的管理带来什么效果呢?集团领导们认为：这样的系统．能够及时、准确地收集和反馈市场信息，为领导提供科学的决策依据，使企业计划的准确性和适应性加强，生产效率提高，加快了产品的开发研究工作，同时强化了企业内部各部门间的联系，实现了科学的、精细的现代化管理。对一个卷烟翻造企业来说，还可在以下几个方面获得显著的经济效益：
原料(如烟叶等)、辅料、机电配件等仓库的管理加强，互相联系协调．统一管理，可压缩库存和减少浪费约2～5亿元人民币：
加强产品各个环节的成本管理和控制，可减低成本0．5～2亿元人民币：
实现供应、生产、销售、研究一体化，提高企业对市场的应变速度。增强企业的攘心竞争力；
加强企业的基础管理，规范和优化企业管理业务流程，提高管理的透明度，实现现代企业管理制度；
加快资金周转速度：
实现全面的成本控制，从而降低成本，提高效益，增强竞争力；
使质量控制上升到一个新水平：
树立起系统观念，避免各自为政、自我为中。的本位主义现象；
使全企业的信息集成和规范统一加速收集市场、采购供应、库存及财务信息等，并可对信息进行整理、分类、分析，为领导决策提供科学的依据，降低机会成本的损失；
提升员工的素质。
总之，成功实施企业信息系统后，企业将可面对日益复杂的外部环境，从实质上改变传统的粗放式的管理方法，真正建立起现代企业制度。特别是企业资滩规划系统ERP的实施，可实现与国际接轨，提高企业在国内、国际上的信誉。
(本案例为国际互联网上资料编辑)
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