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发表于 2008-2-26 16:15:57
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三、加强有效保障，落实营销计划
1、酒店管理中营销计划有效执行的保障。
（1）、在酒店管理中应该有一套合理的可执行的保障。它包括制度保障、流程保障、权限与资源保障等。制度保障一、基础性管理制度：A、绩效考核制度。将营销计划要达到的目标与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标展开，促使计划落到实处。B、部门协作制度。围绕计划重点解决好各部门间的协作关系，在部门间确立合同关系，明确责权利。另外也可以采取项目小组的形式，提高计划的运作效率。比如业务开发，涉及市场、供应等部门，一方面要确立营销部在开发过程中的领导关系，另一方面可通过责任书的确认使其他部门都能按要求完成各环节的工作。制度保障二、职能性管理制度：重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、分支管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面为衡量销售人员的工作成效提供了标准。另外管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行展开的。
（2）、流程保障。如果有完善的营销计划而无完善的业务流程，那么营销计划如同虚设。围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程，优化关键业务流程甚至比计划重组对营销有效实施有着重要作用。通过优化业务流程调整部门结构。一些关键业务流程，如：推广流程、计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低反映了整个组织结构和部门职能是否合理。
（3）、权限与资源保障。计划的落实及执行，往往都与执行人的权限有关，也与酒店所赋予的管理资源有关。其一、各部门业务职能的落实：营销计划有效执行很大程度上取决于各部门能否充分发挥各自的职能，计划实施一定要赋予各职能部门相应权限，否则将影响到执行效率。其二、总部和分部间的权限分配：总部应强化专业方面的权限，而分部则应加强针对性方面的权限，使计划在执行中得以很好地整体配合。其三、各项业务活动的权限分配：即对计划的业务内容进行合理分配，各职能部门明确对应的工作内容，主要是解决业务开展过程中的决策权限。其四、为达成计划目标必需配备的各种资源：有些计划项目分配到的资源往往并不能保障计划的实现，而且有的酒店在面对销量下滑的状况时，往往不能坚持按计划进行，而会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如返利促销，但这只是一种短期行为，不会带来根本的帮助。因此在计划实施中，一定要通过制度对计划进行确定，并结合绩效考核，通过授权加以保障。
2、营销计划的分解。
（1）、营销计划的分解是计划得以有效执行的最佳方式。其一、营销计划中对业务内容的要求是总体性的，只有对其进行分解才能把握业务重点，利于计划正确实施。比如：加强终端推广的计划，可从不同终端种类、开发不同终端的进度、可选择的推广方式等进行细分，就可以在不同阶段把握工作重点。其二、要持续推动计划执行，就要使营销人员能及时看到实施效果，从而提高执行的积极性。将计划进行分解就是将目标进行分解。其三、将计划分解可使市场销售代表容易领会重点，在不同推广阶段能按照单一的目标努力，而不是面对众多目标分散工作精力，使计划可以落实到最基层。其五、对营销计划的评估不能过长，否则就无法把握工作开展的过程，也无法及时衡量销售人员工作成效，对计划分解便于对计划效果及时评估。
（2）、营销计划的时间分解。对于营销计划来讲，可通过时间予以分解，用时间对营销计划的执行人进行约束或考核。其一、周计划：执行到销售代表层面，对最基层的销售问题进行反映。这个层面的计划由各销售主管把握，主要反映计划执行中最直接的效果。其二、月计划：执行到销售主管和经理层面，主要对各分支机构及整个地区的销售状况进行反映，一方面便于经理对本地区销售态势的掌控，另一方面便于总部对分部执行计划状况的掌控。其三、季计划：执行到经理和总部层面，主要是对计划执行成效的阶段性反映，对计划做一个阶段的整体性评估，避免营销重点过于集中于短期，同时对整个市场形势进行整体判断，并对销售人员工作成效进行指导。
（3）、营销计划按区域分解。其一、按省级区域分解：掌握全国各大区域市场的总体分布情况，对计划在各区域的实施重点进行把握，对计划在各区域间的分配状况进行评估，掌握各区域可能产出的效益。其二、按地市级区域分解：使分管经理掌握本区域的市场状况，并在区域间对计划进行合理分配，掌控各区域计划实施重点。
（4）、营销计划按销售渠道分解。其一、按渠道类别分解：团体渠道和散客渠道有很大区别，计划执行中对其利用也不同，对团体渠道注重旅行社利益，而对散客渠道则注重消费者利益，因此要对两种渠道区分计划实施重点，以实现不同的营销目标。其二、按渠道性质分解：专业渠道、商业渠道、特殊渠道，不同特性的渠道有不同的市场地位，要求不同的营销工作重点。什么渠道应该成为计划的重点，应在具体执行过程中根据市场竞争形势和资源状况做出合理安排。
3、营销计划的动态调整。
（1）、滚动式的营销计划：其一、营销计划制订后并非一成不变，要根据市场变化主动进行调整，这需要对计划进行分解，包括月度分解和区域分解，既保证计划的稳定性，又保证计划的适应性。其二、滚动式营销计划需要从部门和制度上加以保障，要有专门的职能部门对计划执行状况进行评估，并对各区域计划进行综合平衡，使计划保持整体性的动态发展。其三、滚动式营销计划执行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也就是先从年度计划、季度计划、月度计划到周计划，然后再从周计划、月度计划、季度计划到年度计划，前一个阶段是对计划的整体性进行掌控，后一个阶段是通过有层次的滚动执行和调整，达到整个计划在适应性方面的保障。
（2）、对市场态势的判断。其一、竞争环境判断：包括整个大环境和各区域的小环境。由于不同企业的市场重点不同，资源投入也有差异，造成不同区域间竞争环境各有特点，因此计划执行不能一刀切，应根据不同区域市场竞争环境的差异相应调整，使计划符合实际状况。其二、行业趋势判断：某些行业发展变化很快，而各区域间行业的发展是不平衡的，因此计划执行中要根据行业发展状况分析提出相应措施，符合行业不同发展阶段的特点。其三、消费趋势判断：消费趋势是指顾客消费心理和特殊消费行为模式的变化趋势。比如：在全世界酒店行业中，希尔顿酒店就最早注意到单身女性顾客的特殊性，为此，他们早在1974年就在美国阿尔克.希尔顿酒店里开辟了专门的女子专用楼层，为单身女性提供旅途中的一切便利。
（3）、对分支机构营销计划的强化；其一：分支组织是计划实施的基础部门，关系着计划能否真正执行到位，而且这又是最接近市场变化的层面，因此只有强化分支机构计划的执行效果，才能使计划真正达到动态调整。其二、强化分支机构营销计划的执行效果，也就是提高分支机构计划实施的系统性，一定要规定分支机构做好计划分解工作，发挥分支机构执行计划的能动性，使计划在实施过程中提高针对性。
（4）、营销计划动态调整的稳定性。其一、动态调整在不同层次上各有不同：计划强调适应性和针对性，并不是说可以对计划任意调整，而应在不同层次上进行不同程度的调整。对全国性计划而言，要体现全国市场的特点；对省级计划而言，要体现省级市场的特点；对地区计划而言，要体现地市级市场的特点。因此，动态调整通过不同层次上的差异，其实是一种共同性基础上的调整，既考虑各区域市场的特点，又保持统一的共性。其二、动态调整是稳定性基础上的调整：除了上面提到的层次性，还有时间性的问题，而时间性构成了计划的稳定性，也就是说动态调整并不是可以随时调整，同样也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同时还要兼顾各种共性之间的协调，从而在整体上保持动态、平衡的发展。
4、营销计划的目标管理。
在酒店管理过程中，可能包涵有独立的目标管理，但在营销计划过程里也不能离开目标的设定。
（1）、目标管理是营销计划有效执行的良好工具。其一、使计划评估具体可行：评估的一个重要标准就是计划的目标，如果将目标从结果转变为过程中的一个环节，就能客观准确评估实施效果。其二、使计划执行成效得以控制：要点在于透过对目标的管理，把握计划执行的重点，并掌握评估的依据，使目标成为指导计划执行或调整的方向。目标管理作为有效的工具，与计划的分解相结合，配合对分解计划的评估，使计划执行过程得到控制。
（2）、目标的分类管理。硬性目标：销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、住房率目标等，这些目标有的能反映结果，有的能反映过程。良好的目标管理关键在于对目标进行综合评估，但许多酒店只关心销量目标，相应地引导销售人员只看重销量而忽视其他目标的实现，最终无法体现计划效果。软性目标：管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标是达成硬性目标的保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来才能确保结果的有效达成。
（3）、目标的绩效管理。其一、对目标结果的绩效管理：这里衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过差异来判断目标完成程度，如果营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种差异可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型目标，绩效考核就无法反映真实的状况。其二、对目标过程的绩效管理：这里衡量绩效的重点是将过程与目标对比，考察计划要求的工作有无做到位，有什么因素影响了硬性目标的实现。这种软性目标的绩效考核能够比较真实地反映实际状况，但在促进销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好将其与硬性目标绩效考核结合起来。 |
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发表于 2008-2-26 16:15:26
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发表于 2009-2-10 17:28:44
