[MBA案例课堂]清华大学DBA博导王以华教授《企业战略管理》教学案例与案例解析（1）
清华大学DBA博导王以华教授《企业战略管理》教学案例与案例解析96联想微机降价案例
6年元旦刚过,同创电脑公司将奔腾66 电脑降到了万元以下。“联想怎么办？”联想电脑公司杨元庆总经理正在沉思。
去年下半年，INTEL宣布彻底停止486CPU的生产,全面转向奔腾75。INTEL的竞争对手AMD、CYRIX和TI因为各自的第五代CPU尚未成功或尚未达到可以批量上市的能力,所以就大大加强了他们推广第四代CPU,尤其是向所谓“发展中国家”推广第四代CPU的努力,从而使486级CPU以近乎“崩盘”的价格在世界各地倾销。包括奔腾66、60和所有486CPU在内的产品都在清仓大甩卖的范围,价格直线下落。全球大部分地区都掀起了486狂潮，只有美国的各大PC制造商，逐步停掉了486，全面向更高级的奔腾电脑跃升。
联想集团94年底制定的中期目标是，2000年实现销售收入30亿美元，利润达到1亿美元。95年，联想微机的销量已突破10万台，国内市场占有率名列第三。96年，联想电脑公司的目标是力争销量突破20万台，市场占有率第一，同时还要实现集团下达的利润指标。
在当前形势下，怎样实现联想的目标？杨元庆深深感到任重而道远。
行业发展
随着电子技术的创新与发展，计算机不断更新换代，计算机应用也日趋广泛，形成了迅猛的发展态势。
世界范围内，计算机行业各厂商的业务范围不同程度地实现了从纵向一体化 （或纵向型）向业务专业化 （或横向型）的转变。以前IBM、苹果、DEC和王安等公司从芯片制造、计算机组装、操作系统设计、应用软件开发、直至分销服务，自成体系、一包到底。而1995年前后，以低成本、大规模生产销售、软硬件相互通用为特点的横向型计算机工业体系基本形成。芯片由英特尔、摩托罗拉等少数公司集中供应；计算机生产销售公司较多，其中的著名品牌是康柏、戴尔、惠普、IBM等；操作系统供应商中，举足轻重的有DOS、WINDOWS、UNIX等；应用软件（文字处理、电子表格等）的供应商比较分散。
同时，随着电脑的日益普及，全球计算机制造体系的国际分工具有了如下特征：掌握了硬件和软件核心技术的美国厂商，占据了计算机工业中利润最为丰厚的部分；以日本、韩国为代表的半导体、集成电路制造商分享了第二层利润；而广大的发展中国家，尤其是东南亚和中国，则承担了利润微薄的机器组装、主机板生产、外部设备制造等初级加工业和基础制造业。
计算机制造和组装业是一个微利行业。假设一台机器的售价是100元，这100元中，70～80% 是材料费用、1～2% 是制造费用，生产人工费用较低；10～20%是管理费用，包括广告、管理人员工资等；1～2%是技术服务费用；6～7%是利润，包括利润和所得税。同时，计算机组装业也是一个风险极高的行业，由于计算机技术的高速发展，开发周期不断缩短，产品更新换代几乎可以用分秒计算。一般来说，3～6个月是一个全面更新周期。过去，计算机界有一种说法，叫计算机的“633现象”，即6个月研发，3个月销售，3个月处理库房积压。其实，在激烈的市场竞争中，这些数字正不断地被缩短。计算机技术更新的速度之快，恐怕是任何其他产业都无法比拟的。这就导致了计算机的零部件寿命周期短，零部件快速降价成了该行业的规律。以CPU为例，1995年初，市场上的低主频486CPU的价格为2000多元，到年底的时候，较高主频的486CPU价格已跌破200元。
受世界信息产业高速发展的影响，我国计算机产业在90年代迅速成长，需求也不断扩大。1996年是“九五”计划的第一年，在IT领域，政府的目标是成为信息大国。各级政府都在编制未来5年的IT预算,计划购买新设备。中国的IT主管部门确定了几项重大工程——三金工程、火炬计划、97工程、168工程、909 工程等，无不旨在推进中国信息产业的现代化，或者是利用信息技术推动其它领域的现代化。对于设备供应商来说,每项工程都蕴藏着大量的供货合同。而从市场需求来看，1986～1990年，中国电脑市场总容量只有37.5万台，年递增速度不到10%，大大低于全世界平均涨幅；但1991～1995年，情况却大为转变，计算机总量达到258.7万台，平均年递增速度在70%以上，大大高于世界21.1%的平均涨幅。1995年，中国计算机市场首次突破年销量100万台。预计到2000年销量可达1000万台，成为仅次于美、日的世界第三大电脑市场。据预测，中国电脑市场涨幅将维持在50%左右。而且自从联想于1995年推出新家用电脑的概念后，家用电脑又成为市场新的亮点。
商用电脑一直占据着电脑市场的主流地位。商用电脑用户主要集中在政府、大行业、大型企业、科研院所等组织。这些用户购买计算机主要考虑的因素是：电脑的质量、性能、价格和售后服务。价格因素并未放在第一位。所以，在商用领域，国际名牌以其雄厚的实力占据了较大的份额。1995年，商用电脑的销量已达70万台，兼容机所占份额不足30%，品牌机占绝对优势。用户首选的商用台式电脑，排在前4位的是康柏、AST、IBM和HP,第5位有DEC和联想等公司。在市场占有率上，没有一家国产品牌进入前5位。
不过，随着电脑娱乐、上网、教育等功能的日益增多，加之电脑价格的日益平民化，家用电脑这个概念已被普遍接受，成为1995年非专业媒体爆炒的热点。 但中国市场上， 家用电脑的使用主要集中在知识分子和经济条件比较富裕的家庭。 家用电脑包括兼容机部分和品牌机两部分。1995年，一台家用电脑的平均售价为1.05万元，家用电脑的销量达到33万台，占计算机总销量的28.7%。其中，兼容机所占市场份额为76%。兼容机配置灵活，价格低，性能价格比高，自然成为中小企业和家庭用户的首选。1995年底，当某些国外名牌486/75电脑价格还接近2万元时，486/80兼容机的价格已走向6000元左右。所以，当不少中国人考虑拿出相当于城市中等收入阶层将近一年或更长时间的薪水购买一台电脑的时候,兼容机的确提供了一个极好的选择可能性。
竞争形势
九十年代后,由于国家降低了对进口和外商投资的限制，国外PC机进口量迅速增加，1993年的市场份额曾高达67%。从95年开始，外商在华企业的产量也开始增加。 长期在计划体制下受国家保护的稚嫩的中国计算机工业,面对外商的大举进入,难以抵御沉重的压力,国产微机的市场占有率开始下降。如表1所示。
表1 中国微型计算机市场的销售量
年份 “七五计划” 1991 1992 1993 1994 1995 1996（预计）
总销量 （万台） 37 10 25 45 72 115 184
总销售增长率（%） 9.4 18 150 80 60 60 60
国产机 占有率 （%） 70（保护 政策 ） 42 39 33 44 50.4 50
国产销售额 （亿元） 37.5 63.4 110.8 168.7 217
国产销售增长率（%） 69 74.8 52.3 29
数据来源：信息产业部
外国IT厂家不断涌入中国,截止到1995年底,从世界各国进入中国的、有一定规模的微机厂商已经超过40家。中国的微机市场可分为三大阵营： 1995年COMPQ 和IBM占据了中国市场的前两位，位于第一阵营。位于第二阵营的企业有：HP、AST、ACER、DEC、DELL等国外知名厂商。位于第三阵营的是包括联想、长城、同创在内的国内品牌。当然，在中国还有占据市场份额最大的一块，就是兼容机市场。
从技术角度来看，通过非正常渠道进入中国市场的早期奔腾机，数量是非常有限的。由于对中国计算机市场低估，中国被国外厂商当作“PC垃圾倾销场”。表2为中国计算机市场上部分外国厂商的产品状况。
表2 95年底、96年初中国计算机市场上部分外国厂商产品情况 厂商 主打产品 产品档次 产品价位 COMPAQ Presario7000系列 Deskpro6000 Deskpro4000 Deskpro2000 与世界同步 高档 中档 低档 高价
定价不高 相当便宜 IBM PC系列微机 Aptiva多媒体家用机 高档 高 AST 家用Advantage600系列 商用A+系列 486档次
国外品牌机中最低 HP XU和XM系列商用机 多媒体商用机Vectra 500 VL和VE系列商用机
高档 高档 中低档
中国市场最大销售额 DEC 商用电脑
DELL 商用电脑
ACER 商用MATE 800 商用Power 800 家用Aspire系列
高
但是，随着中国计算机市场的发展，国外厂商越来越重视中国市场和用户，更多地从长远角度来考虑问题。1995年，IBM与长城集团建立合资企业——长城国际，使IBM原装机进入中国不久即具备了大规模本地化制造的优势。AST继天津工厂之后，东莞工厂于1996年初投产，全球90%的AST主板在中国制造。
从95年初到95年底,中国PC市场上，低级别奔腾机型(当时中国计算机市场的主流奔腾机型)的价格，用了一年时间，才从两万元降到16000元左右。联想自己的奔腾机也一直在16000元上下徘徊。多数国际知名品牌，执行优质高价政策，定价明显高于国产品牌。
今天的微机制造业说穿了是微机组装业。如果组装企业是个知名公司,就称其产品为名牌产品；反之,就被称为兼容机或杂牌产品。从这个意义上讲,国产名牌与国外名牌的原材料、零部件基本上出自同样的供应商，如CPU大多来自Intel,主板、硬盘、显示器等关键部件大多来自几家向全球供货的公司。所谓“中国制造”不过是外国元件在中国组装。从质量来看，国外厂商大都经过ISO9000系列质量认证，而国产品牌电脑制造企业尚无一家取得ISO9000系列质量认证。应该说， 国外厂商在质量保证和品牌效应上占据优势。体现微机核心技术的CPU、DRAM的费用在整机中所占的比重仅为20%左右,而技术含量较低的显示器、键盘、鼠标、板卡、机箱、电源等外部设备却占很大比重。这些外设的全球生产基地已经由台湾转向中国大陆,中国相对廉价的劳动力成本使得零部件的制造成本大大降低。由于中国整机厂商可以就地取材,无需交纳进口关税,国产整机在性能与外国产品相同的情况下，价格可以更低。而且，国内厂商由于贴近中国市场，在销售渠道建设以及服务方面比较有利。
企业背景
1994年3月联想集团对管理体制做了重大调整。为了加强内部协调，以更强的整体反应能力面对环境的机会和挑战，联想微机事业部成立，杨元庆出任总经理。上任伊始，杨元庆确定了联想微机的产品和价格定位——做大众名牌机，既不同于国外名牌“贵族机”，也不同于国内抵挡兼容机，而是位于二者之间。联想微机比国外品牌电脑的价格低1000～2000元 （大致低5～10%）；而比兼容机的价格高30%左右。大众品牌机的策略收效不错，4月份至7月份，微机销量比1993年同期增长了152%，获得了相当可观的利润，增强了联想树立自己品牌的信心。每当回想起联想1994年7月召开的动员大会， 杨元庆总是心潮澎湃，激动不已。在会上，联想集团总裁柳传志提出了“让联想品牌微机在中国大地越打越响”的战略任务； 两年以来，在这面旗帜的指引下，微机事业部取得了可喜的战绩。“不过，现在的成绩可是靠我们一步步的规划、调整才得来的”——杨元庆对此颇有感慨。
联想微机事业部成立之初，面临组织的调整。各部门自成体系，涉及PC机的多达十几个，互相扯皮推委的现象十分严重， 机构膨胀，冗员多， 办事效率低，管理成本高。为了改变这种状况，杨元庆狠下心来，将十几个部门压缩为销售、市场、技术、综合、生产制造五个部门，将300多人的队伍精简为125人，尤其是销售部门由原来的100多人，锐减到18人。
销售部之所以能够精简到18人，在于加强了销售渠道的管理，对以前直销和分销并举的方针进行了重大调整，改变为单一分销代理制。通过分销代理，联想电脑在最短的时间里建立起了全国的销售网络，构成了一个数量多、密度大、分布均衡的营销网。经过两年的苦心经营，联想PC的代理队伍迅速壮大，目前已拥有500多家代理商。这为联想PC扩大市场覆盖范围奠定了良好的基础。当然，这也避免了联想自己搞直销所需要的大量直接投入，降低了销售成本。不过，在当时没有足够的知名度和规模的情况下，联想吸引代理商还真是颇费周折。为了建立分销渠道,杨元庆花了一年半的时间，亲自跑遍全国各地，其间虽遭受不少白眼和冷遇，不过秉承以诚为本，为代理商着想的理念，杨元庆采用了缩短兑现周期的办法，把一般在一年后兑现给代理商的奖励缩短为一个季度，这为与代理商建立良好合作关系打下了基础。后来，联想对代理商实行承诺制，承诺给代理商提供优质产品，承诺通过市场宣传，营造良好的销售氛围，承诺提供良好的售后服务保障，承诺建立简便、快捷的商务流程，让代理商有钱可赚。与代理商良好的合作关系，为联想产品的推广提供了有利的保障。
联想一直恪守一个信条：说到一定要做到。为了更好更快地服务于代理商，杨元庆对下达订单到产品交货的业务流程重新进行了调整。 为了保证业务代表精力集中地开发市场，关注销售渠道的维护和建设，微机事业部设立了新的商务部门，专业处理订单、跟踪业务的落实。为了进一步加快运作速度，1995年下半年，物控部成立，负责从原材料的采购供应到生产制造的物流全过程。计算机产品技术更新速度太快了，因此价格更迭也快、降价风险很大。运转速度快，可减少降价风险，同时也减少企业资金占用。
联想还采用了安全库存结合订单生产的模式，也大大降低了产品的供货周期，提高了运作速度。这一模式的基本流程如下：用户订单（基本上都是来自代理商）首先下达到安全库存，如果安全库存有货，就会立即供货；如果没有货的话，用户订单再传到工厂，按订单生产后， 将产品发给代理商。用户的订单就好比CPU,安全库存就好比高速缓存，按订单生产就好比内存。当CPU要拿数据的时候，首先是到高速缓存里去拿，一般来说，它的命中率要求在90%以上；如果没有，才去内存拿信息。
1994年，联想还有一项大举动。在广东惠州共投资1.82亿元 （不包括土地和基建），建成了三间厂房：（1）主机板厂房：占地3万平方米，投资5000万元，94年7月份投产后，年产50万块主机板，使联想一举成为全球5大主机板生产厂商之一；（2）线路板厂：占地2万平方米，95年开始投资，每月平均生产量为30万平方尺；（3）电脑生产厂：占地2.35万平方米，第一期生产设计能力就达到了50万台。通过生产基地的建设，联想迅速建立起了大规模生产的能力。
由于计算机的零部件有100多种(家用电脑多达两百种)，所以对零部件的采购和质量认证尤为关键。但对于PC机来说，最主要的零部件有十几种，尤其是CPU和DRAM。这些主要部件的制造大多掌握在国外厂商手里，占PC机零部件成本的60%左右。联想通过近年与Intel、HP、IBM等厂商的合作，与他们建立了良好的关系，尤其是与Intel的合作关系使联想能与全球同步获得INTEL不断推出的新芯片。95年联想推出与全球同步的奔腾Pro即是很好的例子。联想对主要的供应商建立了考评体系，根据市场需求变动制定采购计划，选择最佳采购时间。由于与供应商密切协商，保证了他们的利益，联想可以对采购计划和时间进行适当的调整，具有很大的灵活性。对产品质量的保证，一直是品牌信誉度的关键。联想对微机的质量极为重视，从1995年起，对微机生产的各个环节加强了管理，准备在今年年底，通过ISO9000质量体系的认证。
战略思考
应该说这两年，联想微机事业部战绩不错，度过了生存危机，具备了腾飞的基本条件。但是杨元庆知道，这距离联想成为长久的、大规模的、高科技企业的宏伟目标还很远。眼下，联想PC的市场占有率还不是很高，还落在IBM、COMPAQ等国外厂商的后面。怎样才能扩大销量、增大市场份额、迅速成长呢？
显然，CPU芯片由486全面转向奔腾系列是一个很好的机遇。现在中国市场的主流机型还是486，占了70%以上；而在国外，奔腾机已经成为主流产品。联想可以不可以全面主推奔腾系列？ 这符合联想秉承的理念——联想要让中国的用户享受最先进的产品。不过，当前奔腾产品的售价（国外名牌厂商）对中国多数用户来说还是很贵的。突然一个念头在杨元庆脑海里闪过——“是否可以将奔腾产品的价格降下来,降到万元以下，全力推向中国市场?” 他沿着这个念头继续思考——“主推586，产品性能比国内厂商的高一筹；降到万元以下，价格比国外厂商的便宜几千元，这样的产品性能价格比太具有吸引力了！。。。这将是联想“以二锅头的价格，茅台酒的质量”回报消费者的又一次行动！。。。不过，能降到万元以下吗？联想承受的了吗？ 价格降这么多， 合算吗？。。。当前，中国市场的电脑需求毕竟以每年60%的速度递增，需求还是比较旺盛的，联想品牌近两年来在国内消费者中的声誉不错， 政府对我们还是很支持的，商用需求还很大，我们确实有必要把价格降这么多吗？。。。或者可以采取价格撇油策略？。。。”杨元庆不由得陷入沉思中。
“降价，联想还是具备一定实力的。联想电脑从材料入库到用户手中只需花一个半月的时间，从资金周转角度说，一年可周转7～8次。而国外品牌到中国用户的手上，至少要三个月的时间。国际知名企业IBM的周转速度为6次，因为它要花更长的生产周期，运输周期，以及更长的分销周期。联想的模式将比国外的模式有多达两个月的时间优势，而两个月，在PC产业意味着20% 到30% 的更低的材料成本。PC的零部件总是在不断地变化。1995年，CPU和DRAM的价格不断下降，几乎每一个季度都能大降一次，尤其是DRAM的价格由 $16降到了$4。可以利用CPU和DRAM的价格下降规律，最后时刻订购、组装核心部件，将降价的折扣反馈给消费者。这是价格下降的一大空间。而且联想经过这两年的低成本运作，各项费用比起国外厂商来讲，还是比较低的；而且一旦降价成功，电脑购买量激增，那么单位产品的管理费用还会下降，这又是一个降价的空间。况且90年代初，康柏降价的经验已经说明：价格是影响PC机销量的重要因素。”
“不过，降价也不能不考虑成本和利润因素。联想PC机的售价中，原材料的成本占了70%左右，管理费用等占了20%左右，利润率不到10%。如果原材料的成本降低，那么完全可以将这部分好处留给自己，联想发展需要资金。。。价格少降，虽然销售量不会大幅提高，但是利润率却不低。。。况且，联想率先降价，竞争对手跟进怎么办？国外的厂商就技术、资金和管理经验而言，都更具实力，如果引发价格战，他们持续降价，联想能有抗衡的实力吗？能维持多久。。。”
这真是进退两难。
联想四次降价
经过微机事业部高层领导一番激烈的讨论，杨元庆决定降价。
联想于1996年3月15日，率先将奔腾586/75的价格降到了万元以下，降幅高达25%以上，其他型号电脑降价幅度一般也在20%左右。
5月份，联想又掀起降价风暴。两次降价使得3-5月本来的电脑销售淡季变成为了销售“旺季”，联想两个月共销售电脑3万多台，是去年同期的300%。紧跟联想，国内厂商也纷纷开始降价。几个月后，国外品牌也相继降价。
8月和11月，联想又两次降价。到年底，联想共销售微机24万台，以6.9%的市场占有率一举成为中国市场第一电脑厂商。尤为可喜的是，通过降价，销售量激增，增幅达100%，净利润率也增长200%，而费用率却不断下降，到96年底，降到了10%左右，使联想赢的了今后进一步降价的空间。
通过联想这四次降价，中国电脑市场的主流机型与世界同步，成为奔腾机型的天下。
问题
1.美国战略学家迈克尔·波特在其竞争战略理论中曾指出：企业必须在低成本、差异化和集中化战略之间做出抉择，战略不分明的企业很难成功。对计算机行业来讲，这一法则是否依然适用？
2.如果你当时处在杨元庆总经理的位置，你会怎么办？
3.联想敢于降价并且还能保持较好经济效益的原因是什么？
4.这个案例给了你什么启示?
教学辅导指南
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好,收到 THANKS! 谢谢徐老师!! 要好好学习
好啊，多学些
谢谢老师清华大学DBA博导王以华教授《企业战略管理》教学案例与案例解析（1）
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