［MBA案例课堂］首都经济贸易大学黄津孚教授授课案例《4》
清华同方：校办产业超常规发展之路《礼记.礼行》中有“儒有合志同方”之句，“方”乃“道义”之意。古老的清华园里有一个同方部，曾长期作为每年八月二十七日祭奠孔子的地方，其意为“志同道合者相聚之地”。
秉承了清华悠长的历史渊源和“自强不息，厚德载物”精神的清华同方，取“同方”二字，意在“聚同道之士，汇四方科技”，充分利用各方优势，建立一个世界一流的高科技公司。
清华同方上市后三年，在正确的企业文化与价值观的引导下，经过一连串的战略举措与动作，将公司带上了一条超常规的快车道。截止到2001年底，清华同方净资产已由上市初的1亿元增长到27.8亿元，营业收入，由1.8亿元增长到50.1亿元，利润由4000万元增长到2.09亿元。预计未来，请华同方将继续保持高速增长的势头。
清华同方的成功用陆致成总裁的话来讲就是有一个很好的根基和优秀的平台。根基是指中国科技创新的最高学府清华大学作为它的虚拟研发中心；平台则是同方的企业文化。正是在文化层面上的认同，确定了清华同方核心价值观：（1）承担、探索、超越。承担科教兴国之责；探索高科技产业发展之路；超越对手、超越自身。（2）忠诚、责任与价值等同。个人忠诚企业；企业忠诚社会；责任决定价值。正是在文化层面上的认同，才使清华同方有高速成长的能力和机会。
也正是在此基础上，以陆致成总裁为代表的清华同方管理层明晰了清华同方的发展战略。
清华同方的发展战略：
宗旨——科技成果的孵化与产业化；目标——创建世界一流的高科技企业；核心能力——技术+资本；战略路线——以技术为手段，以资本为纽带。
一、 科教兴国急先锋
清华同方的成功首先是基于责任和使命的成功。清华大学作为我国的最高学府之一，明确认识到自己所肩负的科教兴国的重任。“科教兴国”，一方面是要培养人、教育人，为国家的经济建设和全面发展提供栋梁之材；另一方面则要积极开展科学研究，努力提升我国的科学技术文化水平。但是，由于历史的原因，集聚大量科技资源的清华大学和社会企业在很长一段时间内处于两张皮的状态，由此造成大量科技成果难以有效地转变为现实生产力。在此背景下，同我国大多数高校一样，面临科技成果转化通道不畅的清华大学主动出击，依托自身的科技优势，自主创办或与社会联合创办科技产业，为科技成果的转化开辟了一条新的途径。
清华人办校办企业，其主要目的之一是为了转化高新技术成果，在社会上起“示范”和“带动”作用，形成产业化后推广到社会。肩负着科教兴国重任的清华大学同样明确地意识到自己所应承担的科技成果转化的使命，努力探索出一条发展科技产业的新途径。经过十几年的发展，清华大学已拥有校级企业40-50个，法人也有110多个。清华企业集团正是在此基础上组建而成。在以资本为纽带的管理模式下，本着技术领先、生产与销售初具规模、产品较为成熟、利润增长快且潜力大的组建原则，清华大学企业集团将营销业绩突出、产品技术含量高、市场占有率大、发展前景看好的以信息技术、计算机应用以及人环工程等为企业增长点的几家公司进行资产重组，并进行股份制改造，以股份制形式组建起清华同方股份有限公司。
在国家教委等有关方面的支持和帮助下，清华同方进行了股份制改造和上市工作，按照“以技术含量高、附加值高的高新技术产业为主导产业，以信息与计算机技术应用领域为主营业务”的发展方向，着重进行了资产重组、业务归集、组织机构设置和人员调配等基础工作，为今后公司大规模的发展奠定基础。
这样，经国家体改委和国家教委批准，由清华大学企业集团作为主要发起人，联合江西清华科技集团有限公司、北京首都创业集团、北京实创高科技发展总公司、北京沃斯太酒店设备安装公司四家企业，以募股方式创立了清华同方股份有限公司。公司总股本1.107亿股，其中清华大学企业集团持股6570万股，占总股本59.3%，社会公众股4200万股，占37.9%。
1997年3月27日，清华同方股票在沪成功上市；当日开盘价为27.28元，收盘价为33.9元，涨幅为309%。一天之内，清华同方完成了清华大学校办产业18年的资产积累，而且通过上市明确了产权关系，按照现代企业规范建立了一整套管理机制，在体制上和观念上发生了根本性转变，打破了过去限制校办企业发展的瓶颈，为企业的超常规发展铺平了道路。在股票上市仅半年而募集资金尚未开始发挥作用的情况下，清华同方即全面超额完成了招股说明书中所承诺的各项经济指标，实现销售收入3.85亿元，超过计划60.4 %,年增长率为214%；利润6943万元，超过计划22.9%，年增长率为155%。
“很难想象一个世界级的高技术企业的规模很小，很难想象企业的主营产品没有很高的技术含量。”上市以后，清华同方没有退却，而是一边大胆探索，一边走向了超常规发展之路。
二、 超常规发展之路
2000年，陆致成总裁曾以这样的话来总结清华同方成立三年所走过的道路：“1997年，公司刚刚上市，初上舞台，我们要学会如何在这个舞台上去发展、站稳脚跟；1998年，我们提出了夯实基础，作好基础建设，主要是文化建设和管理体系建设，努力成为一个规范的上市公司。经过1998年一年踏踏实实的工作，我们在1999年实现了高速成长。”而进入2000年，清华同方又向更高的目标进军——创建世界一流科技企业。清华同方希望，在15年的时间里迈出三大步，最终进入世界500强的行列。
从陆总的话我们可以用图1来示意同方的超常规发展之路。
战略
结构
图1 清华同方超常规成长之路
（一） 在探索中起步——校办企业经营模式选择
对于群英荟萃的高等学府，尤其像清华大学这样有着5000多名高素质的科技专家，每年3-4亿的科研经费、几百项科技开发成果通过鉴定的重点大学来说，科技成果转化的低效率，无疑是宝贵资源的浪费。在清华同方上市前，由于资金不足，清华大学虽然在人工环境、信息化技术、精细化工、民用核技术等领域有了一定的产业基础，但大多规模不大，产业化无法阔步前行。探索技术与资本的有效结合，已成为高科技成果产业化所亟待解决的问题。
因此，当清华大学利用自身的科技资源优势直接组建清华同方时，其初衷就是要通过这一载体，以一种企业化运作的方式促进学校科技成果的转化与产业化，最大限度发挥自己在实施科教兴国战略中的重要作用。清华同方从一诞生就肩负着促进科技成果转化的特殊责任和使命，这也成为清华同方的企业宗旨。这不仅反映了其母体——清华大学对清华同方的期望，而且也深深地打上其创业者的价值、理想与抱负的烙印。当初陆致成等创业者开始涉足产业领域，就是不甘于多年开发积累的科技成果束之高阁，下决心要闯出一条将科技成果转化为现实生产力的高校高科技产业之路。
为此，同方上市以后，做的第一件事，就是确定清华同方这样的公司到底该怎么办。当时清华同方的董事长梁尤能提出了一个基本的战略方针，即“技术+资本”。实践证明，作为一个高科技企业，“技术+资本”正是其发展的必由之路。
同方借此形成了自己独特的技术创新模式——这就是紧密依托清华大学的人才和科技优势，以清华大学为自己的虚拟R&D中心，从清华大学已有的科技成果或科技人力资本中发现、筛选能和市场结合的项目，通过“技术+资本”的运作，二次开发并孵化新的产品、新的工艺、新的企业，甚至新的产业。而这些新的产品、新的企业和新的产业既可以充实到清华同方的产业领域，成为公司新的利润增长点，也可以通过各种有效的方式，如技术转让、企业购并等转移到社会企业，为公司带来投资回报。
这样，清华同方通过研发中心与清华大学联结在一起，共同构成了从科技链通向产业链的产 学研合作的一条龙体制。这条龙的上游是从事R&D的清华大学，中游是进行技术创新的清华同
方孵化器功能部分，下游是接受技术创新成果转移的清华同方产业部分与社会企业。
清华同方的科技—产业链，如同一条飞舞盘旋的龙，龙头、龙身从龙尾即市场获得灵感，以推动人才培养与创新研究；而龙尾则从龙头、龙身获取新鲜血液，不断推出新的产品与服务。清华同方通过与学校的产学研合作，将高校的科技优势与清华同方的企业资源紧密整合在一起，将科技开发的主体与成果转化、产业化的主体整合在一起，从而有效地促进了学校科技成果的转化与产业化。
（二）通过文化和制度建设在整合中提高
虽然清华同方明确了自己的宗旨、使命和成长方向，并且寻找到了自己独特的赢利模式，但是，要把它落实为切实的战略行动，仍有较长的道路。为此，自1998年起，清华同方开始从企业文化和规范化两个角度整合企业，夯实基础。
1、企业文化。一个企业要想成为百年老店，要想真正有自己的特色，需要强调的就是企业文化。清华同方之所以能够一步一步走到今天，最根本的支持是在整合中形成的一种文化。今天，同方尽管在各方面还存在一些不尽如人意的地方，但总能克服困难走到今天，实际上靠的就是当初形成的一种企业文化。
同方的文化理念，与清华大学“自强不息、厚德载物”的校训是一脉相承的。但在很多方面，要根据企业的实际，对校园文化进行延伸。
“承担、探索、超越”，“忠诚、责任、价值”，这是同方文化里面的12个字。在同方，每一个员工所想的事情，首先是创建一个世界一流的企业，这是清华同方正在做的，也是清华同方要承担的一种社会责任。这一点是跟清华文化一脉相传的。
在承担责任的前提下，清华同方去学习、去探索。应该说，到今天为止，同方所进行的许多实践工作，是前人没有做过的，是没有经验可以借鉴的。比如兼并江西的军工企业——713厂。当时国防科工委也好，政府各方面也好，实际上都存在各种各样的阻力。但是最终，清华同方做到了。现在，这个厂的效益稳步上升，军方对清华同方的评价非常高，而且非常支持。因为清华同方的方向做对了。
所谓“超越”，就是超越对手，超越自己。在“承担、探索、超越”中，真正的核心是承担和探索，而且这种探索是在承担责任意义的探索。如果今天想这个，明天想那个，探索成不成无关紧要，这就不是承担下的探索。所谓承担下的探索，它的分量非常重。在同方的每一个员工都会体会到，如果自觉地认同了承担下的探索这样一种责任，这样一种文化，就会影响到做事情的方式和心理状态。
2、规范化管理。在现代企业管理制度方面，同方有一个18字管理方针：“资产授权管理，投资回报考核，公司监督执行”。这个方针充分体现出同方的管理，就是在强调承担责任基础上的充分授权，在强调整体利益基础上的共同发展、随着公司规模的不断扩大，同方不断提出相应的约束与激励机制，比如计划预算制度、实时监控制度和针对控股公司的一系列规章制度，以及由认股期权计划、职工持股计划和孵化阶段的虚拟持股计划等。所有这些规章制度，首先是为企业的发展，为科技成果的产业化服务；其次是为建立企业与员工的共同利益体服务。
事实上，同方一直在通过规章制度的建立，为员工创造一个良好的发展环境和事业舞台，给员工以明确的方向感：只有企业发展了，个人才能发展；企业的整体利益与个人的利益是统一的。
近5年来，同方的管理和文化在探索科技成果产业化之路的过程中，在充分释放人才潜能的过程中，起到了关键作用。
同方的企业文化实际上是一种“以人为本”的文化。同方的每一位员工都把为企业做贡献作为自己的责任，这就是真正的“以人为本”。因此，我们在企业文化中强调要有一个共同的事业追求和价值观，在管理规则的制定中强调要立足于每一位员工能力的发挥与评价，只有这样，这个集体和团队才有战斗力，才能真正有利于员工的发展，才能真正成为企业生命力的保证。这是“以人为本”的根本意义所在。
（三）在调整业务中成长
有了明确的方向和踏实的基础，清华同方迎来了飞速的成长。
1、通过并购调整业务。上市的清华同方并没有满足于已有的成就，而是把从资本市场募集到的资金，继续投入到项目研发和资本扩张中去。
依据“技术+资本”的发展战略，清华同方展开了一系列兼并、收购、控股活动，把国有企业的优质生产资源与高科技产品的规模化、产业化生产相结合，逐步建立了自己的电子产品、机电产品、电子加速器、信息加工等工业生产基地和软件孵化基地。
1998年2月20日，江西无线电厂成为清华同方中的电子产品生产基地，先后在厂里建成年产10万-15万台的微机总装全产线、可年产100万台整机的CD—ROM生产线以及相应的光盘机总装生产线、SMT板卡生产线和数据录入生产线。规模庞大的《中国学术期刊全文数据库》的制作也在江西无线电厂正式启动。在军用通讯产品的生产中，清华同方与清华大学无线电系联合成立同方电子通讯实验室，积极支持江西无线电厂的技术开发，成功推出了一系列产品。1998年10月28日，清华同方董事会发布公告，以股权置换方式吸收合并山东鲁颖电子股份有限公司，使鲁颖电子在拓展原有产品的基础上，不断开发功能陶瓷及敏感测量元器件。清华同方可充分利用鲁颖电子已有的规模生产和产业化管理经验，在电子元器件行业获得较大发展。
1998年12月26日,“清华”（密云）高科技工业园”成立。清华同方人环设备、同方核技术、同方机电工业等三家分公司相继进驻密云工业园，在密云工业园内发展新型节能制冷设备制造、信息加工及固定式、移动式同方威视大型集装箱检查系统的批量生产等产业。
为了保持经营规模的持续、稳定、快速增长，适应“领域多、产品多、高技术、高附加值、高成长性”的经营特点，清华同方突破了发展产业的传统思路，初步构筑起有自己经营特色的增长战略模式，这就是“立足信息产业，促进成果转化”，运用“技术+资本”手段，走出一条独具特色的高新技术企业发展之路。
作为清华大学若干优势资产重组整合的结果，清华同方自创立之初就已经开始确立其自身经营领域。当时清华大学的初衷是利用清华同方上市的机会，探索一条理顺校办产业产权关系、规范管理体制、扩大经营规模的新路子，同时，将一批清华大学多年研究开发出的科技成果真正推向市场，把原有的高科技优势和产品高附加值的特点充分展现出来。这种集强纳优、团队出击的结果是使原有的技术、经济基础好、未来市场潜力大的校产公司捆绑成为清华同方股份有限公司。因此，清华同方将自身定位在人工环境、信息产业及拥有自主知识产权技术领域。
计算机与网络产业的核心技术是计算机技术，包括硬件技术和软件技术。清华同方不仅提供一般的软、硬件产品与服务，同时，清华同方的最大特点在于它能够集网络技术、通信技术、软件开发、计算机产品制造优势于一身，具有很强的软硬件集成的工程设计和实施能力。正是凭借这种软硬兼具的技术优势，清华同方在计算机与网络系统工程领域的综合竞争力已处于国内外领先水平。
作为高科技投资的结果，2000年6月，江西诚志股份有限公司的股票在深圳证券交易所成功发行，标志着清华同方找到一条“孵化高新技术企业上市，实现持续高速成长”的成长道路。1998年10月，清华同方以所属的江西同方药业有限公司和北京清华永昌化工有限公司的权益、自有资产以及其他部分资产，共投资约4000万元，与江西洗涤剂厂、江西草珊瑚企业（集团）公司以及有市场销售网络的江西日用品工业总公司共同发起组建诚志股份有限公司，清华同方以36%的持股比例成为第一大股东。诚志股份有限公司上市后，共募集资金4?7亿元，形成净资产5?7亿余元，清华同方占其21%的股份，享有约1?2亿元的股东权益，投资回报率高达300%。可以说，清华同方无论是作为控股股东获得权益性收益和分红股份，还是部分或全部减持股份，撤回投资，这一孵化过程所带来的收益都远远大于一个项目产生的效益。
上市以来，清华同方通过对有市场前景的高新技术成果和项目进行投资，孵化了一批高新技术产业和企业。除了诚志股份外，清华同方核技术公司、清华同方光盘股份有限公司、清华同方软件公司的发展也日益成熟，开始具备走向证券市场、获取快速发展的条件。一旦时机成熟，这些被孵化的种子也必将为清华同方带来累累果实。
2．核心业务内部实施本部制改造。
（1）主营业务突出信息产业。马年之初，清华同方完成了2001年6月以来进行的内部资源整合，从形式上围绕核心业务设立了本部，分别为应用信息系统、计算机系统、教育资讯、数字宽带通信。其中新成立的应用信息系统本部收编了原先从事计算机技术应用业务的6家分公司，重新按照产品和工程的业务方式划分为两大类，再各自根据不同的行业组建成行业事业部，如政府信息系统事业部、电力信息系统事业部、税务信息系统事业部等。
清华同方的信息产业经过前5年的规模扩张，现在也到了一个梳理的阶段。这次本部的设置使原来扁平化的管理架构中啬增加了一个管理层次，使业务资源更加集中并加以甄别，剔除了不符合发展方向的业务，对粗放的规模经营开始梳理，为在某一行业做大规模做好铺垫。这也体现了清华同方突出信息产业为主营业务的意图。
（2）将能源环境产业培育成新的利润增长点。如果说信息产业是清华同方产业发展的第一梯队，那么从对能源环境产业的重视程度和投入力度来看，清华同方已把它放在了第二梯队。
据清华同方相关人士介绍，维持清华同方这5年的增长主要靠信息产业，而以后5年的增长，实现销售收入到百亿的目标，除了继续在IT领域发展，能源环境产业也将成为重点培育的利润增长点。
能源环境产业相对而言是一个固定的市场，清华同方的能源环境事业本部主要是运作清华大学煤燃烧国家工程研究中心的技术，帮助热电企业进行技术和设备的改造，从而达到降低能耗、减少污染的目的。从每年的燃煤消耗量来推算，理论上这个产业的市场规模足够大，适合清华同方的胃口，清华同方对自己的技术实力也十分自信。国际上热电企业燃煤技术改造的问题一般采取收益分成的方式，世界银行无偿贷款给发展中国家，热电厂企业用提高效率、降低排放量所产生的效益来偿还世行贷款。世行贷款的条件比较苛刻，通常要求使用日本或欧洲的技术。热电厂自身投入资金进行技术改造的动力并不是很大，因此打开市场一方面有赖于国家政策的推动，另一方面清华同方也在努力开拓市场，选取有区域特征的热电厂作示范工程，以求更广泛地推广。
（3）对公司的业务和组织架构进行整合。整合以后的清华同方电脑事业部提升为清华同方计算机系统本部，成为同方集团在信息产业的主力军。2002年3月5日，清华同方计算机系统本部率旗下5大事业部（家用PC、商用PC、服务器、笔记本、外设）和5大平台（生产、研发、销售、市场、技服）集体亮相，同时发布了2002年的公司发展战略——立足台式PC、扩充产品线、为客户提供全方案和新方案，力争保持销售额100%增长。
（4）清华同方打算在同方数据技术公司与同方网络教育事业部的基础上逐渐发展成为清华同方教育资讯本部，加大在教育产业这个中国的朝阳产业的开拓力度。
三、 创建世界一流高科技企业
（一）制定战略规划
面对竞争日益激烈的市场，清华同方制定了企业发展的未来规划：
一个目标：以创建世界一流高科技企业为发展目标
二个基础：以自主创新技术为基础，以培养企业管理文化为基础
三项战略：品牌战略；集团化战略；国际化战略。
对于拥有独特资源优势并以此而形成核心能力的清华同方来说，现有的“技术+资本”战略模式虽然能保证清华同方在一段时期内高速增长，但却不能为企业的长远发展指明方向。而如果没有明确的发展目标，清华同方就只能在黑暗中盲目踟蹰，最终将慢慢丧失自己的优势能力。
从根本上说，清华同方的企业宗旨就已指明了其生存发展的目标，即战略目标。所谓科技成果的转化与产业化，实质上是科技成果并入（或结合进）企业进行“转化”，以形成新产品、新工艺并以此获利。因此，资本越雄厚，就越能迅速有效地实现科技成果的转化与产业化。因此，基于自身沉重的社会使命，清华同方的战略目标首先应该是成为一个有规模的高科技企业，通过它，学校的科技成果能够源源不断、迅速有效地转化为现实的生产力。
经过夯实发展基础、调整产业结构的起步阶段，清华同方已初步确立起自己的核心竞争能力，并开始规划更为宏大的中长期发展目标。在新的世纪与新的发展阶段来临之际，清华同方提出了走向国际化的“一二三规划”，即以创建世界一流高科技企业为战略目标，在培育自主创新技术和建设现代企业管理和文化的基础上，在15年的时间里实现清华同方的三个战略发展步聚——品牌战略、集团战略、国际化战略。按照这个发展战略，到2012年，清华同方将最终跻身于世界500强企业之列。可以说这一战略目标既是清华同方承担的科技成果转化这一特殊使命所要求的，又是清华同方作为一家高科技实体努力奋斗的方向。
（二） 实施标竿管理
从基于核心能力上的优势竞争到追求卓越的高竿定位，清华同方完成了走向成熟发展的蜕变，同时也反映出清华同方已经摆脱了对技术资源优势的依赖，迅速转向通过规范有效的战略管理而实现持久发展的道路。这种被称作“标竿管理”的观念是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作学习的对象，透过持续改善来强化本身的竞争优势。美国生产力与品质中心（APQC）对标竿管理的定义如下：“标竿管理是一项有系统的、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营绩效的信息。”从以上的定义我们可以看到，所谓的标竿管理就是先决定出某些企业功能领域（例如生产、销售、财务、服务等等）的绩效衡量标准，然后再去寻求与这些标竿组织之间的绩效差距，并通过分析转换其作业流程的wdt法来达到改善绩效，缩短差距的目的。这是以一系统化的、架构化的方式来持续寻求最佳行业典范，并将其作为学习对象，取对方精华的过程，目的在于使企业能够藉此过程有效地提升经营绩效，以求得与这些佼佼者并驾其驱，甚至超越它。
标竿管理的战略理念为清华同方超越自身、追求卓越树立起明确的发展目标——世界一流的高科技企业。但是对于如此年轻的企业来说，要想在短短十余年里跻身世界500强，不由得让人为清华同方捏一把汗。仅从经济规模上看，世界500强在销售额这一最主要的排名指标方面大多超过百亿美元。以其低限为例，1994年世界500强最后一家的销售额为78.64亿美元，1995年为88.61亿美元，1996年为91.69亿美元，平均每年以8%的速度增长。按此速度估算，到2005年，500强在销售额方面的入选底线将达183亿美元。1999年清华同方全年销售收入为16.68亿元，折合成美元约为1.9亿美元。要想在2012年进入世界500强，清华同方当年销售额至少应达到315亿美元，也就是说，从1999年起到2012年的13年间，清华同方必须保持每年50%左右的销售额增长速度。虽然连续三年来清华同方的销售收入增长速度均在100%以上，但要将高增长的态势一直保持10年以上确非易事。除此以外，清华同方在走向世界500强的道路中，在企业管理、文化等诸多方面还有很多需要做的事。
围绕着“创建世界一流高科技企业”这个目标，清华同方提出加强两个基础——以培育自主创新技术为基础和以建设现代化企业管理文化为基础，分三个阶段走的战略路线，即品牌化战略、集团化战略和国际化战略。清华同方相信，以自身特有的使命感、责任感和务实精神，不断探索，不断探索，不断超越，一定会实现进入世界500强的目标。
思考题：
1、清华同方的产品创新机制是什么？
2、清华同方应如何处理各产业领域企业的关系？
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