HR案例库《吴总的烦恼》
吴总的烦恼1．伟丽公司伟丽公司成立于2000年4月，至今已有7年多的历史，公司主要生产开关等低压电器。公司董事长兼总经理王云原先是温州某大型电气公司的一个供应科长，后来，他发现其所负责的开关市场前景非常好，投资成本又不大，加上他的儿子办好了上海的篮印户口，因此，在亲戚的帮助下，决定自己在上海成立了这家名为伟丽电器的生产低压电器的企业。公司注册资本100万，王云一人出了80万。两外20万是一道过来与他创业的手下干将――也就是现在的常务总经理吴光正所投入。
公司开始的发展颇为顺利。中国国内的房地产热潮和经济的快速发展，对低压电器的需求非常旺盛。公司成立不到1年就实现产值1000万，毛利有300万。经过近6年的发展， 公司在2006年产值达到5000万，实现毛利1200万。员工也由最初成立时的15人发展到现在的300多人。公司现有人力资源部、营销部、财务部、技术开发部、生产部和下属3个电器元件及其组装车间。这些部门和车间的负责人大多数是他们在温州那家大型电气企业工作过的同事。
公司成立之初，王云作为董事长兼总经理主要公司的战略和财务部的工作，而吴光正作为总经理主要负责公司内部其他职能和生产部门的工作。他们俩还经过协商决定，为了提高工作效率，除财务部外，公司内部的日常管理吴副总说了算。当时，公司内部只设立了综合管理部，总体负责公司内部的行政、人事、总务、接待等工作。两年后的2002年7月，随着业务的扩大，王云和吴光正商量后决定将综合管理部分为人力资源部和行政部。人力资源部设立经理一名，人事专员1名。人力资源部经理具体负责公司主管以上人员的招聘、录用工作。另外一名人事专员负责公司基层员工的招聘和录用。公司主管以上的薪酬基本上由王云和吴光正两人商量决定。公司人力资源部成立时，由原综合管理部经理张震担任。
36岁的张震系公司成立时同王云等一同从温州来到上海这家公司的元老，一到公司就担任办公室主任兼综合管理部经理，全面负责公司的行政、人事和总经理办公。张震大学里面的专业是市场营销，同王云在温州一个部门有4年多的同事经历。张震头脑灵活、作风干练、喜欢思考。他在温州的4年多时间内一直作为王云的助手，两人多年的磨合后，工作颇为默契。
张震担任人力资源部经理后的第一件事情即对部门的职责和员工岗位描述进行梳理。他与作为下属的人力资源主管郑岚用了两周的时间完成了新组织框架下的部门职责和主管岗位描述的工作。这些工作完成后，张震在总经理办公会议上同各个部门的领导进行了简单的商量。这些部门领导大多数与张震关系良好，几乎没有做任何修改就同意了并签上了张震和郑岚所做的部门职责和岗位描述。
2．新人力资源主管的绩效体系设计
张岚，上海某重点大学人力资源管理专业毕业生。作为独生女的她一向个性倔强，喜欢迎接挑战。郑岚原来在大学里很重视实践环节，她主动地与指导老师联系，作为指导老师的助手完成了3家公司的组织结构、绩效和薪酬体系设计。通过这些咨询，郑岚从理论上和实践上了解了企业具体的人力资源管理特别是绩效指标设计的思路和具体方案。加上郑岚在原来那家企业从事过销售人员的绩效考核工作，这些经历都在面试中给王云留下了深刻的印象。来到公司后的第二天，作为人力资源部主管的郑岚即同部门经理张震一道用了两周即完成了以上的部门职责和员工岗位的梳理工作。接下去，郑岚马不停蹄，用了大约一周的时间初步设计了公司的绩效考核指标体系。
郑岚设计的考核机制主要围绕员工的任务绩效、工作态度和工作能力三个方面。其中任务绩效占的权重为70％，15％为工作态度，15％为工作能力。其中任务绩效作为员工的关键业绩，采用关键指标方法加以确定。员工的工作态度则根据员工的类型进行确定，基本内容大致相近，只是根据不同的层次态度指标作了些变动，比如主管以上的员工其工作态度包括事业心、责任心、工作主动性、纪律性、进取心、原则性。能力指标的确定中主要涉及员工工作相关的能力衡量，例如，销售主管以上的人员其能力包括决策能力、沟通能力、市场开拓能力、计划执行力、专业技术能力、影响他人能力、学习能力、应变能力。其他员工根据岗位和层次分别作了调整。评估中，主管权重占70％，其他员工占30％。内部员工全部由部门内主管和同事评定，而部门经理和副经理工作态度和工作能力分别找4名其他部门经理和副经理中来评价，来自其他部门的评价占30％。
绩效指标体系的文字工作初步完成后，郑岚同张震一道进行了讨论。张震认为，郑岚的指标考虑周全，比公司原来简单的只注重硬指标考核全面多了，加上张震认为也需要从工作态度和工作能力角度对员工的其他表现进行考核，所以，仅仅对郑岚设计的个别硬指标作了修改，张震就同意了这份绩效考核体系的方案。两天后，根据安排，张震和郑岚一同到了吴光正的办公室，郑岚代表人力资源部对这份绩效考核作了大约30分钟的说明。吴光正那天正好工作繁忙，而且他听张震说各个部门的一些硬指标变动不大时，他非常信任地对张震和郑岚说，我同意这份报告，要不你们就准备年终的实施吧。吴副总签好字后，张震和郑岚信心十足地离开了办公室。
3．粉末登场的绩效考核
在公司总经理办公会议上，王云同意，吴光正签字的绩效考核体系很快通过了部门经理的认可。办公会议决定，公司成立绩效考核领导小组，组长由吴光正担任，副组长由张震和其他各个部门经理或者车间主任担任，张震和郑岚全面负责这次公司绩效考核的具体实施工作。 12月中旬，公司绩效考核领导小组正式下达了绩效考核的通知。通知要求各个部门和管理人员按照绩效考核实施方案的要求积极有序地加以组织和执行。伟丽公司自成立以来一场正式的绩效考核体系及其实施正式登场了。
很快，郑岚将部门和岗位的绩效考核文件发到了部门和员工的手中，这些部门和员工接到这些文件后，“有序”地进行了组织和实施。没有过三天，这些经过严格保密的部门和人员绩效考核表格等材料递交到了人力资源部。张岚很兴奋，毕竟这次由她执笔的绩效考核将是她来伟丽公司的“第一把火”。和人力资源部的一位干事打开绩效考核的一大堆文件，进行着认真的统计工作。时间过去一周，到了1月7日，伟丽公司部门和管理人员的绩效考核结果出来了。
郑岚首先将全体员工的绩效考核评分结果的EXCEL统计报表送到张震那里，张震打开EXCEL统计表格一看，顿时傻了眼。他一眼就注意到行政部老张的结果。老张不善言语，但为人忠诚，干活积极主动，是大家公认的干活最多、态度最好的人。但考核结果却发现，老张的成绩却排在他部门10人中的倒数第二名。而该部门公认的“人际高手”、但干活拖拉的小李却稳座第二名。打开财务部的结果更是让张震吃一惊，该部门的小刘作风正派，工作严谨，勤勤恳恳，为人厚道，深受公司内部员工的好评。但这次评分却是所在部门10名员工中的倒数第1位。张震仔细检查评估表格还发现了一个奇怪的现象：凡是过去表现积极的员工这次的考核结果却不尽人意，考核成绩却常常排在多数人后面，而那些平时业绩不出色的人却都排在前面。
张震通过部门间的绩效考核结果对比后发现，财务部的平均考核成绩很低，只有78分，而技术开发部的平均考核成绩有96分。是财务部员工出了问题还是技术开发部员工本来今年就表现非常出色？张震让郑岚将绩效考核的原始表格拿了过来，发现技术开发部包括经理等的员工彼此间打分都很高，几乎都打最高分。而财务部内部之间的打分则比较苛刻，超过80分的人并不多。
张震还打开了一车间的评分表格，发现一份计划员在评分表格上写上了这样的一行字：“考核指标我们一来看不懂、二来不赞同。难道我们一年的结果就这样定了？”另外一份车间调度员在考核表格上写上这样一句话：“我不清楚如何评价人的工作态度和工作能力，为了保险起见，我给同事这两项上都打了80分，可否？真希望别人给我打上一样的分数”
张震打开二车间质量管理员对该车间主任的打分表格，发现他没有参与打分，但却写道：“我们的产品检查发现纰漏就应当归为不合格品，应该用不合格品的数量作为考核车间主任而不是用‘质量问题’的等级打分来评价车间主任在这一方面的业绩，希望上级考虑考虑！”
当张震打开最后一张绩效评估表格时，他惊奇地发现这样一句话：“没有人告诉我为什么要打分，没有人告诉我如何打分，没有人告诉我为何要打分，更没有人告诉我凭什么要打分？”
张震马上通知郑岚，在绩效结果向各个车间和部门公布之前，需要马上向总经理汇报其中的问题……。
4．寒冬的深思
吴光正刚处理业务事项，就马上直奔机场。登飞机前，公司二车间主任打来手机，急切地说：“这次绩效考核问题很大，员工非常不理解这次考核为什么没有进行充分的培训和沟通就仓促地进行。甚至二车间员工还放话说，如果这次考核不好，他们要集体怠工。”刚过两分钟正要关机时，财务部经理又打来电话，她在电话里说该部门的小刘这两天情绪非常低落，因为他听说这次考核会极大影响年终奖金。刚下飞机，他打开手机就收到公司行政部经理发来的一条短信，短信说：“这次绩效考核员工怨声载道，许多员工说下次如果这样考核的话他们将集体罢评。请吴总速来处置”
坐上出租车后，吴总马不停蹄地赶往伟丽公司的总部。他一到公司，马上让办公室秘书钟婷婷打电话给公司人力资源部经理张震和郑岚，约他们半小时内到总经理办公室来谈考核的事情。
窗外，寒风在不停地吹。太阳躲在乌云中不肯露出哪怕是一丝的脸孔。吴光正座在沙发上，拿出一支烟，闭上眼睛…..他陷入了沉思：“难道这次公司绩效管理体系的设计存在问题？人力资源部门的考核内容是否得到过部门和员工的认同？如何对不同的岗位设计不同的指标？为什么员工有那么大的抱怨？如何消除员工对本次绩效考核的抱怨？这次绩效考核结果是否公布？绩效结果是否要对应相应的奖惩？是否有一个稳妥的解决困境的办法？如何向正在国外考察的王总谈及公司绩效考核上出现的这么多的问题？
1、参考资料
（1） 彭剑峰：人力资源管理概论，复旦大学出版社，2003年版
（2） 诺伊（R.A.Noe）等：人力资源管理――赢得竞争优势，第五版（中文），中国人民大学出版社，2005年版
（3） 付亚和等：绩效管理，复旦大学出版社，2003年版
2、教学用途
此案例可用于《人力资源管理》、《人力资源开放与管理》课程中“绩效管理”章节的教学，指导学员了解绩效管理的基本理论和基本实践，思考绩效管理应基于什么系统思想、遵循什么细节等激励员工并使员工更好地完成所在岗位工作。
3、案例问题
(1)伟丽公司绩效管理中存在哪些问题？
(2)请对伟丽公司绩效管理中存在的问题提出改进建议。
4 、案例分析提示
（1）伟丽公司绩效管理中存在的问题是一个系统性的问题，这些问题包括：公司的绩效管理与企业经营战略没有有效地结合起来、绩效管理和绩效考核过程中的沟通不畅、人力资源部的工作重点不当、考评内容不合理、考评人员有很大局限性等等。可以从案例中找到相应的例子和表现佐证以上的分析。比如，在绩效管理和绩效考核过程中的沟通不畅的问题方面，本案例中，我们只看到绩效指标的确定过程中主要是张岚在办公室里进行设计，没有看到员工和主管人员对绩效指标确定过程中的沟通和参与。
（2）对本问题可以从绩效管理的各个环节来进行思考和提出建议。这些建议的方面主要有：应按照公司经营战略及其战略目标确定部门及其员工的考核目标、科学合理地制定考评内容、应提升和改进人力资源部的工作、需要改进考核方式、需要建立良好的绩效沟通机制等等。 非常不错的实用资料
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