【人力资源BBA案例课堂】国家案例库《摩托罗拉的绩效管理》
摩托罗拉的绩效管理在摩托罗拉，关于管理与绩效管理有一种观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。绩效管理在摩托罗拉公司管理中占据重要位置。
摩托罗拉这样定义绩效管理：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在此过程中员工和主管以合作伙伴的形式就6个问题达成一致：员工应完成哪些工作；员工所做的工作如何为实现组织目标作贡献；用具体内容描述怎样才算做好工作；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；.确定哪些是影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义可看出，在摩托罗拉，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又为实现组织目标服务，这就将员工和企业的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到战略层面。
同时，定义特别强调员工和主管是合作伙伴关系。这种改变不仅是观念的改变，而且是深层次的观念创新，给员工更大的自主和民主，也在一定程度上解放管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更和谐，他们之间将会有更多的互助和互补，达到共同进步。这也正是绩效管理致力要做到的工作。
另外，定义也强调可操作性，工作内容的描述要具体、衡量的标准要具体、影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的操作性。
在明确绩效管理概念基础上，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统观点看绩效管理。将绩效管理置于系统中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。在摩托罗拉，绩效管理是公司人力资源战略的一部分，是评价员工绩效的一种方式，是着重提高员工个人综合技能的一种过程，.是将员工绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
在摩托罗拉，绩效管理由五个部分组成：绩效计划与目标制定，持续不断的绩效沟通，事实的收集、观察和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提高。
第一，绩效计划与目标制定。
主管与员工就下列问题展开讨论和沟通：
1、员工应该做什么？
2、工作应该做多好？
3、为什么要做该项工作？
4、什么时候要做该项工作？
5、其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。
在此过程中，主管和员工达成一致意见，并形成签字的记录。这样，也就确立员工的绩效目标。绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，因此，需要花费必要的时间和精力来完成。在摩托罗拉，大约用一个季度的时间。摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定的季度。
摩托罗拉的绩效目标包括两方面：一是业务目标(Business Goals)；二是行为标准（Behavior Standard）。这两方面构成员工的全年绩效目标。它们相辅相成，互为补充，共同服务于员工绩效的提高和组织绩效目标的实现。
第二，持续不断的绩效沟通。
在摩托罗拉，沟通贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通。摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。
沟通的过程是双向的，目的是追踪绩效的进展，识别障碍，为双方提供所需信息。沟通的内容具有前瞻性，防止问题的出现或者及时解决问题。沟通的形式分为定期与非定期、正式与非正式，就某一问题进行专门对话。主管在沟通中形成必要的文字记录，并在必要时，主管与员工双方签字认可。
第三，事实的观察、收集和记录。
为年终的考核作准备，主管需要在平时注意事实的观察和收集，并作必要的信息记录。
注意收集与员工绩效有关的信息，记录员工工作中好与不好的行为。收集信息应该全面，记录的好与不好的员工行为，在必要时应该经主管与员工签字认可。
第四，绩效评估会议。
摩托罗拉的绩效评估会议很注重效率，一般在某个时间，主管们集中在一起进行全年 绩效评估。它主要包括以下四个方面：
1、做好准备工作，包括员工自我评估；
2、.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；
3、评出绩效的级别；
4、不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，然后，主管以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理到此为止，而是还有一个非常重要的诊断过程。
五、绩效诊断和提高
关于这点，摩托罗拉有一套具体有效的衡量工具，它包括以下10个方面：
1、我有针对我工作的具体、明确的目标；
2、这些目标具有挑战性，但通过努力可以达到；
3、我认为这些目标对我有意义；
4、我明白我的绩效是如何被评估的；
5、我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；
6、我在实现目标过程中做得如何，我能得到及时的反馈；
7、我觉得自己得到足够的培训；
8、公司给我提供了足够的资源，例如：资金、设备、人员等，使我达成目标成为可能；
9、当我达到目标时，我得到赞赏和认可；
10、奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分等级，通过打分可以得知一年中的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而能针对性地改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表没有分数，而是运用等级法，采用强迫分配法，这样既能区分员工绩效的差别，又尽可能地避免因为几分之差而无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取大致的强迫分配法，而不是精确的联系，因为绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为薪酬管理服务。
（摘编自：赵日磊，摩托罗拉的绩效管理， IT时代周刊，2004-10-15）
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