http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/head_shot.jpg一、领导方式的类型
仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率。要充分利用这些素质进行有效的领导，领导者还必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：
1.专权型领导：是指领导个人决定一切，布置下属执行。这种领导得要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
2.民主型领导：是指领导发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
3.放任型领导：是指领导撒手不管，下属原意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
领导风格与下属风格匹配矩阵http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1105002.jpg
二、领导方式的理论研究
（一）领导方式的连续统一体理论
美国学者罗伯特·坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。如下图所示。
领导方式的连续统一体理论http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1204001.jpghttp://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/zq43.jpg 七种典型的领导方式：
1．经理作出并宣布决策：在这种方式中，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。他可能考虑，也可能不考虑下属对他人决策的想法，但不管怎样，他不给下属参与决策的机会。下级只有服从他的决定。
2．经理"销售"决策：经理确认问题和作出决定，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。这样做是表明他意识到下属中中可能有某些反对意见，他企业通过阐明这种决策组给下属带来利益以减除这种反对。
3．经理提出计划并允许提出问题：经理作出了决策，并期望下属接受这个决策，但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许提出问题，这样，他的下属可以更好地了解他的意图和计划。
4．经理提出可以修改的暂定计划：允许下属对决策发挥某些影响作用。确认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中。他先对问题进行考虑，并提出一个计划，但只是暂定的计划，然后把这个计划交给有关人员征求意见。
5．经理提出问题，征求建议，作出决策：确认问题和进行决策仍由经理来进行，但下属有建议权。下属可以在经理提出问题后，提出各种解决问题的方案，经理从他自己和下属提出的方案中选择满意者。这样做的目的是充分利用下属的知识和经验。
6．经理决定界限，让团体作出决策：经理把决策权交给团体。这样做以前，他解释需要解决的问题，并给要作的决策规定界限。
7．经理允许下属在规定的界限内行使职权：团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定。如果上级参加了决策过程，也往往以普通成员的身份出现，并执行团体所做的任何决定。
坦南鲍姆和施密特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。只有这样，才能取得理想的领导效果。
（二）管理方格理论
管理方格理论是罗伯特·布莱克（Robert Rogers Blake）和简·莫顿（Jane S. Mouton）提出的。管理方格是一张方格图，横轴表示领导得对生产的关心，纵轴表示领导得对人的关心，每一小方格代表对“生产”和“人”关心的不同程度组合形成的领导方式。
布莱克-穆顿管理方格图http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1204002.jpg
五种典型的领导方式：http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/828.jpg
9.1型方式：只注重任务的完成，不重视人的因素。这是一种专权式的领导。下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿用创造性的方法去解决各种问题，不能施展所有的本领。
1.9型方式：与9.1型相反，即特别关心职工。持此方式的领导得认为，只要职工精神愉快，生产自然会好，不管生产好与不好，都首先要重视职工的情绪。这种管理的绳索果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之而下降。
5.5型方式：努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。此事方式比1.9型和9.1型强些。但是，由于牢守传统习惯，从长远看，会使企业落伍。
1.1型方式：对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式无疑会使企业失败，但在实践中也很少见到。
9.9型方式：对生产和人的关心都达到了最高点。在9.9型方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。
分析结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又在善于集中；既要关心企业任务的完成，又在关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。
（三）权变理论
权变理论认为不存在一种"普适"的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境和影响。领导和领导者是某种既定环境的产物，即：
S=f（L,F,E）
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。
· 领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论，他很可能采取专制型的领导方式。
· 追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。
· 环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。
弗雷德·菲德勒（Fred E．Fiedler）的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，是这种环境的多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。
· 所谓职位权力是指领导者所处的职位具有权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也就越好；反之，则越差。
· 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。
· 上下级关系是指群众和下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC——Least-preferred co-worker，最难共事者）的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用以敌意的词语，则该种领导者属于任务取向型（低LPC型）；如果评价大多用以善意的词语，则该领导者属于关系取向型（高LPC型）。
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导者来说，他比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务，如图所示。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/200704281947.jpg领导目标与环境关系示意图
菲德勒模型人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱 IIIIIIIVVVIVIIVIII环境好中等差领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效的方式低LPC高LPC低LPC
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/Img214103659.jpg 领导环境决定了领导的方式。在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等有Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式，即人际关系型的领导方式比较有效。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/info-1.gif【管理实践】--自我评估测试你的领导作风
请阅读下列各个句子，对于（a）句最能形容你时，请打；对于（b）句若对你来说，最不正确时，请打。请你务必祥答，以便求得更正确的积分。
1．（a）你是个大多数人都会向你求助的人。
（b）你很激进，而且最注意自已的利益。
2．（a）你很能干，且比大多数人更能激发他人。
（b）你会努力去争取一项职位，因为你可以对大多数人和所有的财务，掌握更大的职权。
3．（a）你会试着努力去影响所有事件的结果。
（b）你会急着降低所有达成目标的障碍。
4．（a）很少人象你那么地有自信。
（b）你想取得世上有关你想要的任何东西时，你不会有疑惧。
5．（a）你有能力激发他人去跟随你的领导。
（b）你喜欢有人依你的命令行动；若必要的话，你不反对使用威胁的手段。
6．（a）你会尽力去影响所有事件的结果。
（b）你会做全部重要的决策，并期望别人去实现它。
7．（a）你有吸引人的特殊魅力。
（b）你喜欢处理必须面对的各种情况。
8．（a）你会喜欢面对公司的管理人，咨询复杂问题。
（b）你会喜欢计划、指挥、和控制一个部门的人员，以确保最佳的福利。
9．（a）你会与企业群体和公司咨询，已改进效率。
（b）你对他人的生活和财务，会作决策。
10．（a）你会干涉官僚的推拖拉作风，并施压以改善其绩效。
（b）你会在金钱和福利重于人情利益的地方工作。
11．（a）你每天在太阳生起前，就开始了一天的工作：一直到夜晚六点整。
（b）为了达成所建立的目标，你会定期而权宜地解雇无生产力的员工。
12．（a）你会对他人的工作绩效负责，也就是说，你会判断他们的绩效，而不是你们的绩效。
（b）为求成功，你有废寝忘食的习性。
13．（a）你是一位真正自我开创的人，对所做的每件事充满着热忱。
（b）无论做什么，你都会做的比别人好。
14．（a）无论做什么，你都会努力求最好、最高、和第一。
（b）你具有驱动力、积极性人格和奋斗精神，并能坚定地求得有价值的任何事情。
15．（a）你总是参与各项竞争活动，包括运动，并因有突出的表现而获得多项奖牌。
（b）赢取和成功对你来说，比参与的享受更感重要。
16．（a）假如你能及时有所收获，你会更加坚持。
（b）你对所从事的事物，会很快就厌倦。
17．（a）本质上，你都依内在驱动力而行事，并以实现从未做过的事为使命。
（b）作为一个自我要求的完美主义者，你常强迫自己有限地去实现理想。
18．（a）你实际上的目标感和方向感，远大于自己的设想。
（b）追求工作上的成功，对你来说，时最重要的。
19．（a）你会喜欢需要努力和快速决策的职位。
（b）你是坚守利润、成长、和扩展概念的。
20．（a）在工作上，你比较喜欢独立和自由，远甚于高薪和职位安全。
（b）你是安于控制、权威、和强烈影响的职位上的。
21．（a）你坚信凡是对自身本份内的事，最能冒险的人，赢得到金钱上的最大报偿。
（b）有少数人判断你应比你本身更有自信些。
22．（a）你被公认为是有勇气的、生气蓬勃的、和乐观主义者。
（b）作为一个有志向的人，你能很快地把握住机会。
23．（a）你善于赞美他人，而且若是合宜的，你会准备加以信赖。
（b）你喜欢他人，但对他们以正确的方法行事之能力，很少有信心。
24．（a）你通常宁可给人不明确的利益，也不愿与他人公开争辩。
（b）当你面对着[说出那像什么时]，你的作风是间接的。
25．（a）假如他人偏离正道，由于你是正直的，故你仍会无情地纠正地。
（b）你实在强调适者生存的环境中长大的，故常自我设限。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/ROGVOIRYMMD4N2BL.jpg 你的得分：计算一下你圈（a）的数目，然后乘以四，就是你领导特质的百分比。同样地，（b）所得的分数，就是你管理特质的百分比。
领导人（a的总数）*4=%管理者（b的总数）*4=% 。
第五节 领导艺术http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/home_right_3.jpg http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/41117.jpg
一个组织事业的成败，也就是能否实现既定目标，关键在于领导，而领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。
一、干领导的本职工作
领导人们有条不紊地办事是一种艺术。在组织中，我们经常看到一些这样的领导者，他们整天忙忙碌碌，工作十小时、十二小时，放弃了娱乐、休息和学习，甚至连看报、看文件的时间都挤掉了，总是感到时间不够用。他们的问题出在哪里呢？作为一个领导者，当发现自己忙不过来的时候，就应该考虑自己是否已经侵犯了下属的职权，做了本来应当由下属去做的事。领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事。
二、善于同下属交谈，倾听下属的意见http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/205136557.jpg
没有人际的信息交流，就不可能有领导。领导人的实施指挥和协调的职能时，必须把自己的想法，感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需了解被领导者的反应，感受和困难。这种双向的信息交流十分重要。交流信息可以通过正式的文件、报告、书信、会议、电话和非正式的面对面会谈。其中，面对面的个别交谈是深入了解下属的最好方式之一，因为通过交谈不仅可以了解到更多、更详细的情况，并且可以通过察言观色来了解对方心灵深处的想法。不过，关于同下级交谈也是一种领导艺术。有些领导者在下属谈话时，往往同时批阅文件，寻找东西，或乱写乱画，左顾右盼，精力不集中，精神不耐烦，其结果不仅不能了解对方的思想，反而会伤害对方的自尊，失去同事和下属对自己的尊重和信任，甚至还会造成冲突和隔阂。所以，领导者必须掌握善于同下属交谈，倾听不属意见的艺术。同下属谈话时，有一些要点是可以参考的。
1．即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，但在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。
2．要仔细观察对方说话时的情态，捉摸对方没有说出意思。
3．谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。对方找你谈话是要谈他的感受，领导者倾听下属意见的目的在于了解对方的想法，而不是提出"权威"的架势去说服、教育对方，打通对方的思想。对方讲的是否有理，是否符合事实，可以留待以后研究。
4．如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，这将鼓励对方作进一步的解释和说明。
5．如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。同时，也要注意掌握分寸，留有余地。这是因为，对方说的许多情况你可能并不清楚，在未加调查之前，不应表态和许愿，以免造成被动，引起更大的不快。对于谈话涉及的重大原则问题或应由下属主管部门处理的问题，领导者应实事求是地告诉对方，这些问题是自己不能单独处理的，需待研究以后再负责予以答复。
6．领导者必须控制自己的情绪。不能感情用事。对方说话的内容，领导者可能同意，也可能不同意，有怀疑，甚至反感和不满。但是，不管领导者自己的观点和情绪如何，都必须加以控制，始终保持总代表的态度，让对方畅所欲言。仅此一点，就会使对方感到领导在注意他的意见，在彼此沟通思想感情。至于是非曲直，可留待以后再 谈，或留待对方冷静后自己去判断。
三、争取众人的友谊和合作http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/W020060324.jpg
企业的领导得不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的友谊和合作。有些新踏上领导岗位的人，往往只会自己埋头苦干，不善于争取别人的友谊和合作；也有个别人只想利用手中的权力来使副手和下属慑服，而较少考虑如何取得他们的支持和友谊。其实，领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起如同战争年代那样的真诚合作的同志关系。要建立起这种关系，除了要求领导者的品德高尚、作风正派以下，还要求领导者精通领导艺术。
1.平易近人
领导者必须自觉地消除“官贵民贱”的意识，在与同事和下属相处中，要注意礼貌，主动向对方表示尊重和友好；在办事时要多用商量的口吻，多听取和采纳对方意见中合理的部分；要勇于承认和改正自己的缺点、错误。既不要轻易发脾气、耍态度、训斥人，也不要讲无原则的话，更不能随便表态、许诺。总之，要谦虚待人，以诚待人。这样才能赢得同事和下属的尊敬，进而产生感情和友谊。
2.信任对方
在分工授权后，领导者对下属不要再三关照叮嘱，更不要随便插手干预，使对方感到你对他的能力有所怀疑。相反，领导者要用实际行动使下属感到你对他是信任的，感到自己对企业集体是重要的。这样，下属就会主动加强同领导者合作的精神。如果领导得能在授权范围之外，主动征求并采纳下属对工作的意见，使下属感到领导对他的器重，这将有利于增进相互之间的友谊和合作。
3.关心他人
群众最反感的是领导者以权谋私。所以，领导者要特别警惕，不仅不能以权谋私，而且要在政治、思想、业务、生活等多方面关心他人。要为下属提高思想业务水平创造条件，不怕他们超过自己；要为群众在生活上排忧解难不怕受麻烦；要吃苦在前，享受在后，在经济利益和荣誉面前一定要先想到他人。当企业取得成功时，千万别忘掉那些为企业作过贡献的人们。当人们面临困难的时候，如果你能伸出友谊之手，这种友谊将特别宝贵和持久。
4.一视同仁
为了加强企业的内聚力，克服离心倾向，领导者既要团结一批同自己亲密无间、命运与共的骨干；同时，又要注意团结所有的职工，对于同自己意见不一、感情疏远或反对自己的人，领导者绝不可视为异己，另眼看待，加强排斥，而应对他们更加关心和尊重，努力争取他们的友谊和合作。特别是在处理诸如提级、调资、奖励、定职、分房等有关经济利益和荣誉的问题时，必须一视同仁秉公办理，既不因是亲者而予以优惠或避嫌不言，也不因是疏者而保持沉默或故意挑剔。当下属犯了错误时，不论亲疏，都要严格要求，真诚地帮助他们认识错误，改正错误，但在进行处理时双要设身处地地为他们着想，坚持思想教育从严、组织处理从宽的原则。领导者必须懂得，很多人工作上犯错误、出毛病，都是想多做工作、做好工作而无意造成的，所以领导者对下属工作上的错误要勇于承担责任，即使自己并不沾边，也应主动承担领导或指导责任。在下属受到外界侵犯或蒙受冤屈时，领导者应挺身而出，保护你的下属。这样，企业的全体人员就会感到，在你的领导下，没有亲疏，只要好好干，谁都可以得到他们应有的尊重和信任，就会产生一种安全感、归属感，组织内部常有的“宗派”或“山头”自然也就失去存在的基础了。
四、做自己时间的主人http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/20070509125131460a7.jpg
做任何事情都需要占用时间。创造一切财富也都要耗用时间。时间似乎是一种用之不竭的资源，但对个人来讲，时间又是一个常数。因此，"时间就是金钱"，"时间就是生命"，这是一条实实在在的真理。领导者应该特别珍惜自己的时间，可是，在实际上，领导者的地位愈高，却往往愈不能自由支配自己的时间。
领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属自己去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事。
1.要养成记录自己时间消耗的习惯
有许多领导者忙了一天、一周或者是一个月，往往说不出究竟做了哪些事，哪些是自己应该做的，哪些是自己不该做的。年复一年地如此下去，浪费了许多宝贵的时间。为了珍惜自己的时间，把有限的时间用在自己应该做的领导工作上，应当养成记录自己时间消耗情况的习惯。每做一件事就记一笔账，写明几点到几点办什么事。每隔一两周，对自己的时间消耗情况进行一次分析。这时，就会发现自己在时间的利用上有许多惊人的不合理之处，从而就可找到合理利用自己时间的措施。
2.学会合理地作用时间
时间的合理使用因人而异、而宜，取决于企业生产经营的特点、企业的管理体制和组织结构，企业领导者的分工以及各人的职责和习惯。所以很难有一个统一的标准。下表是根据我国一些优秀厂长的经验列出的，一般来说，这样的时间分配是比较合理的。
领导者每周工作时间的分配工作内容每周小时数时间使用方式 1．了解情况，检查工作
6每天1小时 2．研究业务，进行决策
12每次2-4小时 3．与主要业务骨干交谈，做人的工作
4每次0.5-1小时 4．参加社会活动（接待、开会等）
8每次0.5-2小时 5．处理企业与外部的重大业务关系
8每次0.5-1小时 6．处理内部各部门的重大业务关系
8每次0.5-3小时 7．学习与思考
4集中一次进行 3.提高开会的效率
开会是交流信息的一种有效方式。领导离不开开会，但开会也要讲求艺术。企业领导者每年要开几百次会，但重视研究和掌握开会艺术的人却不多。有许多领导者整天沉沦于文山会海之中，似乎领导的职能就是开会、批文件，而开会是否解决了问题、效率如何，却全然不顾。只要开了会，该传达的传达了，该说的说了，就算尽到了责任，就可以心安理得。其实，不解决问题的会议
有百害而无一利。开会也要讲求经济效益。会议占用的时间也是劳动耗费的一种。会议的成本应纳入企业经济核算制体系之内进行考核，借以促进提高开会的效率，节约领导者和与会者的宝贵时间。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/elearning_uwi.jpg
只有充分了解，娴熟运用上述领导艺术，领导者才可充分利用自己身的良好素质，取得比较理想的领导效果。
哈尔滨市道外区美华管理人才学校【讲义连载】《现代企业管理学》第11章管理者必备能力 激励 第一节 激励的必要性http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/home_right_3.jpg http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/no1.jpg
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/info-1.gif【走进管理--趣味阅读】--渔夫、蛇和青蛙的故事一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/20061108171720861.jpg 管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。
一、动机
●一般而言，动机指为达到任何目标而付出的努力。
●本书定义：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标、需要。
· “努力”是强度指标，必须指向组织目标并与其保持一致。
· 需要：动机可以看作是需要获得满足的过程。我们所说的需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1301001.jpg动机过程 · 组织目标：如果努力不是指向有利于组织的方向，则高努力水平并不一定就会产生令人满意的工作绩效。
在动机的定义中包括了个体的需要必须与组织目标相一致的含义。
当被激励的员工处于紧张状态之中，为了缓解这种紧张，他们努力去工作，紧张程度越大，员工的努力程度越高。如果这种努力能够成功地导致个体需要的满足，它将解除紧张状态。当然，我们在这种感兴趣的是工作行为，因此这种解除紧张的努力也必须是指向组织目标的。所以，在动机的定义中包括了个体的需要必须与组织目标相一致的含义。如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的努力行为。一些员工经常在上班时间与朋友长时间聊天，以满足他们的社会需要，这虽然也是高努力水平，但对于组织来说却无价值可言。
注意：动机是随环境条件的变化而变化的。因此，在分析动机的概念时，要记住动机水平不仅因人而异，而且对于同一个人来说还因时而异。
二、激励的内容http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/20070328100353.jpg
（一）概念与过程
1.激励概念
●美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。
●心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。
2.激励过程
人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。这种激励过程可用下图来描述。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1301002.jpg激励过程 在激励过程中，行动结果提供的反馈又会反过来影响人的需要，也就是说当人的需要得到很好的满足时，这种需要就会得到强化，其行为的动机就会更强烈，或产生进一步的需要，如果这种需要没很好地被满足，那么显然就会影响下一次的激励效果。
（二）激励的作用
1.需要的强化
激励工作要强化那些有利于组织目标实现的人的需要；
人们作出的选择往往并不是完全偏向一种需要，而是多种需要的调和与相互妥协；例如，一个销售人员可能既想好好地去干一番事业，又想多花点时间享受享受家庭生活，对于处在这种矛盾状况中的销售人员，销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事业心，强化其前一种需要，从而使其产生有利于组织目标的行为。如何在这种调和中去强化最有利于组织目标的需要，需要运用激励艺术。
2.动机的引导
强化了需要不一定就能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能提供同一满足。如一名销售员想要得到更多的报酬，他可以更加努力地工作以获得更多的提成或奖励，也可以考虑保持现状而业余再兼一份销售工作，甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司，甚至有更糟的情况，他会违反公司的纪律，以不正当的手段谋取更高的收入。管理者可以通过说服教育以及相应的激励措施，杜绝不良动机，引导其动机导向对组织目标有利的行为上来。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/2006090109314552aff.jpg
3.提供行动条件
要鼓励人行动就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。例如，要让一名销售员提高其销售业绩，就应该为他提供各种产品和客户信息，通过激励措施，让其他有关部门配合他的工作，这样为其实现目标提供良好条件，从而提高他的工作积极性，获取工作业绩。可见为人们提供行动条件也是激励工作的重要作用。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/info-1.gif【管理小知识】--员工被激励的程度与工作绩效的关系员工被激励的程度与其工作绩效密切相关。实践证明，经过激励的工作行为与未经激励的行为，其工作效果大不相同，激励能够使员工充分发挥其能力，实现工作的高质量和高效率。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，在计时工资制下，一个人若没有受到激励，仅能发挥其能力的20-30%；如果受到正确而充分的激励，其能力就能发挥到80-90%，甚至更高。
由此他得出一个公式：工作绩效=能力×动机激发。这就是说，http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/CAKSW6X0.jpg在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。
第二节 激励理论http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/home_right_3.jpg http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/bw4oruc37eaw.jpg一、一般“需求理论”
为什么人会有某种行为？人们提出许多不同的答案，例如所谓"需求的满足"。每个人都有不同的需求，也都要求得到满足。有了需求，才能促使他有目标导向的行为，以便满足他人需求。例如饥饿的感觉，会使人寻找食物来充饥，或者走去食堂或回家去用餐。由此我们可以勾划出一个简单的激励程序，如图所示。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1302001.jpg简单的激励程序 当然，某人在某时某地的需求决不止一个，但其中能刺激某人产生行为的需求，应该是其中强度最高的一个。一项需求一经满足之后，其重要性随即降低，而另一项需求则将兴起。这就是激励的“一般需求理论”。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/mcgregor0.jpg
一般理论中，涉及到一个人性假设的问题，即后来本麦格雷戈提出的X、Y理论：
· X理论：人天生懒惰，好逸恶劳，尽可能逃避工作（假设较低层次的需要支配个人行为）；
· Y理论：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是惩罚（假设较高层次的需要支配个人行为） 。
在对人进行激励之前，一定要搞清楚这个问题：人到底是不是天生懒惰的？
二、马斯洛的需要层次理论http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/maslow00.jpg
在一般理论的基础上，亚伯拉罕·马斯洛提出需求层次理论（The hierarchy of needs theory），认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他并且断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。在工作中，主管人员要注意决定这些需求的各人个性、愿望和欲望。在任何时候，主管人员都应考虑到人们的各种需求。因为在绝大多数人中，尤其在现代社会，都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求（见图）。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1302002.jpg马斯洛层需求层次 必须指出，并不是人非得在某一层次的需求获得百分之百的满足之后，次一个层次的需求才能够显示出来。马斯洛曾经说过，事实上，在社会中有许多人，他们的各项基本需求只可能有部分的满足，同时也都有部分不满足。因此，在人们的需求层次中，应有一个比较确切的描述，即从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。
需求的层次，以生理的需求为基础。生理的需求，即为支持生命之所必需，包括衣食住行等项。
生理需求得到基本的满足之后，安全需求便将接踵而至了。安全需求经常包括人身安全、经济的安全、以及有秩序、可预知的环境，例如工作及职业的稳定。人的生理需求和安全需求得到了基本的满足，社交和爱情的需求便将成为一项重要的激励因素了。人皆需要别人的接受、友谊和情谊；也都需要对别人付出其接受、友谊和情谊。人皆需要感受别人对他的需要。
人在生理需求、安全需求、社交和爱情需求均已获得了基本上的满足后，自尊需求又成为最突出的需求了。所谓自尊需求是双重的：一方面当事人必须自己感到自己的重要性；另一方面也必须获得他人的认可，以支持他自己的这种感受。
在这一份自尊需求有了基本的满足之后，自我实现的需求又接着出现了。自我实现是什么？马斯洛认为是这样一种欲望，即人希望能成就他独特性的自我的欲望，或是人希望能成就其本人所希望成就的欲望。在这一个需求层次中，人希望能实现其全部的潜力，他重视的是自我满足，是自我发展和创造力的发挥。
马斯洛的需求层次理论，指出了个人均有需求。身为主管人员，为了激励下属，必须要了解其下属要满足的是什么需求。但是，不论主管人员采用何种途径，其措施总是以他对下属所持的假定及对需求与满足的假定为基础的。
三、赫茨伯格的双因素论http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/14124527.jpg
50年代后期，美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）和他在匹兹堡的心理学研究所的研究员提出了"双因素论"。
他们进行的是这样一项研究：访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的二百多位工程师和会计人员，请他们列举在他们的工作中有哪些是使他们愉快的项目，又有哪些是使他们不愉快的项目；经分析调查所得资料，结果发现，受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，一般也多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是他们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称"保健"因素。另一方面是人们对诸如成就、常识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。
他把这一类又统称为"激励"因素（见下表）。因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/Img220412116.jpg调动员工的积极性，才能提高生产效率。这个理论产生后，受到许多人的非议。有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意或不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感和生产率的关系，那末，其调查结果的可信程度是值得怀疑的。但是60年代中期以来，这一理论还是越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们，如果主管人员能够注意提供某些条件以及满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定的士气水平。
保健因素（环境）激励因素（工作本身）薪金工作本身管理方式认可地位进步安全成长的可能性工作环境责任政策与行政管理成就人际关系
保健因素：如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。
激励因素：如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1302007.jpg
四、期望理论http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/Victor_H_Vroom1.jpg
美国心理学家弗鲁姆（V. H. Vroom）提出的期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。
动力=效价X期望值
动力是一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。
当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力的。同样期望值如果是零或负值，一个人也就无 任何动力去达到某一目标。因此，为了激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；另一方方面帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1302003.jpghttp://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/Lawler01.jpg 美国心理学家、管理学家波特（Lyman W. Porter）和劳勒（Edward E.Lawler）在期望理论基础上引伸出了一个实际上更为完善的激励模式，称为波特—劳勒模式，并把它主要用于对主管人员的研究。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/porter01.jpg
努力（激励的程度和发挥出来的能力），取决于报酬的价值加上人们所看到的并认为是需要的能力，以及实际得到报酬的可能性。这种看得到的努力和得到报酬的可能性又受实际工作成绩的影响。很明显，假如人们知道他们能做某件工作或者已经做过这件工作，他们就能更好地评价所需作出的努力，并更好地知道得到报酬的可能性。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/200704282015.jpg波特-劳勒激励模式 职务工作中的实际成绩（所做的工作或实现的目标）主要取决于所作出的努力。不过，它在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力（知识和技能），以及他对所做工作的理解能力（对目标、所要求的活动和任务及其他要素的理解程度）的影响。工作成绩又导致内在的报酬（如一种成就感或自我实现感）和外在的报酬（如工作条件和身份地位。）这些又为个人对公平的报酬的理解揉合在一起，从而给人们以满足。但工作成绩也会影响个人所看到的公平的报酬。所以，一个看得到的对所作努力的公平报酬必然会影响得到满足，这是很容易理解的。同样，报酬的实际价值将为满足所影响。
激励不是一种简单的因果关系。主管者应该仔细地评价他们的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明确的职责，把努力—成绩—报酬一满足这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。
五、公平理论
美国心理学家亚当斯（J. stacey Adams）于1976年提出。侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。
觉察到的比率比较员工的评价http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1302004.jpg不公平（报酬过低）http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1302005.jpg公平http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1302006.jpg不公平 ＊A代表某员工，B代表参照对象
参照对象
· 他人：同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。
· 制度：组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。
· 自我：员工自己在工作中付出与所得的比率。
公平理论主要研究的是奖励与满足的关系问题，主要用在分配上。公平理论只是提出了问题，但没有提出如何解决问题。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/McClelland.jpg六、激励需求理论（美国管理学家McCleland：三种需要理论)
美国管理学家麦克莱兰（David C. McCleland）提出激励需求理论认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就、权力、社交。
（1）成就需要－达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
极需成就的人，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，对自己树立具有一定难度的（但不是不能达到的）目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。
（2）权力需要－影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、并且爱教训人。
（3）归属需要－建立友好亲密的人际关系的愿望。
极需社交的人通常从友爱中得到快乐，产总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。作为个人他们往往关心保持一种融洽的社会关系；与周围的人保持亲密无间和相互谅解；随时准务安慰和帮助危难中的伙伴；并喜欢与他保持友善关系。
对主管人员来说，成就需求比较强烈。因此，这一理论常常应用于对主管人员的激励。他还认为，成就需求可以通过培养来提高。他指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需求的人数有关。
七、综述与评价
通过对激励理论模式进行研究，我们可以总结出一般的激励理论模式：
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1302008.jpg波特-劳勒激励模式 根据激励理论模式，可从四个方面着手，达到激励的目的：
· 从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性。研究人们的需求，在完成组织目标的前提下，尽可能满足个人需求。
· 从目标设置上研究如何调动积极性。从目标设置上给人以期望，由此激发其内在的动机。
· 强化动机，也即刺激。对人的行为的肯定或否定都可引起强化作用。肯定是正强化；否定是负强化。强化的作用就是使人们自觉地去维护组织利益，从而实现或满足个人的需求。
· 及时反馈。主管人员应时刻掌握这个过程的各个环节的详细情况，从而把握人们的目的，恰当地选择领导方式，以充分发挥激励的作用。第三节 领导者如何进行激励http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/home_right_3.jpg http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/200610160001.jpg一、激励方式
常用的四种激励方法：工作激励、成果激励、批语激励以及培训教育激励。
· 工作激励是指通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情；
· 成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给职工以合理奖惩，以保证职工行为的良性循环；
· 批语激励是指通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心；
· 培训教育激励则是指通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质来增强其进取精神、激发其工作热情。
二、一般性激励原则
（一）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情
1．工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好
不同的工作对人的知识和能力的要求是不同的。同时，每个人的文化知识水平和工作能力也是有差异的。合理地分配工作首先要根据工作的要求和个人的特点，把工作与人有机地结合起来。
根据工作的特长安排工作就是要考虑“这个职工能做什么”，而不是“他不能做什么”，每个人都有自己的优势和劣势。善于用人，就是要认真研究每个人“长”在何处，“短”在何方，用其长而避其短，使每个人都能充分负荷。
给每个人分配适当的工作，还要求能在条件允许的情况下，把分配给每个人的工作与其兴趣尽量结合起来。兴趣和爱好是最好的老师。当一个人对某项工作真正感兴趣，爱上了这项工作时，他便会千方百计地去钻研、去克服困难、去努力把这项工作做好。
2．工作的分配要能激发职工内在的工作热情
分配适当的工作，不仅要使工作的性质和内容符合职工的特点，照顾到职工的爱好，而且还要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激起职工奋发向上的精神。一般认为工作的能力要求应该略高于执行者的实际能力，即执行的实际能力略低于（既不太低、又不过高）工作的要求。
假定某一工作X需要的能力水平为N。则工作需求能力与实际执行能力之间的匹配与激励之间的关系如下图所示。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/200704282016%5B24643.jpg工作分配与激励 正确的方法应该是把这项任务交给一个能力略低于要求的人（N-），如果这个人愿意思考和努力，则工作可以完成，目标可以达到。同时还可在工作中提高工作能力。
（二）正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1145868903464512.jpg
1.工作报酬的分类
工作报酬有两种：物质上的和精神上的。
· 物质上的报酬主要是指工资或奖金；
· 精神上的报酬主要指通过各种形式的表扬，给予一定荣誉，或对工作结果不理想者提出批评，其中物质报酬是基础，应给予充分重视。
2.工作报酬的作用
报酬的作用都可以是两方面的：
· 一是通过报酬可以看出领导对自己这个阶段工作所做的评价，在某种意义上也反映了自己的领导心目中的地位；
· 另一方面，报酬的获得可以使职工进行工作的原动力——需要得到满足（如精神上的表扬可以满足职工的荣誉感需要），或者可以提供满足需要的手段（物质报酬可以供职工去购买满足生理需要的生活用品）。在这同时，职工还会自觉或不自觉地总结这项工作与获得报酬的经验，以决定下个阶段在工作中应采取什么样的态度和表现。也就是说，对工作结果的评价和对报酬的付与会影响人们在下一循环的行为。
从报酬的作用来分，可发分为正报酬（奖）与负报酬（惩）。无论是物质上还是精神上的奖惩，都会影响人们的行为。因此，要从工作报酬的角度来持续、有效地调动职工的积极性、激发职工的工作热情，关键是要正确使用奖和惩这两种工具，即要做到“赏罚分明，赏要合理，罚要合情”。
3.奖惩原则
（1）"赏"--合理
欲使职工保持较高的工作热情，须使工作报酬公平合理。
职工是如何评价报酬的合理性的？一般来说，他们是经过两个层次的比较后才得出报酬合理与否的结论的。
· 首先职工要在自己的个人水平上进行比较。这个层次的比较也是两方面的。一方面把自己所付出的代价与自己的所得进行比较，即检查（所得/代价）的结果，>1？= 1？或<1？如果>1，那么所得大于付出，值得继续干下去；如果=1，所得等于付出；如果<1则会感到得不偿失，下次干的积极性就没有了。另一方面把自己的过去和现在进行比较，比较两个不同时期的所获与代价之比，现在比以前增大了，还是缩小了，则会感叹"今不如昔"；而增大，则会得到鼓舞。
· 然后是拿自己与别人进行比较，即比较与（自己的所得/自己的贡献）与（他人的所得/他人的贡献）这两个比是否相等。如果比较的结果是前者小于后者，那么就会感到不公平，认为自己辛辛苦苦干，还不如别人轻轻松松混，下次再也不这么"卖力"了！当然，如果比较的结果是前者大于后者，那么心里会暗自高兴的，但高兴之余，也会觉得受之有愧，因而会更加努力地工作，但感到很少的人积极性会受到影响，实际上不可能使所有的人都感到公平，只能使大数人大体上公平就行了。少数人可能就是要有意使其特别低一点或者特别高一点，甚至高很多。只要合理就能取得即的效果。
通过上述我们知道，要使职工感到报酬公平合理，就必须贯彻按劳分配的原则，把职工的劳动报酬和劳动成果挂起钩来。不同的劳动成果应采用不同的评价标准，不同的报酬形式，相同的劳动成果采用相同的评价标准和相同的报酬形式。总经理、厂长、工程技术人员和工人就应采取不同的评价标准和不同的报酬形式。
（2）"罚"--合情
“罚”的形式是多样的，常用的有：批评、罚款、行政处分（包括：记过、撤职、降级、除名、开除等）。“罚”的目的都是为了“惩前毖后”，使员工不要再犯类似错误。任何惩罚都应有“火炉效应”，即当你用手去触摸火炉时，立即会感到灼痛，迅速把手缩回来，你及其他人都将由此得到教训，以后不能再用手“触摸火炉”。为了提高“罚”的效果，必须掌握"罚"的四条规则：
① 即时处理：违规与惩处间隔时间越短，效果愈好。
② 事先警告：要让每个员工事先都知道做了哪些违规行为一定会招致惩罚，并接受这种规定。
③ 人人平等：在惩罚面前人人平等，无论是谁违规后必然招致同样的惩罚。
④ 对事不对人：任何惩罚都只针对违规行为，而绝不要考虑违规者个人的情况。
真正做到这四条规则，员工就会认为惩罚是公正的，就会起到火炉效应，就会自觉地不去触犯有关规定。 http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/info-1.gif【管理故事】--通用电气公司总裁斯通的情感激励
（三）掌握批评武器，化消极为积极http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/200509200292_547659.jpg
批评是管理者最常用的武器，批评不象罚款和行政处分那样“无情”，它通过批评者与被批评者的语言和感情的交流，帮助违规者认识错误，产生信心，改正错误，从深层次上起到激励作用，化消极因素为积极因素。领导者要使批评收到理想的效果，必须注意以下几点：
1．明确批评目的
在进行批评之前，要明确批评的目的。在不同情况下，对不同对象进行的批评，可以有不同的目的，如：
--帮助批评对象认识行为可能或已经产生的有害结果；
--帮助批评对象下次不再犯同样的错误；
--帮助批评对象补救这次错误造成的不利结果；
--帮助批评对象认识错误的原因，并使之认识到本来可以把事情办得好些，从而恢复自己的信心。
2．了解错误的事实
了解错误的事实，就是要知道错在何处，何事错了，何时错的，如何发生的，何人做错的，为何会做错等。了解了错误的事实才可以在批评中有的放矢，这样才会使批语有说服力，不抽象笼统。
3．注意批评方法
（1）要注意对事不对人。批评一个人，应是针对某一事而发，而不是针对其本人而发。
（2）要注意选择适当的用语。批评语言要尽量使对方感觉到你在帮助他，而不是在批评他。要在批评中给对方以启发。
（3）选择适当的场合。除非特殊情况，一般不提倡在公开场合“杀鸡儆猴”。要尽可能地在个别场合、在双方都心平气和的时候，向对方指出问题所在，给予批评。
（4）注意选择适当的批评时间。西方有些企业管理学家认为，不要知午饭前和下班后批评工人。午饭前的批评，有时会引起受批评者的不快，从而不仅会影响食欲、影响他的身体健康，而且有指不满情绪带到饭桌上的工作中蔓延的危险；而在下班后，人们一般都急匆匆地赶回去，对批评不会十分留心，因此不会收到好的效果。
4．注意批评的效果
一方面是指批评者的批评过程中和批评结束时，要了解批评对象是否明白了批评的目的，是否明白了对他的要求，是否明白了应该如何去做（错在何处，下次应该怎样才能避免重犯）。另一方面还要注意批评后的追踪检查，以保证职工在工作中确实避免重犯类似的错误。
（四）加强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进取精神
一般来说，自身素质好的人，进取精神较强，对高层次的追求较多，在工作中对自我实现的要求较高，因此，比较容易自我激励，能够表现出高昂的士气和工作热情。所以，通过教育和培训，以提高他们的自身素质，从而增强他们自我激励的能力，也是领导在激励和引导下属行为时通常可以采用的一种重要手段。
职工的素质主要包括思想政治觉悟和业务技能两个内容。因此，提高职工素质的激励的方法也就是主要表现在思想政治教育和业务技术知识和能力培训两方面。
三、绩效考评与激励http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/41884312.jpg
（一）绩效考评与组织竞争优势
绩效考评是对员工的工作绩效进行评价，评价的结果对员工个人有相当大的影响，因为它关系到员工的奖金、工资、晋升等因素。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
有效的绩效评估和考核能够以多种途径提高员工工作绩效并由此产生竞争优势。
1．指引员工的行为
一个设计和实施良好的绩效评估和考核系统价值无穷，能把他们的行为引导到适当的方向。
2．监督员工的行为
良好的评估考核系统给经理们提供了一个系统地监督其下属工作绩效的方法。
3．作出正确的奖酬决策
以准确评估为基础的薪资决策能够通过提高员工士气和动机去增强竞争优势。
4．保证依法行事
一套完整的评估考核系统，有助于据此作出有关如降级、升级失败、解雇和薪资分红的正确决策、有助于减少相关的诉讼。
5．降低员工的不满意度和流失率
如果员工得到他们认为不准确或不公平的工作评价，他们就会感到十分气愤和失望，导致他们寻求别的工作环境而流动出去，另一方面，有效的绩效评估能够创造一个公平、上进而有朝气的氛围，能够帮助组织留住员工特别是优秀的员工。
（二）怎样使绩效考评发挥良好激励效果
绩效评估是一把双刃剑，做好了可激活整个企业。反之，会容易引起员工的抱怨，挫伤员工的积极性，甚至在员工之间造成矛盾。
1．选取适当的考评内容和方法
选取适当的考评内容和方法，应根据各部门的工作性质、标准而定。如营业部门以考核工作效果和业绩为主，职能部门以考核工作行为为主。
2．明确考评标准
明确考评标准，应以岗位职责和工作规范为依据，能量化的尽可能量化，以便于考核、测定和记录，有可能的岗位应以每天的考评记录作为月考评的参考，避免主观随意性、得出准确的考评结果。
3．考评结果的反馈
考评结果应向被考评员工反馈，并听取员工的反馈、说明、申诉、通过上下级之间的沟通，管理者可以及时了解员工的实际工作情况和更深层次的原因，员工也可以了解上级对自己工作的看法、评价及要求，随时采取纠正措施。
4．增加考评的民主性和透明度
考绩要达到使员工心服口服，诚心接受，确非易事，事实上，民主性常常是实现客观公正的必要条件，透明度即考核标准与程度向员工交底，考核结果要向员工反馈，这对激励员工有重要的积极作用。
四、具体激励方法
1.目标激励
大多数情况，人们希望工作具有挑战性，体现自我价值的实现感和成就感。明确的工作目标可调动成员的积极性。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1303001.jpg 2.情感激励
· “感人心者，莫于情”
· “动之以情，晓之以理”
· 给人以亲切、温暖，用真挚的感情去感染人，满足人的感情需求。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1303002.jpg
3.榜样激励
“榜样的力量是无穷的！”。发挥先进典型的导向作用，使先进的人物、先进的事迹能得到众人的承认和尊重。从而培养一种健康、向上的情操和积极的氛围。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1303003.gif
4.行为激励
领导者以身作则，通过自己的实际行动，言传身教，带动组织成员努力工作，积极进取。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1303004.jpg
5.考核激励
通过考核，给组织成员一种压力和动力，促使其振奋精神。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1303005.jpg 6.尊重激励
· 心理学家威廉 · 杰姆士“在人的所有情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视。”
· 自尊心是人潜在的精神能源，前进的内在动力。人总是要竭力维护和努力争取自己的面子、威信和尊严。自尊心得到满足，就会充满信息，满腔热情。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1303006.jpg 7.危机激励
· “中华民族到了最危险的时刻，每个人被迫发出最后的吼声，起来，起来，起来!”
· “国家兴亡，匹夫有责”
· 当企业所面临的环境恶化或对手的能量危及自己的生存时，就可以用不生即死的方法来激励员工，这就是危机激励法。
1935年12月9日，清华大学学生救国会发表《告全国民众书》，悲愤地喊出：“华北之大，已安放不得一张平静的书桌了！” http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1303007.jpghttp://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/yuanshuai.jpg 8.荣誉激励
记功、发奖状、授勋等荣誉是激发人们热情的重要手段。
9.物质激励
· 晋升工资；
· 颁发奖金；
· 其它物质奖励。 哈尔滨市道外区美华管理人才学校【讲义连载】《现代企业管理学》第12章管理沟通 第一节 沟通的性质及过程http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/home_right_3.jpg http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1162920838.jpg
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/info-1.gif【走进管理】--听的艺术美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说： "你长大后想要当甚么呀？"小朋友天真的回答："嗯…我要当飞机的驾驶员！"林克莱特接着问： "如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？"小朋友想了想："我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。"当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说："为甚么要这么做？"小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： "我要去拿燃料，我还要回来！！http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/home_side_k.jpg
你听到别人说话时......你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是"听的艺术"：
1. 听话不要听一半。
2. 不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。
一、沟通的性质及重要性
1.沟通
沟通包含着意义的传递，指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换过程。从某种意义上说，整个管理工作都与沟通相关。计划者与企业外部人士的交流，组织者与被组织者的信息传递，领导者与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作，无不与沟通相联系。
沟通是意义的传递与理解。完美的沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致；另外要注意区分良好的沟与意见一致，很多人错误地认为良好的沟通是使别人接受我们的观点，而不是准确理解信息的意义。
2.沟通的意义
一般说来，沟通在管理中具有以下几方面的重要意义：
· 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。每个企业都由数人、数十人、甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体的工作所构成，由于各个体的地位、利益和能力的不同，他们对企业目标的理解、所掌握的信息也不同，这就使得各个体的目标有可能偏离企业的总体目标，甚至完全背道而驰，如何保证上下一心，不折不扣地完成企业的总目标呢？这就需要互相交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个体的工作活动，以保证组织目标的实现。因而，没有沟通就没有协调，也就不可能实现企业的目标。
· 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。一个领导者不管他有多么高超的领导艺术水平，有多么灵验的管理方法，他都必须将自己的意图和想法告诉下属，并且了解下属的想法。这些都需要沟通这个基本工具和途径。
· 沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业必然要和顾客、政府、公众、原材料供应者、竞争者发生各种各样的关系，它必须按照顾客的要求调整产品结构，遵守政府的法规法令，担负自己应尽的社会责任，获得适用且廉价的原材料，并且在激烈的竞争中取得一席之地，这使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。而且，由于外部环境永远处于变化之中，企业为了生存就必须适应这种 变化，这就要求企业不断地与外界保持持久的沟通，以便把握住成功的机会，避免失败的可能。
二、沟通的过程
沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之为要被传递的信息。它在信息源（发送者）与接受者之间传送。信息首先被转化为信号形式（编码），然后通过媒介物（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来（解码）。这样信息的意义就从一个人那里传给了另一个人，沟通简单来说就是传递信息的过程。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1401001.jpg沟通过程
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/VANISHING-MTV.jpg 上图描述了沟通的过程，即一个传递信息的过程，包括：（1）信息源；（2）信息，连接各个部分；（3）编码；（4）通道；（5）解码；（6）接受者；（7）反馈。
整个过程易受到噪声的影响。这里的噪声指的是信息传递过程中的干扰因素。典型的噪声包括难以辨认的字迹，电话中的静电干扰，接受者的疏忽大意，以及生产现场中设备的背景噪声等等。记住，所有对理解造成干扰的因素--无论是内部的（如说话人或发送者的声音过低），还是外部的（如同事在临近的桌旁高声喧哗）--都意味着噪声。噪声可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真。
信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会-文化系统。首先，一个人的语言文字表达能力读于传递信息有着至关重要的作用，当然，成功的沟通还要求一个人的听、说、读，以及逻辑推理技能。其次，个体的态度影响着行为。我们对许多事情有自己预先定型的想法，这些想法影响着我们的沟通。另外，沟通活动还受到我们在某一具体问题上所掌握的知识范围的限制。我们无法传递自己不知道的东西；反过来，如果我们的知识极为广博，则接受者又可能不理解我们的信息。也就是说，我们关于某一问题的知识影响着我们要传递的信息。最后，与态度影响地为类似，我们在社会-文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。我们的信仰和价值观（均是文化的一部分）影响作为沟通信息源的我们。
在沟通过程中，无论使用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身会都出现失真现象。我们的信息事实上是经过信息源编码的物理产品。"当我们说的时候，说出的话是信息；当我写的时候，写出的内容是信息；绘画的时候，图画是信息；作手势的时候，胳膊的动作、面部表情是信息。"我们用传递意义的编码和信号群信息本身的内容，以及信息源对编码和内容的选择与安排所作的决策，都影响着我们的信息，三者之中的任一方面都会造成信息的失真。
通道是指传送信息的媒介物。它由发送者选择。口头交流的通道是预言：书面交流的通道是纸张。如果你想以面对面交谈的方式告诉你的朋友一天中发生的事，则使用的是口头号语言与手势语言表达你的信息。但你可以另有其他选择。对于一些重要事件，如员工的绩效评估，管理者可能希望运用多种信息通道，如在口头评估之后再提供一封总结信，这种方式减少了信息失真的潜在可能性。
接受者是信息指向的个体。但在信息被接收之前，必须先将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式，这就是对信息的解码。与编码者相同，接受者同样受到自身的技能、态度、
知识和社会-文化系统的限制。发送者应该善长于写或说，接受者则应善长于读或听，http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/Img005866583largeImage.jpg而且二者均应具备逻辑推理能力。一个人的知识水平不仅影响着他传送信息的能力，同样影响着他的接受能力。另外，接受者的态度及其文化背景也会使所传递的信息失真。
沟通过程的最后一环是反馈回路。"如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。"也就是说，反馈把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。
三、沟通的类别
（一）按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。
· 工具式沟通指发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为，最终达到企业的目标。
· 感情式沟通指沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的人际关系。
面对面、会议、电话、备忘录等沟通方式 面对面会议电话备忘录正式文件优点·可以看见对方身体语言
·可以用身体语言
·易于解释
·可以利用现场气氛
·双向沟通
·可用视觉工具
·传达范围广
·集思广益·迅速
·可立即质问并回答
·方便
·双向沟通·简短
·有据可查
·可事先准备好内容·完整全面
·准备时间充分
·传播范围广
·有据可查 缺点·时间上不方便
·需立即思考
·不易结束
·面子作用
·传达范围有限
·耗时
·时间上不方便
·杂乱
·容易极端化·没有留下记录
·可能误解
·看不到非语言的反馈·无法控制对方
·单向沟通·需教多的时间
·需多重审核
·单向沟通
（二）按照方法划分，沟通可分为：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、体态语言沟通、语调沟通及电子媒介沟通等。
各种沟通方式比较沟通方式优点缺点举例口头快速传递、快速反馈、信息量很大。传递中经过层次愈多信息失真愈严重，核实越困难。交谈、讲座、讨论会、电话。书面持久、有形，可以核实。效率低、缺乏反馈。报告、备记录、信件、文件、内部期刊、布告。非言语信息意义十分明确。内涵丰富，含义隐含灵活。传送距离有限。界限含糊。只能意会，不能言传。声、光信号（红绿灯、警铃、旗语、图形、服饰、标志）、体态（手势、肢体、动作、表情）、语调。电子媒介快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价。单向传递，电子邮件可以交流，但看不到表情。传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件。
（三）按照组织系统划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。
· 正式沟通指以企业正式组织系统为渠道的信息传递；
· 非正式组织指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。
（四）按照方向划分，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。
· 下行沟通指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通；
· 上行沟通指下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通；
· 平行沟通指同级之间横向的信息传递，这种沟通也称为横向沟通。
（五）按照是否进行反馈划分，沟通可分为单向沟通和双向沟通。
· 单向沟通指没有反馈的信息传递。单向沟通比较适合下列几种情况：① 问题较简单，但时间较紧；② 下属易于接受解决问题的方案；③ 下属没有了解问题的足够信息，在这种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；④ 上级缺乏处理反馈的能力，容易感情用事。
· 双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进信息交流的沟通。它比较适合于下列几种情况：① 时间比较充裕，但问题比较棘手；② 下属对解决方案的接受程度至关重要；③ 下属能对解决问题提供有价值的信息和建议；④ 上级习惯于双向沟通，并用能够有建设性地处理负反馈。
单向沟通与双向沟通 速度正确性反馈传播情况准备发送人接受人单向沟通快差少安静充分压力小较少信心双向沟通慢好多吵闹随机应变压力大较有信心
四、非正式沟通http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/200612281138.jpg
企业除了需要正式沟通外，也需要并且客观上存在着非正式沟通。正式沟通提供信息的"骨头"，而非正式沟通则提供"血"和"肉"，它包括听取各种各样的观点、猜测、疑问、刁难、敌意、奉承、冲突、威胁，这些都是正式沟通所不得传递的。非正式沟通的主要功能是传播职工（包括管理和非管理人员）所关心和与他们有关的信息，它取决于职工的社会和个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。
（一）特点
1.非正式沟通信息交流速度较快。由于这些信息与职工的利益相关或者是他们比较感兴趣的问题，再加上没有正式沟通那种程序，信息传播速度大大加快。
2．沟通的信息比较准确。据国外研究，它的准确率可高达95%。一般说来，非正式沟通中信息的失真主要来源于形式上的不完整，而不是提供无中生有谣言。人们常常把非正式沟通（俗称小道消息）与谣言混为一谈，这是缺乏根据的。
3．沟通效率较高。非正式沟通一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息。正式沟通则常常将信息传递给本不需要它们的人。企业管理人员的办公桌上往往堆满了一大推毫无价值的文件。
4．沟通可以满足职工的需要。由于非正式沟通不是基于管理者的权威，而是出于职工的愿望和需要，因此，这种沟通常常是积极的、卓有成效，并且可以满足职工们的安全的需要，社交需要，尊重的需要。
5．沟通有一定的片面性。非正式沟通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重对待。
（二）管理人员应该怎样对待非正式沟通呢？
1．管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，任何否认的态度都会铸成大错，企图消灭、阻止、打击的措施也是不明智的。
2．管理人员可以充分地利用非正式沟通为自己服务。管理人员可以"听"到许多从正式渠道不可能获得的信息，"知道"谁在传播这些信息，谁最喜欢这些信息，管理人员还可以将自己所需要但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式沟通进行联络。
3．对非正式沟通信息中错误必"以其人之道，还治其人之身"，通过非正式渠道进行更正。
（三）一般说来，处理失真信息的方法常有以下三种：
1．采取不理睬的态度，相信"事久自然明"。这种方法往往需要较长的时间，有时会在短期内造成更大的混乱，因此较少被采用。
2．采取进攻型的策略，指出失真信息的错误所在，并且尽可能地告诉所有的人。但是，这种方法有可能导致火上烧油，局面愈发不可收拾。
3．采取侧翼包抄的战术，不提及和重复错误信息，而用事实反驳。尤其要注意在反驳谣言时，无论如何不能重复或直接引用谣言，在反驳中引用谣言，只会使人们相信谣言。 第二节 有效沟通的障碍及其克服http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/home_right_3.jpg
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/leadership00.jpg一、有效沟通的障碍
1.个人因素
个人因素主要包括两大类。
●有选择地接受；
●沟通技巧的差异。
有选择地接受是指人们会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点拒绝或片面地接受与他们的期望不相一致的信息。研究表明，人们往往听或看他们感情上有所准备的东西，或他们想听或看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的信息。有人曾做过这样的一个试验，请一家公司的23位主管回答"假如你是公司总裁，你认为哪个问题最重要"，结果每个主管都认为从全公司角度出发，自己所负责的部门最重要。销售经理说营销是个大问题，生产经理认为产品是生命，人事经理则回答说现代的管理人是中心。这个试验进一步表明：
（1）人们只看到他们擅长看到的东西；
（2）由于复杂的事物可以从各种角度去观察，人们所选择的角度强烈地影响了他们认识问题的能力和方法。
○管理人员应该懂得：
（1）由于各主管人员的偏见在所难免，在做最后决定的时候必须在更高层次上进行协调；
（2）部门间如果没有有效的沟通，冲突是不可避免的。
除了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很不相同。例如，有的人不能口头上完美地表述，但却能够用文字清晰而简洁地写出来；另一些人口头表达能力很强，但不善于听取意见；还有一些人阅读较慢，并且理解起来比较困难。所有这些问题都妨碍进行有效的沟通。
2.人际因素http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/61173.jpg
人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。
· 沟通是发送者与接受者之间"给"与"受"的过程，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不能进行有效地沟通。例如，经理信常常认为有利于下级的信息准确性较差，而不利于下级的信息准确性较高。反过来，下级常常对损害自己形象的信息不屑一顾，对有利于自己的信息则大加渲染。这种故意操纵信息，使信息显得对接受者更有利的行为也叫做信息的过滤。
· 信息来源的可靠性由下列四个因素所决定：诚实；能力；热情；客观。信息来源可能并不同时具有这四个因素，但只要信息接受者认为发送者具有即可。可以说信息来源的可靠性实际上是由接受者主观决定的。例如，当而对来源不同的同一问题的信息时，职工最可能相信他们认为的最诚实、最有能力、最热情、最客观的那个来源的信息。信息来源的可靠对企业中个人和团体行为的影响很大。就个人而言，雇员对上级是否满意很大程度上取决于他对上级可靠性的评价。就团体而言，可靠性较大的工作单位或部门比较能公开地、准确地和经常地进行沟通，它们的工作成就也相应地较为出色。
· 沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方特征（如性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等）的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。沟通一方如果认为对方与自己很相近，那么他将比较容易接受对方的意见，并且达到共识。相反，如果沟通一方视对方为异已，那么信息的传递将很难进行下去。例如，年龄差距或"代沟"在沟通中就是一个常见的问题。
3.结构因素http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1405149590.jpg
结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。
· 一个人在企业中的地位很大程度上取决于他的职位。研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。例如，人们一般愿意与地位较高的人沟通；地位较高的则更愿意相互沟通；地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的；在谈话中，地位高的人常常居于沟通的中心地位；地位低的人常常通过尊敬、赞扬和同意来获得地位高的人的宠幸。事实清楚地表明，地位是沟通中的一个重要障碍。但是，职工却非常喜欢与地位高的人进行沟通。其原因有二：一是这种接触是获得同伴承认和尊重的一种方法；二是与对自己未来有重大影响的上级交往可以增加成功的机会。但是，这种沟通对企业的发展十分不利。
· 一般说来，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个所发生的变化，称为信息传递链现象。信息传递链现象如下图所示。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/200704282025.jpg信息传递链现象实例 · 当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应地变得较为困难。主要是由于可能的沟通渠道的增长大大超过人数的增长。例如，5个人的团体，有n(n－1)/2，10条渠道；10人需45条渠道，20人需要190条渠道。部分地由于随着团体规模的扩大，沟通的形式将非常复杂。据测算，如果将沟通的各种形式考虑在内，那么5人的团体中将存在(3^n－2^(n+1))/2，约90条渠道。
· 企业中的工作常常要求工人只能在某一特定的地点进行操作。这种空间约束的影响往往在工人单独在某位置工作或在数台机器之间往返运动时尤为突出。空间约束不仅不利于工人间的交往，也限制了他们的沟通。一般说来，两人间的距离越短，他们交往的频率也越高。一个工程师更愿意与同办公室的人讨论问题，而不会找楼下的人。
4.技术因素http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/000175938.jpg
技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量。
当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作。这些动作包括身体姿势、头的偏向、手势、面部表情、移动、触摸和眼神。这些无言的信号强化了所表述的含义。
管理人员十分关心各种不同沟通工具的效率。
●书面沟通（备忘录、图表、表格、公告、公司报告）常常适用于传递篇幅较长、内容详细的信息，它具下列几个优点：
· 为读者提供以适合自己的速度、用自己的方式阅读材料的机会。
· 易于远距离传递
· 易于储存，并在做决策时提取信息。
· 比较准确。历为经过多人审阅。
●口头沟通（面以面讨论、电话、交谈、讲座、会议）适合于需要翻译或精心编制，才能使拥有不同观念和语言才能的人理解的信息。它有下列几个优点：
· 快速传递信息，并且希望立即得到反馈。
· 传递敏感的或秘密的信息。
· 对不适用书面媒介的信息。
· 适合于传递感情和非语言暗示的信息。
总之，选择何时沟通工具，在很大程度上取决于住处的种类和目的，还与外界环境和沟通双方有关。
二、如何克服沟通中的障碍http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/Img226999957.jpg
1.明了沟通的重要性，正确对待沟通；
管理人员十分重视计划、组织、领导和控制，对沟通常有疏忽，认为信息的上付下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的"小道消息"常常采取压制的态度。种种现象表明沟通没有得到应有的重视。
2.学会“倾听”；
"听"不进去一般有下列三种表现：①根本不"听"；②只"听"一部分；③不正确地"听"。如何才能较好地"听"呢？
听的艺术要：不要：1．表现出兴趣
2．全神贯注
3．该沉默时必须沉默
4．选择安静的地方
5．留适当的时间用于辩论
6．注意非语言暗示
7．当你没听清楚时，请以疑问的方式重复一遍
8．当你发觉遗漏时，直截了当地问1．争辩
2．打断
3．从事与谈话无关的活动
4．过快地或提前作出判断
5．草率地给出结论
6．让别人的情绪直接影响你
3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；
经理人员不仅要获得下属的信任，而且要得到上级和同僚们的信任。
4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；
信息传递链过长，减慢了流通速度并造成信息失真。所以应减少组织机构重叠。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可开辟高级管理人员至低级管理人员的非正式沟通渠道，以便于信息的传递。
5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；
特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期相互讨论各种问题。国外的特别委员会通常每年碰头两至六次，并且会前有正式的会议议题，会后公开讨论结果。会中如有问题不能解决，可上报高级管理人员。
6.职工代表大会；
每年一度的职工代表大会为厂长汇报工作提供了良机。厂长将就企业过去一年取得的成绩、存在的问题、以及未来的发展等重大问题通报全体员工，而职工也可以就自己所关心的问题与厂长进行面对面的沟通和交流。
7.非管理工作组；
当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组由一部分管理人员和一部分职工自愿参加，利用一定的工作时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报。最高管理阶层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题或"热点"问题在全企业范围内进行沟通。
8.加强平行沟通，促进横向交流。
企业内部的沟通以与命令链相符的垂直居多，部门间、车间间、工作小组间的横向交流较少，而平等沟通却能加强横向的合作。具体说来，可以定期举行由各部门负责人参加的工作会议，其主题是允许他们相互汇报本部门的工作、对其他部门的要求等等，以便强化横向合作。
三、实现有效沟通的模式
1.运用反馈
很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的，也可以是非言语的。为了核实信息是否按原有意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。
2.简化语言
由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，以使所用的语言适合于接受者。通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效果。
3.积极倾听
当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接受者和改善者双方都在思考。让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果。
4.抑制情绪
情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当管理者对某件事十分失望时，http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/77970.jpg很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。所以管理者应该暂停进一步的沟通直到恢复平静。
5.注意非言语提示
我们说行动比言语更明确，因此很重要的一点是注意你的行动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。非言语信息在沟通中占据很大比重，因此，有效的沟通者十分注意自己的非言语提示，保证它们也同样传达了所期望的信息。 第三节 冲突与谈判
一、冲突的起源
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。只要一方感觉到有差异就会发生冲突。冲突的形式可以从最温和最微妙的抵触到最激烈的罢工、骚乱和战争。
人们之间存在差异的原因：
1.沟通差异
由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生冲突的重要原因，但不是主要的。
2.结构差异
观察管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密、组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者，甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。
3.个体差异
每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成了合作和沟通的困难往往也是容易成为导致某些冲突的根源。
二、冲突管理
组织应保持适度的冲突，使组织养成批评自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人人心情舒畅，奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。这就是管理者冲突管理的使命。
优秀的管理者通常这样处理冲突：
1.谨慎选择待处理的冲突
管理者可能面临许多冲突。其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽很重要但不是自己力所能及的，不宜插手。有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些群众关心、影响面大、对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。其他冲突均可尽量回避，事事时时都冲到第一线的人并不是真正的优秀管理者。
2.仔细研究冲突双方的代表人物
是哪些人卷入了冲突？冲突双方的观点是什么？差异在哪里？双方真正感兴趣的是什么？代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何？
3.深入了解冲突的根源
不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。
4.妥善地选择处理办法
通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静进，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作。当冲突双方势均力敌、争执不下需采取权宜之计时，只好双方都作出一些让步，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作，或双赢的解决方式。
情境因素 冲突管理方式
强制 适应 妥协 协作 回避
内容的重要性 高 低 中 高 低
关系的重要性 低 高 中 高 低
相对权力 高 低 等 低－高 等
时间限制 中－高 中－高 低 低 中－高
三、谈判
（一）谈判的方法
谈判是双方或多方实现某种目标就有关条件达成协议的过程。市场经济本身就是一种契约经济，一切有目的经济活动，一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。管理者总是面对无数的谈判对手。
谈判有两种基本方法：
1．零和谈判：就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失，一方赢就是另一方输。零和谈判为什么能成功？这是因为双方的目标都有弹性并有重迭区存在，重迭区就双方和解达成协议的基础。
2．双赢谈判：就是谈判结果找到一种双方都赢的方案。要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就可能找到双赢的方案，从而建立起牢固的长期的合作关系
优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判：
（1）理性分析谈判的事件。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪、分析事件的是非曲直、分析双方未来的得失。
（2）理解你的谈判对手。他的制约因素是什么？他的真实意图是什么？他的战略是什么？他的兴奋点和抑制点在哪里？
（3）抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可以主动作出让步（也许只是一个小小的让步）。尽可能寻找双赢的解决方案。
（4）坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，对双方最初的意见（如报价）不必太在意，那多半只是一种试探，有极大的伸缩余地。当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。
（二）有效谈判的技能
1．研究你的对手
尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息。比如，你必须满足什么样的客户？他采取什么样的战略？这些信息会帮助你更好地理解对手的行为，预测他对你的报价的反应，并按照他的兴趣构建解决方式。
2．积极主动的表示开始谈判
研究表明，让步可能得到回报并最终达成协议。因此，以积极主动的表示开始谈判--也许只是一个小小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。
3．针对问题，不针对个人
着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。当谈判进行得十分棘手时，应避免攻击对手的倾向。你不同意的是对手的看法和观点，而不是他个人。应把事与人区分开来，不要使差异人格化。
4．不要太在意最初的报价
仅仅把最初的报价作为谈判的出发点，每个人都有自己最初的看法，它们是很极端、很理想化的，仅仅如此。
5．重视赢一赢解决方法
如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。按照对手的兴趣构建选择，并寻求能够使你和对手均成功的解决办法。
6．以开放的态度接纳第三方的帮助
当谈判陷程度对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助。调停人能帮助各方取得和解，但其不强求达成协议；仲裁人则听取各方的争论，最后强加一种解决方法；和解人则更为不正式，其扮演着沟通管道的作用，在各方之间传递信息、解释信息并澄清误解。
四、危机管理
（一）危机的出现
在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时无刻不在威胁着企业的生存。危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。它通常会给企业和公众带来较大损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境。国外不少大公司均将目光投向危机管理，我国的企业由于都还比较年轻，对危机管理一直不太重视。因此加强企业的危机管理已迫在眉睫，提高管理者的危机意识更是刻不容缓。
【管理故事】--日本雪印乳业与美国强生的危机处理
（二）危机处理的过程
1．危机的避免
危机的避免要求管理者有长远战略性的眼光，敏锐的洞察力，认清事物发展的规律和趋势。譬如最近以来，我国产品出口屡遇"红灯"，前有浙江的西兰花被日本以农药残余超标而禁止进口，后有欧盟关于打火机的CR法规，还有涉及多个行业的反倾销调查，对我国企业产生了相当大的冲击。企业如果能认识到绿色壁垒和技术壁垒日益盛行这一趋势，就能避免许多经济环境改变给企业带来的危机。
2．危机的防范
危机管理着重于防范，要求企业平时就建立危机管理系统，强化危机意识，尽可能将危机消灭在潜伏期，做到防微杜渐。
首先，在企业内部设置危机管理小组。危机管理小组成员主要是公司内部人员，也可聘请外部顾问。小组的成员应尽可能选择熟知企业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应该具有反应敏捷、善于沟通、处乱不惊等素质，而且要有亲和力，以便于通览全局、迅速作出决策。小组的领导人并不一定是公司总裁，但必须由在公司内部有相当影响力，能够有效控制、推动小组工作运行的人担任。
其次，强化危机意识，发现危机前兆，分析预测危机情境，将危机消除于潜伏期。企业危机管理小组要十分关注与企业经营相关的宏观与微观因素的变化趋势，及时发现危机前兆，争取主动，尽可能将危机消除在潜伏期。
第三，企业要从危机征兆中透视企业生存的危机，预先制定科学而周密的危机应变计划。在国家法律法规和公司政策允许的范围内制定相应的危机处理策略和计划，计划应具体、明确、有针对性，也不要过于拘泥，保持一定的灵活性，最后形成书面方案，使之制度化和规范化。为保证危机处理计划的全面性和客观性，可聘请专业人员主持或协同编撰。
最后，进行危机管理的培训和实战训练演习。企业应定期就企业的经济环境和企业经营状况面临的危机对相关部门管理人员进行培训，强化危机管理意识；再由部门管理人员对其下属培训，直至每一位员工都了解企业的处境，增强员工的危机感，让他们更加清楚地知道企业的生死存亡和每一位员工息息相关。实战训练演习能提高企业全体人员对企业潜在威胁的警惕性，增加处理危机的经验。
3．危机的控制与处理
首先，危机处理小组全面介入，迅速启动危机应变计划，做到临危不乱，反应快捷，处理及时。危机发生时，企业必须认识到，只有诚恳才是挽救企业的唯一途径，推脱责任或置之不理只能招致外界的更大反感，因此企业必须在最短时间发表坦诚声明，向社会公众表明对此事件的态度及将采取的解决措施，以便在最短时间内建立可信度和权威感。危机处理小组随后应立即全面细致地调查事件的前因后果，迅速制定明确的危机处理方案，及时向外界宣布调查的进展情况。公司要想取得长远利益，在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益，应设身处地为公众着想，把公众的利益放在首位，尽量为受危机影响的公众弥补损失，这样不仅有利于维护企业的形象，也是妥善处理危机的关键。
其次，以真诚对待每一位消费者，不要有任何偏袒。任何被动的处理方式都会引发公众的不信任感。1999年，日本东芝公司在东芝笔记本FDC案件的处理中对美国和中国用户"厚彼薄此"的做法，招致了中国用户的极大不满，导致了东芝笔记本电脑在中国的销售状况呈一派颓势，消费者对东芝的信任和东芝的品牌形象都大打折扣。
第三，在被媒体聚焦之前，应将事实告之公众，赢得公众的信赖。如果蓄意隐瞒什么，一旦外界通过别种手段了解到事实真相，将会使企业陷于非常被动的局面。
第四，争取新闻界的理解与合作，掌握宣传报道的主动权。危机发生后，企业一方面应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小危机波及的范围；另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。
第五，第三方协助调查。在危机处理小组全面介入时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。
4．危机的恢复
危机一旦被控制住后，管理者和相关部门要着手于危机的恢复管理，充分利用有效资源，尽力将企业的财产、设备、工作流程和组织中的人调整到最佳状态。在一些危机情景中，遭受危机影响的企业可通过转变经营决策、技术创新、改进工作流程、提高效率以及利益攸关者的忠诚度等有关措施，来集中力量致力于改善企业的经营效果。
5．从危机中获得收益
越是危机时刻，越能展示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。危机处理得恰当，可以使企业的损失降到最低，甚至有可能提高企业的知名度和产品的信誉度，从而带来长远的经济利益。
（三）成功的危机管理的要素
成功的危机管理包括三个关键因素：
1．危机管理制度化
企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。一旦危机出现，各部门、机构、员工知道做什么、说什么。
企业业务规模越大，危机造成的损失就可能越高，危机处理工作的难度也越大。因此大公司特别需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。
企业如何做到危机管理制度化？借鉴许多国际大企业的成功经验，必须注意如下几点：即成文的危机管理制度、有效的组织管理保障、良好的人力资源储备和具有危机意识的企业文化。
2．高层领导的重视与直接参与
无论是危机预防还是处理，企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，则一旦危机发生很有可能会对企业造成灾难性的打击。另外危机处理工作通常是跨部门、跨地域的，涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门可能做到能口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。
3．完善的信息系统
信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助在苗头出现早期及时识别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业。 哈尔滨市道外区美华管理人才学校【讲义连载】《现代企业管理学》第13章管理者必备能力 控制 第一节 控制概述http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/home_right_3.jpg
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/balin.jpg “有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。”——里森《我是如何搞垮巴林银行的》 http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/zhonghangyou.jpg新加坡初级法庭以隐瞒公司巨额亏损5.5亿美元等罪，判处中航油新加坡公司原总裁陈久霖罚款33.5万新元和4年3个月监禁。
“有一点可以肯定，和所有在衍生工具市场上发生的巨额亏损一样，中航油事件的根本原因在于其内控机制失灵。?蚁穴虽小，可毁巨堤。所有金融市场上的大灾难无不由一些看似不起眼的疏忽引起，而这些疏忽之所以产生，根本就在于内控失灵。”—《证券时报》2004年12月07日 http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/anran.jpghttp://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/chenzhendong.jpghttp://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/delong.jpg 美国安然公司前董事长肯尼思·莱2002年2月12日出席听证会 外逃巨贪余振东德隆在短短的几年内一下子进入到几十个行业，如水泥、红色产业(其中又包括很多种类)旅游业、种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等。在中国民营企业中，德隆将多元化做到了极致。巴菲特有一句名言：“要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人”——钟朋荣《解构德隆.序》 http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/U1235P2T1D111.jpg http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/info-1.gif【走进管理】--巴林银行事件
一、什么是控制?
所谓控制，是指监控组织各方面的活动，使组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的工作过程。由管理人员作为一项重要的管理职能开展的控制工作，通常称之为"管理控制"。
控制的含义有狭义和广义之分。
狭义：“纠偏”，按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差；
广义：“修订”，不仅“纠偏”，在必要时修改计划标准，甚至重新制定计划。
控制与计划存在紧密的联系，是同一事物的两个方面。一方面，明确的目标和计划是组织开展控制工作的前提。另一方面，有效的控制是实现计划和组织目标的基本保证。计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
控制贯穿于管理过程的始终。管理工作本质上是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个不断循环的过程。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/info-1.gif【管理故事】--控制有多重要
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/video1.gif视频：控制_哈勃望远镜
二、控制的必要性http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/200632102121256.jpg
享利·西斯克指出："如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完善无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。"然而，这种理想状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制定的如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：
1.环境的变化
组织面对的是一个动态的市场，组织外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求组织对原先制定的计划进行调整，从而对经营的内容作相应的调整。
2.管理权力的分散
组织达到一定规模后必然要分层，高一级的主管必须对下层进行授权。因此，任何组织的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。组织分权程度越高，控制就越有必要；各个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，利用这些权力使组织的业务活动符合计划与企业目标的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使出现权力不负责任的滥用、或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。
3.工作能力的差异
即使组织制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。由于不同组织成员的认识能力和工作能力存在差异，组织成员在不同的时空进行工作，他们对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，其实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符，在某个环节可能产生的偏离计划的现象，会对整个组织活动的进行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
三、管理控制的作用
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恰当地运用内部控制，有利于组织改善经营活动，提高工作效率及经济效益。内部控制是否健全，也是企业经营成败的一个关键，其主要作用和功能有：
1.统合与促进
在一个组织中，虽有多个不同的作业单位，但要达到经营目标，必须全面配合，以发挥整体团队作用。内部控制正是基于这种指导思想，利用会计、统计、业务、审计等部门的制度、规定及有关信息、报告等作为基本依据，以实现统合与控制的双重目的。
内部控制既要重视制度设计、控制原则的应用，更要注意授权的运用以及文化的培养，了解业务部门的实际工作动态，及时发挥控制的影响力，使之扬长避短，如期实现管理目标。
2.制约与激励
内部控制着眼于各项业务的执行是否符合组织以及既定的规范标准，使各项经营活动做到活而有序。特别是，内部控制能制约管理活动，真实地反映工作实绩，并可以稳定员工的工作情绪，激发他们的工作热情及潜能，从而提高工作效率。
3.及时发现、纠正偏差
实际情况的复杂性和未来的不确定性使组织的实际工作难免与计划之间存在偏差。虽然小的偏差和失误不会立即就给组织带来严重的损害，但在组织运行一段时间后，随着小差错的积少成多和累积放大，往往造成实际工作显著偏离计划目标，最终对计划目标的实现造成威胁，酿成灾难性的后果。防微杜渐，及早地发现工作中潜存的错误和问题并进行处理，有助于确保组织按计划的要求开展工作。有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息，采取矫正偏差措施，以防止偏差的累积影响到组织目标的顺利实现。
4.适应环境变化
组织计划的执行和目标的实现往往需要经过一个较长的工作过程。在计划实施过程中，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变化、政府可能出台新的政策和法规等，内外部环境条件的变化不仅会妨碍计划的实施进程，甚至可能使原来的计划、标准与变化后的环境不相适应。因此，有效的控制系统不仅能够防止偏差的累积，还应能够帮助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对这些变化带来的机会和威胁做出及时、正确、有力的反应，在必要时，对原有的计划和目标做出调整，甚至重新制定计划和目标，以将组织活动调整到与内外环境最相适应的状态。
四、管理控制的基本特征http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/8156.jpg
1.目标性
同其他管理工作一样，控制工作也具有明确的目的性特征。管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是调整计划以适应环境的变化，都是紧紧地围绕组织的根本目标进行的。控制工作的意义就体现在，它通过发挥"纠偏"和"调适"两方面的功能，促使组织更有效地实现其根本的目标。
2.整体性
首先，从开展控制工作的主体看，完成计划和实现组织目标是组织全体成员共同的责任，因此管理控制不仅仅是管理人员的职责，也是组织全体成员的共同职责。让全体成员共同参与管理控制工作，也有利于增进对控制工作的理解，更有效地开展管理控制工作。其次，从控制的对象来看，管理控制覆盖组织活动的各个方面，人、财、物、时间、信息等资源，各层次、各部门、各单位的工作，以及企业生产经营的各个不同阶段等，都是管理控制的对象。最后，管理控制需要把整个组织的活动作为一个整体看待,使各方面的控制协调一致，以达到整体的优化。
3.动态性
管理控制不同于一般的机械、物理控制。后者是一种高度程序化的控制，具有稳定性特征，组织则不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生着变化，从而决定了控制对象、控制标准和方法不可能固定不变。管理控制应具有动态的特征，这样才能够保证和提高控制工作的灵活性和有效性。
4.人性
组织中的管理控制是由具体的人执行的，本质上是对人的行为的一种控制。通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠正的措施。这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的工作能力和自我控制能力。
五、管理控制的类型
（一）前馈控制、同期控制与反馈控制
根据控制信息获取的方式和时点不同可将管理控制划分为前馈控制、同期控制和反馈控制三类。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1501001.jpg控制类型 1．前馈控制
前馈控制亦称事前控制或预先控制，是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前的控制方式。如：在正式生产过程开始前预测生产过程中可能发生的质量问题并采取预防措施，为保证产品质量对进厂原材料进行检验，对员工进行上岗前培训；组织制定一系列规章制度和行为规范让员工遵守，以保证工作的顺利进行等，都属于前馈控制。前馈控制是一种防患于未然的控制。
优点：
首先，前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，避免了偏差发生造成的实际损失；
其次，前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成直接的的冲突，易于被员工接受并付诸实施。
缺点：
前馈控制的有效实施需要比较严格的条件。例如，管理人员必须掌握关于工作过程的充分、及时和准确的信息，准确了解前馈控制因素对计划开展工作的影响。考虑到未来的不确定性和信息成本，在现实中要做到这些是十分困难的，因此，为保证控制工作达到令人满意的效果，组织必须综合运用其他的控制方式。
2．同期控制http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/lfh548200703061206.jpg
同期控制也称同步控制或现场控制，是与实际工作同步进行的控制。同期控制是基层主管人员的主要控制工作方法，因此也是控制工作的基础。
同期控制具有监督和指导两方面作用。监督是指按照预定的计划和标准检查正在进行的工作，及时纠正偏差以保证计划的正确执行；指导是指管理者亲临现场，针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨，使他们能及时、正确地完成所规定的任务。
同期控制的优点在于具有指导的作用，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
缺点：
同期控制的应用范围较窄。一般来说，对于便于计量的工作较易进行同期控制，例如标准化的生产操作，而对一些难以计量的工作，例如研究性工作，则无能为力；其次，同期控制容易使被控制者产生挫折感，在控制者与被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性；再次，同期控制方式的运用直接受到管理者的时间、精力和业务水平的制约，管理者不可能时时事事都进行现场控制，因而仅限于在关键项目上使用这种控制方式。
3．反馈控制
反馈控制又称事后控制，是在工作结束或行为发生之后进行的控制活动。反馈控制的重点集中于已完成工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现其与计划标准之间存在的偏差，分析产生偏差的原因，针对性地拟定解决措施，并应用于今后的工作中以避免同样错误的发生。比如，企业发现不合格产品后追究当事人的责任且制定防范再次出现质量事故的新规章；发现产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定，以及学校对违纪学生进行处罚等，都属于反馈控制。
反馈控制的主要弊端是，在矫正措施实施之前，偏差、损失已经产生，只能"亡羊补牢"。但反馈控制可以避免下一次同类活动发生类似的问题；可以消除偏差对后续活动过程的消极影响，如产品在出厂前进行最终的质量检验，剔除不合格品，可避免这些产品流入市场后对品牌信誉和顾客使用所造成的不利影响；可以总结经验教训，了解工作失误的原因，为下一轮工作的正确开展提供依据；反馈控制还是对员工进行奖惩的依据。
（二）间接控制与直接控制http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/leader2.jpg
按照控制的原因与结果分类，管理控制可以分为间接控制与直接控制。
1．间接控制
所谓间接控制是指着眼于发现工作中的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。
间接控制的优点在于它能纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和偏差，并能帮助主管人员总结经验、吸取教训，增加知识、经验，提高判断能力和管理水平。
要保证间接控制方法的有效必须满足一些严格的条件，如工作成效可以准确的计量；能够明确人们对工作成效的具体责任；出现的偏差能够被及时发现；有关部门或人员将会采取纠正措施。如果以上条件不能完全满足，则间接控制很难有效发挥作用。另外，间接控制对于那些由于未来的不确定性因素造成的工作偏差也是无能为力的。故间接控制并不是普遍有效的控制方法，仍存在许多不完善之处。
2．直接控制
直接控制是通过提高管理人员的素质来进行控制工作的。所谓直接控制即着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练的应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。
优点：
首先，主管人员管理素质的提高使决策和计划更加科学，管理者对计划和目标的理解更加准确、深刻，为开展有效的控制工作奠定了良好基础；
第二，可以提高管理人员的控制技能，更加及时、准确的发现偏差，并及时采取矫正措施；
第三，直接控制有助于培养管理人员的自我控制意识，提高自我控制能力，增强控制工作的主动性和自觉性；
第四，有效的直接控制可以减少间接控制发生的费用和导致的损失；
最后，直接控制的实施使管理人员的管理水平和业务能力不断提高，有助于培养主管人员在下属中的威望，减小控制工作的阻力。
缺点：但直接控制的实施也是有条件的，管理人员素质和工作水平的提高是一个长期的、不断努力的过程，也需要支付很高的成本。此外，与间接控制一样，直接控制的有效实施同样需要一套严密、科学的管理制度作为保证。例如，对主管人员工作绩效的客观公正的考核、评价等。
（三）制度控制与文化控制
从领导的角度出发，可将控制的内容分为制度控制和文化控制。
1．制度控制
通过制度进行控制，主要是要把握好在组织框架内授权的运用。
管理者通过授权给下属，领导成千上万的员工个体和员工团队，做出直接影响到他们工作的关键性的业务决策。他们进行财务预算，安排工作负荷，管理库存，解决质量问题以及各种类似活动。直到最近，这些工作才被认为是管理工作不可分割的一部分。
有关授权的原理、原则以及授权艺术等已在上一篇中阐述。事实上，授权与控制的关系具有科学性和艺术性。组织必须在合理授权的过程中建立反馈控制机制。http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/53a0690301037b1e.jpg
2．文化控制
在组织的文化控制中，创新的作用尤其突出。
20世纪90年代企业经理们面对的一个主要问题是，如何在一个要求灵活性和创新性的企业中施加足够的控制。面对日趋成熟的消费者和竞争激烈的市场环境，企业必须领导员工们的主动精神去寻求机遇，对消费者的需求作出反应。但是对于一些机遇的寻求也会使得业务面临极大的风险，或是引发一些可能影响企业道德的行为。 第二节 控制过程http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/home_right_3.jpg
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/logo_mca.jpg 完整的管理控制工作（纠偏）过程由制定控制标准、衡量实际工作、采取矫正措施三个步骤组成。
一、制定控制标准
控制标准是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。如果没有控制目标、标准，便无法衡量实际工作，控制工作也就失去了目的性。为确定控制标准，必须正确地选择控制对象和关键控制点，并根据控制对象的具体特征采用科学的方法制定控制标准。
（一）控制标准的含义与作用
标准是用来衡量实际或预期工作成果的标尺或尺度。控制标准反映工作计划和目标对实际工作的要求，是控制目标的表现形式，也是测定实际工作绩效的基础。对照控制标准，管理人员可以对工作状况是否与计划相一致以及工作绩效好坏做出判断。没有一套完整的控制标准，衡量绩效和纠正偏差就会失去客观的依据。因此，制定控制标准是控制工作的起点。
（二）控制标准的分类
1．定量标准与定性标准
· 定量标准就是可以用数字量化的标准。定量标准主要包括实物标准(如产品数量、废品数量)、价值标准(如单位产品成本、销售收入、利润等)、时间标准(如工时定额、交货期)。
· 定性标准，就是难以定量化的标准。如有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量一般都是定性的。
2．实物标准与价值（财务）标准
· 实物标准是一种非货币化的标准，用于反映定量的工作成果。例如单位产量工时、单位台时产量、每日门诊人数等。实物标准也可以用来反映质量，例如轴承面硬度、公差的精确度、纺织品的耐久性等。实物标准普遍适用于基层生产单位，是计划工作的基石，也是控制的基本标准。
· 价值（财务）标准是用货币度量的标准。具体又分为费用标准、资金标准和收入标准。费用标准是采用货币形式衡量消耗的指标。例如单位产品人工费用、材料费用等。费用标准也是一种普遍应用于基层生产组织的控制标准。资金标准是费用标准的变种，是以货币计量实物项目的一种标准，如投资项目的投资回收率等。收入标准则是以货币形式衡量销售额的指标。例如单位产品销售收入等。
（三）有效控制标准的必要性特征http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/0lo7.jpg
1．简明适用
组织制定的控制标准必须能够全面准确地反映执行计划和实现计划目标的切实要求。建立的标准要能够保证组织目标的实现。同时，对每一项工作的衡量都要明确规定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求，以便能准确地反映组织活动的状态。
同时，标准的含义和表述要通俗易懂，便于控制人员理解和掌握；对标准的量值、单位、可允许的偏差范围要有明确说明，便于管理人员运用。
2．协调
管理控制工作覆盖组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标准不可相互冲突，应该彼此协调一致。同时，控制标准应在所规定的范围内保持公平性，如果某项控制标准适用于每个组织成员，那就应该一视同仁。
3．可行且易操作
控制标准的制定必须考虑到工作人员的技术水平、实际工作能力、生产环境条件、设备的先进程度等。标准不能过高也不能过低，要使绝大多数员工经过努力后可以达到。要便于对实际工作绩效的衡量、比较、考核和评价。
4．相对稳定
标准不可变化过于频繁。建立的标准既要在一段时期内保持不变，又要具有一定的弹性，能对环境的变化有一定的适应性，特殊情况能够例外处理。
5．前瞻性
建立的标准既要符合现时的需要，又要考虑未来的发展对控制指标的要求。控制标准实际上是对组织成员行为的一种规范，它反映了管理人员的期望，也为人们提供了努力的方向。因此，制定出来的控制标准应将组织当前运行的需要与未来发展的需要有机地结合起来。
（四）制定控制标准的步骤
1．确定控制对象http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/rogers2x.jpg
（1）环境因素：组织的计划和目标的确定必须考虑那些对组织最有重要影响的环境因素。对组织具有显著影响的因素往往是控制工作的重点。
（2）资源投入：组织成果是通过从外部获取各种需要的资源并对其进行加工转换而得到的。投入的资源数量、质量如何，不仅会影响到组织活动能否按期限、数量、质量和品种的要求完成经营任务指标，而且获取资源的成本费用也会影响到经营活动的经济效果。因此，必须对资源投入进行控制，使之在各方面都符合预期经营成果的要求。
（3）活动过程：企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。为此，必须建立员工的工作规范，明确各部门、各单位、各个人员在各时期的阶段成果指标，以便于对他们的活动进行切实有效的控制。
上述各方面因素中哪些是管理控制工作的重点，需要根据具体的情况来确定。在工作成果较难衡量而工作过程也难以标准化、程序化的高层管理和创新性活动中，工作者的素质和技能是主要的控制对象。而在工作方法或程序与预期工作成果之间有比较明确或固定关系的常规性活动中，工作过程本身就是主要的控制对象。
2．选择关键控制点
关键控制点：对计划目标实现具有重大影响的关键点，它们是业务活动中的一些限定性不利因素，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。企业控制住了关键点，实际上也就控制了全局。关键控制点主要有：
（1）影响整个工作运行过程的重要操作与事项。
（2）能在重大损失出现之前显示出差异的事项。
（3）若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。
关键控制点数量和分布应足以使管理者对组织总体状况形成一个比较全面的把握。
3．制定控制标准
制定控制标准常用的方法有以下三种：
（1）统计分析法
统计分析法是根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。用统计计算法制定的标准，便称为统计标准。
统计分析法的优点是简便易行。
局限性：
一是对历史统计数据的完整性和准确性要求高，否则制定的标准没有任何意义；
二是统计数据分析方法选择不当会严重影响标准的科学性；
三是统计资料只反映历史的情况而不反映现实条件的变化对标准的影响；
四是利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，可能低于同行业的先进水平，甚至是平均水平。
（2）经验估计法
经验估计法是根据管理人员和工作人员的实际工作经验，并参考有关技术文件或实物，评估计划期内条件的变化等因素，制定标准的方法。经验估计法适用于缺乏技术资料、统计资料的情况。其优点是简单易行，工作量小，但受主观因素影响大，准确性差。
（3）工程标准法
工程标准法是指在对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础，通过科学计算确定标准的方法。
使用工程方法制定的标准具有精确可靠的优点，但技术要求高，计算工作量大，要求有较全面和准确的技术资料。
二、衡量实际工作
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为了能及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量实际工作成效的过程中应注意做好以下工作：
（一）确定衡量的项目
衡量什么是衡量工作中最为重要的方面。：①衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么；②当一种衡量成绩的指标不能用定量方式表达时，管理者应该寻求一种主观衡量方法，同时意识到其局限性。
管理者应该针对决定实际工作成效好坏的重要特征项进行衡量。但实际中容易出现一种趋向，即侧重于衡量那些易衡量的项目，而忽视那些不易衡量、较不明显但实际相当重要的项目。实绩衡量应该围绕构成好绩效的重要特征项目来进行，而不能够仅仅偏向那些易衡量的项目。
企业运营过程中经常衡量的项目。
各职能领域的绩效衡量生产销售人事管理财务与会计数量
质量
成本
个人工作绩效销售额
销售收入
广告支出
个人销售额
个人业绩劳资关系
离职率
缺勤率资本支出
库存
资本流资料来源：Hal B. Pickle and Royce L.Abrahamson, Small Business Management(New York; Wiley,1990), Chap.8.
（二）确定衡量的方法与频度
管理者可通过如下几种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息：
一是亲自观察。通过个人的亲自观察，管理者可亲眼看到工作现场的实际情况，还可以通过与工作人员现场交谈来了解工作进展及存在的问题，进而获得真实而全面的资讯。但由于时间和精力的限制，管理者不可能对所有工作活动都进行亲自观察。
二是利用报表和报告。这是经由书面资料了解工作情况的常用方法。这种方法可节省管理者的时间，但所获取资讯是否全面、准确则取决于这些报表和报告的质量。
三是抽样调查。即从整批调查对象中抽取部分样本进行调查，并把结果看成是整批调查对象的近似代表，此法可节省调查成本及时间。
四是召开会议。让各部门主管汇报各自的工作近况及遇到的问题，这既有助于管理者了解各部门工作的情况，又有助于加强部门间的沟通和协作。
在衡量实际工作成绩过程中必须多种方法结合使用，以确保所获取信息的质量。
有效的控制还要求确定适宜的衡量频度。适宜的衡量频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求。
（三）及时反馈控制信息
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衡量实际工作产生的信息，必须及时地传递给负责制定纠偏措施的主管人员或部门，这样就有必要使反映实际工作情况的信息既能迅速地收集上来，又能适时地传递给恰当的主管人员，并且能够将纠偏指令迅速地传达到有关人员以便对问题做出处置。信息要能有效地服务于管理控制工作，需要符合及时性、可靠性和适用性的要求。
首先，对信息的收集要及时。
其次，收集和上报的信息要准确可靠。
最后，收集上报的信息必须适用。
（四）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
现实中产生偏差既可能是由于工作不当造成的，也有可能是标准本身存在问题。如果是后者，就要修正和更新预定的标准，这样利用预定标准去检查各部门、各阶段和每个人工作的过程就同时也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。
检验标准的客观性和有效性，是要分析对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。衡量过程中的检验就是要辨别并剔除那些不能为有效控制提供的信息及容易产生误导作用的不适宜标准，以便根据控制对象的本质特征制定出科学合理的控制标准。
三、采取矫正措施http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/MichipicDock.jpg
对实际工作成效加以衡量后，下一步就应该将衡量结果与标准进行对比。如果有较大偏差，则要分析造成偏差的原因并采取矫正措施；如果没有偏差，则应首先分析控制标准是否有足够的先进性，在认定标准水平合适的情况下，将之作为成功经验予以分析总结并用于指导今后的或其他方面的工作。矫正偏差的基本步骤如下。
（一）分析偏差信息，找出产生偏差的主要原因
在采取纠偏措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。评估和分析偏差信息的任务，就是要判断偏差的严重程度，是否会对组织活动目标的实现产生影响。管理人员必须对可能造成偏差的各种影响因素进行深入、透彻的分析，透过表面现象找出造成偏差的深层原因，为制定切实有效的纠偏措施提供保证。
（二）根据偏差产生原因确定矫正措施实施的对象
在管理控制过程中，矫正措施实施的对象的可能是企业的实际工作过程，也可能是指导这些活动的计划或事先确定的衡量实际工作的标准。
（三）针对不同情况选择适当的矫正措施
在找出了偏差产生原因，确定矫正对象后，管理者应根据不同情况制定针对性的矫正措施。对于因实际工作偏差造成的问题，控制的办法主要是"纠偏"，即通过加强管理和监督，确保工作与计划和标准的一致；若发现计划目标或标准不切合实际，控制工作则主要是按实际情况修改计划、目标或标准；若是组织运行环境出现了重大的未预料的变化，致使计划不能满足实际环境需要，那么相应的控制措施就修正原来的计划或在必要时重新制定新计划。
控制的过程http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/200704282046.jpg
采取矫正措施时应注意的基本问题：
1．充分考虑原有计划实施的影响。
2．应急性矫正行动与永久性矫正行动并重。
管理者在准备采取偏差纠正措施的时候，应该决定对所出现的问题宜采取应急性矫正行动，还是永久性矫正行动。通俗地说，就是要决定是"治标"，还是"治本"。应急性矫正行动具有见效快，简单易行的特点，可以及时消除工作中的偏差，使实际工作回到正常轨道。但产生偏差的根源得不到彻底消除，同样的问题会反复出现。矛盾累积到一定程度，可能造成十分严重的后果。永久性矫正行动并不是着眼于对症状性质的表层问题马上采取解决措施，而是通过深入分析，找出问http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/20070610203020.jpg题根源，然后针对性地采取解决的行动，使隐患彻底被消除。
3．注意消除组织成员对矫正措施的疑惑
任何管理控制措施都会在不同程度上引起组织结构、人员关系和活动方式的调整，从而会不同程度地触及某些组织成员的利益。不同的组织成员会因此对矫正措施持有不相同甚至对立的态度。，管理者在控制工作中要充分考虑和处理组织成员对准备采取的矫正措施的各种态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多的人理解、赞同和支持这项矫正措施，以避免方案在付诸实施的时候可能出现人为的障碍。
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