[HR讲义]《刘碧清：构建规范和谐的劳动关系任重道远？》
我今天演讲的题目是《构建规范和谐的劳动关系，实现企业职工和谐共赢我们任重道远》。玉柴地处广西市是比较偏远的一个地方。但是我们的距离并不遥远，北京奥运会使用的绿色动力1/3是由玉柴提供的，上海公交也一样。我相信同志们，各大城市的公交你们都坐过，各大城市的公交都有玉柴的产品。玉柴有1.6万名员工，下属有27家子公司。其中我们有中外合资企业，这是我们核心子公司主要做柴油发动机的。我们还有全资控股、参股的公司。现在在我们企业内部人员的流动在二十几家公司的流动完全按市场机制来运作，该辞职、该补偿多少，应该调动各方面的关系都是按市场来做的。
可说在我们企业内部用工的机制已经是非常的灵活，而且也比较先进。因为我们积累了非常好的特点，就是我们的员工是能进能出的。我们的管理干部是能上能下的，我们的收入是根据我们企业的效益能多能少的。我们用了整整十年的时间，形成了这么一个和谐规范的机制，我们是怎么做的呢？玉柴是在1992年率先进行了股份制的改造，把我们企业最好的资产柴油机这块引进外资，当时我们有一万名员工，我们有五千名员工就在合资企业里面，当时是非常平稳的变更了劳工关系。当时我们的大股东新加坡是不希望更换身份的，所以我们借助这次机会进行了第一次平稳的过渡。但是我们剥离这部分员工进入第三产业的员工，他是需要进行各方面的评判和变化的。后来我们企业不断的发展建立一个新的公司，这些新公司的劳动关系也是非常严重的问题。当时为了平度过渡，我们有些到子公司特别是到第三产业的子公司，这些员工他一开始是没有认识到，不愿意到这种子公司，还是希望能够跟原来的玉柴厂签订合同，我们也照顾了这样的情况。老职工依然给我们集团公司签定合同，但是后来的员工跟子公司签定合同。但是就是这样一个平稳过渡促进了我们子公司的发展，现在除了我们的核心企业股份公司今年已经过百亿。其他的子公司我们有六大子公司，也已经有十几亿的销售收入发展起来了，这得益于我们在劳动关系方面的理顺。
去年年底新的《劳动合同法》今年要实施了，我们利用这个机会全部把合同理顺。所有在哪个公司工作的同志签订劳动合同，其他各方面的待遇都随之发生变化。去年我们有几千员工进行了合同主体的变更，但是没有一个人对这个事情提出反弹或者是比较强烈的意见，我觉得我们的过渡是做的非常不错的。由于有了这么一个和谐的劳动关系，玉柴从1989年开始在行业里面名列前茅。我们去年的销售收入是183亿，今年我们跨国230亿，到2010年的时候我们要过300亿。
同志们会说规范和谐的劳动关系，本身劳资关系就是一个矛盾体，能不能长期做的和谐规范，这确实是一个问题。我觉得和谐是相对的，规范也是相对的。它确实是要与时俱进，它确实要面对新的问题和挑战。现在我们企业的人力资源管理团队就在面临着这个挑战，我可以给同志们介绍一下。
第一，提高劳动生产力。
大家都知道上一个世纪西方以美国为首，它的制造业劳动生产力的水平是提高了50倍。美国人泰勒他发明了工业分析法把劳劳动生产力稳步提高，每年提高3.5%，十年当中提高了50倍。就是这个提高世界分为发达国家和不发达国家，在此之前所有的国家都是不发达的。战后日本也是引进了泰勒的原理发展为一个培训方法，日本人当年也跟我们中国南方人一样，大部分是种水稻的。但是他引进了培训方法打开了劳动生产力也大幅度的提高，由于人工成本比较低。所以日本的产品也曾经一度在世界上非常畅销。
所以现在我们国家也面临着这样的问题，我们在制造业方面，我们在总规模上在世界上排名第四。但是我们的生产力其实是很低，根据2002年数据的统计，我们制造业劳动生产力只相当于美国的3.8%、日本的4%、德国的5%。这样一个生产力的提高，必然会带来不和谐的因素。作为股东、作为投资者，希望降低人工成本。但是如果你不迈不过这个槛，这个不和谐、这个矛盾是长期存在的，现在我们公司正在紧锣密鼓的做这份工作。因为股份工作是非常现代的，我们新上来的子公司情况参差不齐。但是劳动生产力的提高，本身会带来我们文化、管理方方面面新的变化和挑战。如果我们把这项工作做的好，我们就可以维持这种和谐的企业状态，就能够保持稳定。如果做得不好，那我们就会面临到一些危机，所以我们认为这也是一个任重道远的工作。
第二，大家都知道21世纪是知识经济的世纪，有了人才、有了知识就拥有了财富。就像美国的福特和通用，但是管理人员的作用也越来越重要了，用管理大师德鲁克的话来说，21世纪谁能解决知识工作者生产力的问题谁就能领先世界。而且这项工作是西方也没有解决的，用他们的话来说，他们本身现在还是一个探索的过程。但是他比我们早了一点点而已，在我们国内的企业讲劳动生产力问题就是这样的，但是知识分子的管理跟体力劳动者的管理是完全不同的。我们工人要完成什么零件，每天完成多少是事先设定的。但是管理人员是无法设定的，我们人力资源管理人员，我们的任务是什么，我们要做什么工作，不是总经理事先设定的。总经理给你是职责的范围，你第一年做什么，第二年做什么，他有很大的自主权。同样财务和技术方面也一样，其实我们的差距是非常大的。当然知识工作者他还有一个特点，要自我管理，他要不断创新、不断的更新知识等等。而且知识工作者还有一个非常不同的特点，就是他的脑子、他的电脑里面带着的都是生产资料。所以知识工作者他是一个真正的人力资本，他不是人工的成本，这种资本如果我们管理的好，那我们的企业的财富是要大幅度集合增加的。
所以我们认为，我们在这方面任重道远。如果管不好这个不和谐的因素马上就出现。现在我们最担心的就是企业的知识分子流动的问题，如果一定量的知识工作者流动，那我们企业就会面临很大的危机。
第三，关于薪酬制度的改革。大家都知道薪酬是企业人力资源管理永恒的课题，永远不会说已经非常好。永远只能说适应企业现在的发展，到现在随着新的劳动合同法的实施，已经摆到了大家的面前。比如说去年的工资改革，我们整个薪酬上涨的幅度到了7%，今年的预测是8%。同志们，如果现在我们老总说，我们这个企业今年可以增资20%，我们人力资源的同事我们怎么增资，如果我们薪酬的体制、结构没有搞好，没有能够实现这种差异化的管理。那我们工作的难度将是非常大的。玉柴92年股份制改造的时候，我们的大股东在我们的股份公司合资企业里面推行年终分配的工资制，当时我们还不知道它究竟好在哪里或者不好在哪里，但是是外方推行的我们要做。在十年实行下来我们觉得年终适当的分配在我们企业和集团当中确实是起了非常重要的促成作用。
当然，按照我们的国情，模糊工资制这个幅度不是很大，大概是在1%。我们大面积是一个既兼顾公平，又能够保证效率优先的工资制度。尽管我们实行了模糊工资制，我们工资制的改革十年来一直在做。我们人力资源管理永恒不变的三项工作：劳动、人事、分配是非常大的问题。所以在这方面尽管我们有了很多的努力，我们也做了不少的探讨，也取得了一定的成绩。但是我们依然认为我们任重道远，这就是我的发言，谢谢大家！
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