[真实案例课堂]A.O.史密斯公司管理之道
A.O.史密斯公司，我花很短的时间介绍一下公司的历史。因为我们在中国10年来的经营，我们在行业里还是被认为一个经营过程，这个过程有一个背景，它为什么会成功，我们在反思扬长避短总结经验教训的时候，也有很多感悟，A.O.史密斯在中国的成功，基于公司100多年积累下来的文化底蕴，这种企业文化是在中国发展很好的基础。A.O.史密斯在座的人可能没有听说过，只是在做热水器。它在美国36年就开始做热水器，涉足的都是制造业，汽车底盘、输油管路，企业发展不同阶段涉足不同领域。1874年成立，第一个是做汽车底盘，福特汽车工厂想搞经济型轿车，他们当时想找一家公司批大批量的，一个月要做两万套汽车底盘，在当时的情况下，没有企业能接这样的单子，这个单子太大了，公司真正起家是A.O.史密斯，他就把这个单子接下来，创新管理、制造技术，把订单很完美的完成了，史密斯家族在汽车底盘发展了100多年，公司从这个行业退出是1997年，他们能够有这样的前瞻性，现在看起来是非常的英明，大家知道，美国的汽车行业，做到今天的话会变成对企业的巨大负担，美国的汽车行业惨不忍睹。在整个的企业发展过程中，A.O.史密斯公司的文化特点，或者说是非常明确的传统，就是在技术上非常关注，我们叫做：笃信技术。因为公司大的发展都是靠技术来进入某一个领域，然后垄断这个领域，直到判断宏观变化再退出。我在这拿了几个历史图片跟大家分享，体现这样技术导向型的传统，汽车底盘给大家介绍了，因为它是率先开展的批量生产技术，在美国市场上垄断90%。
在美国天然气工业发展的时候，从产气的地方，把这些天然气输送到人口密集地区，当时缺一种当距离焊接输气管道，也是史密斯创新这样的技术，靠这个技术垄断天然气的输气管道制造很多年。到现在为止，史密斯还是靠这个良性发展的是1963年，在输气管道上好的钢材防腐技术用到了热水器上，就是人们常说的热水器搪瓷技术，史密斯开发并且申请专利，一般专利是保护15-20年，史密斯的配方不断更新改造，使它更有效，到现在专利还是有效的。靠这样的技术来垄断一个行业，从39年介入，在北美市场超过50%，在中国市场只是经过11年左右的时间，现在已经在销售金额的市场范围上排到第一，发展还是非常良性的。
北美热水器行业里，我们走的是专业化路线，希望把这个行业做深做透，不光是家用热水器，包括商用的热水炉，我们叫热水解决方言，天然气、油、各种大的小的，在北美市场做的市场非常良性，这次金融危机对很多企业巨大冲击，我们在北美市场基本没有受到影响，因为北美热水器使用率非常高，这么大的金融危机对我们公司北美业务的冲击是微乎其微。
在中国市场上，我们是98年来的，开始也不是很顺利，主要是因为对中国市场部熟悉，包括也没有销售团队也没有产品，花了三年的时间来熟悉中国的市场状况，之后我们就开始突飞猛进，我们在同行里受到非常大的关注，我们比较稳健，每年增长30%-35%，我们在高端市场上占有率非常高，如果把市场的平均价格按照消费人群的高端、中端、低端来分的话，我们在高端占有率50%以上，低端占有率相对差一些。98年进入中国的时候，市场上在做热水器的品牌有400多个，当时我们说进入中国的策略是什么，在竞争非常激烈的市场站住脚，我们的定位是当时做晶体，虽然有400多个品牌，但是差异化并不大，真正把产品在耐久上、节能上、寿命上，把差异化做开的并不多，当时我们定位走的是经济路线，史密斯有这样的技术基础。
这样做精品、做高端的策略还是非常成功的，我们现在的市场潜力越来越大。前面是简单的介绍，企业的性质是走专业化路线的百年企业，是处于制造业，企业的传统里面非常明确的轨迹就是强调技术研发，靠技术吃饭，靠技术打开市场。
98年在中国从0做起，建厂、招人、找客户、开发产品，现在回过头看，我们做的比较早，也是做对的一件事，也可以说是看到成果的，我们一直在坚持不懈的，想把史密斯这种百年传统积累的要素，我们叫企业价值观，有的可能叫企业文化，不管起的什么名字，企业在经营过程中的一些标准，我们一直坚持把这项企业长期积累的企业文化、行为准则，我们在中国的经营里把它推广开。今天的案例更多的是谈我们如何做的，重视企业文化建设、重视价值观、重视行为准则的推广，每个企业都不会反对，但是各家企业在做的过程中可能有很多的心得体会，哪种做法有效，哪种做法无效，哪种做法是形式主义，哪种做法确实能够产生影响。今天的案例，大家都知道它的重要性，包括今天拉里教授谈的理念，都强调价值观的重要性。
左边这张图，是一个照片，这张照片也是我们的做法之一，企业的总公司也非常关注在中国建厂以后，企业的价值观能不能得到有效的推广，不光在中国建厂，我们在印度、欧洲、墨西哥都建厂，如何保证公司建了这么多厂企业价值观是一致的不变形，这张照片是我们集团公司发过来的宣传画，是要求到处张贴，还有价值观推广手册，也是要求寄到每个员工家里，而且每年都有新版，把史密斯强调的观念要素，这些内容是什么，把它印出来贴出来，让员工人手一份。
下面这个号码是一个国际号码，是史密斯委托一个外围监督机构，有7种语言。如果有违反价值观的行为，你可以来投诉，你说中文他可以听懂，英文也可以听懂，然后立案跟踪，这是一种监督机制，在企业建设上我们整个公司推广这样的监督机制，在任何企业经营行为过程中，有影响价值观要素的情况下有可能被投诉。这样的监督机制作用是非常明显的。
史密斯的价值观到底是什么呢？下面谈今天的案例，怎么让我们有效的办法去移植，史密斯的价值观有一个表述，这个是我自己总结的，就是四个满意：1、股东要满意。2、客户满意。3、员工满意。4、社会满意。这些观念不用我多说，都是大同小异的，包括西点都非常强调这些准则。
下面跟大家共享的，我们在过去的十年里，如何让这样的价值观落地，我们在推广价值观理，整个公司管理层非常强调一个理念“行为反映价值观”，我们即使把这个价值观贴的到处都是，或者每次大会都上来念都没有用，因为价值观是靠行为反映的，而这个行为它又很具体，行为是从上到下的，是不是能够经得过价值观要素四把尺子的考验，企业核心管理层的行为，能不能通过这四把尺子是很重要的，我们拿这些要求一线员工、中层管理、高管、总经理，都要受到这样的监督。
前面谈的是一些理念、企业的传统。下面我谈我们是怎么做的，拿出案例我们的做法，我们公司非常强调研发的传统，强调靠技术打开市场，靠技术创造价值，我们在建厂的时候，就不是把工厂建的，很多人来了都以为是低成本的研发基地，只要管理层一有空我们就打造研发中心，我们不光做中国的研发，还要做北美的项目，无论从软件硬件的配置都是按照国际标准来，数据是跟美国联动的，让我们的人员能够曾经真正的国际标准开发项目去，来培养人，扩大队伍。这就变成史密斯在中国热水器行业里的一个优势，我们的研发能力非常强，我们在中国新产品的开发，新技术的积累，这个速度上我们远远超过行业里的竞争对手，我们基本上每年的销售额30%以上，不是简单的换包装，都是有消费者比较认可的核心技术。
下面两张图片体现了，我们重视研发的传统，我们每年搞年度技术表彰大会，为了体现这种重要性，我们每年的技术代表大会，每年都是集团公司CEO考察中国市场，让他亲自给我们的研发人员发奖，CEO访华的时候给我们的员工发奖，荣誉感营造的是非常到位的。这些专利含金量都是非常高的。公司在导入企业文化传统，希望体现在行动上，经营公司的方式方法上，寻找有效的方法。
A相当于五星级一样，是一种优秀的符号，它每个都代表一个英文单词的客户观察，客户满意不满意，他就是感觉你关注不关注他，关注他他就满意，不关注他他就不满意，他觉得你这个人可不可靠可不可信，说话算不算话，你可信可靠他满意，觉得你忽悠他，觉得你说话不可靠他就不满意，你给他提供的50分准确，假如你给一个客户发货，你的速度快，他也很信你，但是你发的信号是错的，他不会满意。还有一个讲的是能力，能力怎么体现呢？在规范流程范围内能做，他不认为你有能力，有些东西可能是模棱两可的，甚至有些东西要去协调的，这时候你把它搞定，它会觉得你很有能力。
我们把客户满意分成五大要素，给要素提五个问题，这五个问题都是非常现实的，你日常工作中能够解决的，一个要素五个问题，五个要素就是25个问题，我们把它做成一个问卷，每年我们都会把问卷按照业务流程，单向的打分或回答这个问题，这五个问题每个问题都是做一个简单的选择题，好比关注，我们这个问题里，他是不是经常到我这来问缺什么，对每一个问题都是选择题，把这个选择题跟分挂钩，每个题的得分是多少，总分多少，每年都来评，跟奖金、都是挂钩的，我们自己感觉这样做还是有效的，在培养企业内部关注度的满意，培养一种服务精神还是非常有效的。
我们在企业文化方面非常强调股东，股东强调投资回报，强调盈利性增长，股东希望这个企业，从上倒下不断绞尽脑汁想方法怎么创新，帮助销售增长最大化、盈利最大化，如果做到这一点，什么样的方法，让企业形成这样的改进改善的文化，形成员工的主人公精神，我们也是想了很多方法，有一个方法不错，很多方法都在不断的改进，这个方法是很有效的，我们搞了一个积分手册，我们给员工提建议，绞尽脑汁提激荡会等，想尽办法让人来提案，我们专门有一个机构来组织这些实施，实施以后来评，财务改进怎么样，质量提升怎么样，效益提升怎么样，每个员工都保障他现在在公司积分积了多少，积的分可以随时来兑奖，如果我们认为这些提案参与是值的，在公司各个地方把奖品摆出来，在公司里营造，像商场搞促销，营造氛围，挂广告、挂条幅，这方面在不断改进，在营造不断改进的文化氛围，通过这样看得见摸得着的利益驱动，使得员工愿意参与，这个还是很有效的，员工觉得乐在其中愿意参与，而且有的奖项是非常大的，高端电子产品、录像机、摄像机、手提电脑都有。
营造主人公精神，人人都在想点子不断改善，真实的状态，我们在改进的时候希望有一个思路，我们的方法总结下来就是这么一个流程，一切都基于杜绝浪费，公私要强调一个或营造一个浪费的文化氛围和精神，这个体现在营销、财务、人力体系，所有体系都寻找浪费，不是到外面找专家谈，我们集思广益发动群众不断改进，我们强调不断改进，一定是把你所看到的浪费把它量化，不量化很难说是不是真的改进了，再难的地方也要绞尽脑汁把它量化起来。刚才谈的客户满意度，花了差不多6个月的时间，最后想了一个量化方法，怎么把它量化，使得我们知道今天的难易度和去年有什么不同，类似这样相对抽象有难度的地方，我们都要花经历去组织量化。
只有把量化指标建设起来，才有可能做下面的分析，制定改进方案。早期刚建厂没多久的时候，我们制造车间每天开车间班组会，车间里写了一个口号，是一个标语，本月工作目标叫“不断改进质量”，我们说这是非常明显没有量化的口号，改进质量谁也不会反对，这个月比上个月有没有改进谁也不知道，要写从什么水平改进到什么水平，这样才知道我们是不是做到了，这个过程我们是希望全员参与的，而且公司想了各种各样的方式去鼓励员工集思广益。
这个也是一个案例，也在反复强调量化的必要性，我们给人力资源一个很大的挑战，要改善我们公司人员能力，改善员工能力，这个员工能力太抽象，怎么体现我今年跟去年组织的员工能力改善了呢？我们也是通过很多的研讨，把我们关注的能力的要素提出来，我们关注团队合作的精神，我们关注它的结果导向的工作习惯或者说是理念，我们关注它是不是有创新精神，关注它的专业度，在美国有相应的专业度要求，每个要素把它开发出五大问题，无论是面试还是对现场人员的述职，我们就把这些量化指标拿出来给他打分，得分就体现人员能力状态，不是所有岗位是核心的岗位，业绩做的怎么样大家没有太多疑惑，整个公司这块需要强力改进的，那块是需要鼓励的，带来这样一些案例。
在员工满意上，我还强调一个核心的概念，希望公司机会均等，不是讲薪酬均等，高管挣的工资就比一线要多，每个人都有机会，强调内部透明化管理，晋升、培训，每个机会都是公平的，拿来一个案例，我们整个史密斯集团公司，要是员工子女上大学可以申请1500美金，包括商场促销员，是对人人都开放的。
我们搞社会满意，也是参与社会的一些活动。我们一线的员工，经过很多年，在回忆盘点一线员工，一月的工资可能只是1000多元，每个月从工资上扣20元下来捐助非常不容易。把价值观的要素，我们把它变成大奖，我们强调客户满意就客户满意大奖，强调创新就搞产品创新大奖，我们强调什么就把什么设成大奖，这个大奖我们每年花三个月，就跟商场搞促销一样，提名就有纪念品，入围有非常贵的纪念品，每个奖项有两名，这个项目上可能有很多人，每年做这些预算也是几百万。
最后跟大家分享的是，所有这些价值观，我们希望把它固化，让它形成不断积累的过程，我非常强调保障制度的建设，争取公司每一年都有好的流程重要的流程得到改善完善和建立，不断开发保障企业文化建设的保障制度。而这些制度的开发，我们本身就有非常好的优势，因为管理精力有限，梳理公司最欠缺的六大流程，按照项目推动目标搞一年，确保不至于让大家陷入日常事务。
刚才主要给大家介绍一些案例，我们自己公司现在整个人的精神状态还是非常良性的，大家觉得A.O.史密斯在中国的发展非常好，至少在中国的生意跟美国比还有5倍的潜力。像任何一个公司做企业文化建设，少不了靠核心目标一个愿景来凝聚团队，我们也一样，我们的目标就是做行业的领导者，而且做一个优秀的公司，争取让社会满意、员工满意、股东满意，谢谢大家
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