［管理学国家案例课堂］《巨人集团和史玉柱的败中求胜》
巨人集团和史玉柱的败中求胜一、曾经辉煌：一路小败一路大胜
一介书生成偶像
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物。”
结果是：第一名，比尔·盖茨。第二名，史玉柱。
那时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，史玉柱当年的气派无人可比。这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。创业是艰难的，没资金，也没靠山，当时，史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币，唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。广告打出后13天，8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。
到9月下旬，收款数字升到10万。史玉柱全部取出再次投入广告。四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。
1990年1月，史玉柱再次把自己关进深圳大学的两间学生公离，整日整夜伏在电脑前，一星期只下一次楼买方便面。150天后，史玉柱推出“M—6402文字处理软件系列产品”，但当他满怀喜悦回到宝安大厦的家里时，家具不翼而飞，数月未曾见面的妻子不知去向，一个曾经充满温情的家庭无法挽回地破裂。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共l 5人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。 9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司，公司员工发展到100人，史玉柱总裁。到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。史玉柱在作出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。”1992年，M—6403桌面印刷系统共卖出2．8万套。创造利润3500万元人民币，为“巨人”的发展打下基础。
从1992年开始，史玉柱和他的“巨人”步入辉煌，巨人已成为了中国电脑行业的领头军，史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。他被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”，获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖，得到奖金63620元、一辆奥迪轿车和一套100平方米的住房。中央领导人也纷纷视察巨人。
史玉柱的事业在此刻达到了前所未有的巅峰，而此时的他刚刚迈过而立之年。这个身材瘦长、呐言却又充满神奇色彩的安徽人几乎在最短的时间里成为了全中国知识青年的偶像。
在20世纪90年代的企业家群体中，史玉柱算得上是一个“神童”和异类。他的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次押宝于促销，走出一条捷径：一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开拓事业的大师们，几乎都没有太高的学历背景。因为规律往往是学历越高、读书越多，便越具有理性精神，在机遇稍纵即逝的商海中，高学历的知识分子往往瞻前顾后，举掇不定，缺乏在大风浪中豪情一搏的创业激情。而那些学历不高者，则顾忌较少，敢想敢为，有一股闯劲，这般闯劲常常让他们一跃而出，开出一片新天地来。在深圳特区开发的前15年中，先后有1000万左右的大学毕业生前来淘金，每年全国博士毕业生中的1／30也决然地来这里寻求机遇，可是能创出史玉柱这般事业的却没有第二人。
主业遇挫，寻求多元
史玉柱第一次创业的成功，同绝大多数靠白手起家的成功者的境遇大同小异：胆识和机遇——抓住了别人没看见，或看见但未能率先进入市场的空档。史玉柱正是看准了文字处理的空档，利用自己的知识，加以填补，从而打开了天地。其实，史玉柱打开这一新天地的工具——桌面印刷排版系统并不怎么高深难测，可贵的在于这种“先行者”洞察市场先机的行为。在计划经济向市场经济的转变过程中，按照史玉柱的说法，一是经济发展非常迅速，二是机会非常多，巨人才能创造奇迹。其后，巨人再发展计算机贸易，确立汉卡做利润，硬件出产值的经营结构，相互带动和相互促进。在市场拓展上，尤以创建加盟连锁组织的网络形式，发展巨人产品的横向经销渠道联合，影响广泛，在业界成一方诸侯。巨人完成了企业资本的原始积累，“软件帝国”始见端倪。
但商场上风云变幻莫测，很快市场就发生逆转。1993年10月，巨人集团在珠海金怡酒店召开第三届全国巨人电脑连锁会议，“生意难做了”——不仅巨人一家公司如是感叹，连经锁商也在揣摸市场的巨大驿动，不敢尽其所为。本次连锁会议的订货额比上一年连锁会议下降了30％，并且是在增加了笔记本电脑和手写电脑等产品的情况下下降了30％。这与早两年每年上涨200％～300％的情况相比，与史玉柱的心理预期相比，这30％比300％更让人沮丧，它预示着一种不可挽救的下降与衰落趋势。史玉柱异常警惕地感到来自市场弱肉强食的竞争压力。1993年，国际各大电脑企业纷纷携技术和资金优势大举“入浸”中国市场，导致计算机的利润率大幅度下降，产品更新换代之快，令人目不暇接，民族企业遭到“围剿”的威胁，在起步晚、资金缺乏、规模小、人才外流等多米诺骨牌效应中，市场份额逐步缩小——“狼来了”所带来的威胁使本无任何基础的民族工业面临生与死的挑战。
在这一挑战面前，巨人当然不能幸免，巨人汉卡已没有什么优势可言，软件的汉化是打开中国市场的必由之路，很多厂家都懂得这一点，巨人的拳头产品强劲之势锐减，在所难免。在短短半年的时间里，国人桌面上的排版文件，由巨人汉卡、WPS等产品的技术表现，不可思议地成为微软Window垄断式的市场份额。比尔·盖茨就像一个来自西方的“秦始皇”，统一了中国的电脑文字，掠夺了中国绝大部分软件市场。史玉柱“望洋兴叹”，企业面临调整产品结构的新抉择。
史玉柱积极应对，他采取的对策是以技术创新的方式寻找出路。史玉柱的开发战略就是扬长避短。计算机硬件和散件市场，80％以上被国外企业“蚕食”，巨人重点涉足应用领域的对路开发，比如多媒体手写电脑、笔记本电脑、财务软件、防病毒卡、传真卡等。史玉柱力求从“英译汉”式的编码狭小天地里走出来，他看好手写电脑、重点从声音和手写两个角度解决汉字输入间题，立项发展体积小、容量大、速度快、字体多、携带方便等特点的文字处理机。这块市场，是文字处理的最终方向。
为了手写电脑的成功，很多员工都参与了输入工作，在手写板上一遍又一遍地输入汉字，一方面是为了提高识别率，另一方面在于增加字库。只要笔划正确，简、繁字任意写。巨人手写电脑相当于16开纸大小，能够准确识别11000个汉字，同时具备声音输出的功能，并提供个人信息管理和商业事务处理等软件支持，显示器采用IBM的产品，这在当时看来，功能与技术都是绝对先进。由于手写电脑并不在珠海市做销售，珠海有些企业慕名手写电脑，还要拿着政府有关领导的批条作为“紧俏物资”购买。在手写电脑、笔记本电脑的及时跟进下，1993年巨人的产值依然达到1．6亿元，实现纯利3500万元。
巨人真正在计算机产业上碰到困难，确切地说是在1994年。
史玉柱穷则思变的思想、因事而变的研发方向无疑是正确的，但他没有预料的是，他所想到的技术突破，别人也想到了，而且比他想到得还早，他还没有开始规模行动，别的企业已经气势逼人地进入市场了。这大概是许多二次创业的企业所面临的共同尴尬。手写电脑几经更新，现在产品已发展成掌上型，由于巨人在速度上跟不上，这就必然导致技术落后。这其中有很大的原因就在于软件产品缺乏硬件支持。1993年，每台手写电脑巨人能嫌到500多元，到了1995年底，每台平均赚不到50元，能收回成本就已经不错了，而且还要承担大量的售后服务工作。所以说，当巨人的软件体现不出利润时，硬件的产值自然也上不去。史玉柱也拿不出办法立刻改变这一切。巨人的努力，很快就没有依托，靠技术成果“市场化”而成功的巨人，在市场上却找不到方向了。
在日新月异的技术更新面前，原本先进的意识不断被否定。为了保护软件的知识产权，史玉柱把软件做成卡，汉卡、传真卡、加密卡等，但后来这样的卡已越来越不为人们欢迎，装一个wlndows98只需一张光盘；接发信息，只要一根电话线的共享资源就可以完成。卡已经不为人们接受了。追根结底，企业的规模根本无法与国外的大企业相比，技术优势也就无法保护起来。这就是市场。技术虽然重要，但它并不是占据市场的绝对资本。巨人集团在技术上不怎么落后，却在规模上缺乏市场对抗的实力。
为什么巨人在规模发展的道路未能与四通、联想走相同的路呢? 在1992年就提出赶超四通的巨人，两年后却脱离了这个群体。至于其中原因，曾有一位业内人士分析说：“巨人在1994、1995年改行做保健品，让人不得其解，有一种说法，都说巨人要死了，尽管那时巨人通过保健品的利润收入，效益远远好于当时的联想，那时真的快死的可以说是联想，联想在得到一大笔银行贷款之后，才喘过气来。巨人不该放弃电脑，南方有影响的国内电脑企业不多，金山现在影响也不小，但巨人逃得太快，巨人是靠电脑起家的，巨人不搞电脑，就给人一种不行的感觉，哪怕在保健品行业做得再有名气，也只是副业。清华紫光也在做保健品，但主营方向仍是电脑，这个不能丢。”
不能简单地认为，巨人离开电脑主业就是巨人不行的象征，这是巨人又一次创业的主业。国内不是没有这方面的成功的例子，比如占全国微波炉市场龙头地位的格兰仕，其前身是羽绒制品厂，它的产业结构调整的跨越也是巨大的，但它是成功的。如果不调整，不会有今天的格兰仕。巨人如果不调整，命运恐怕更难说了。在电脑上，史玉柱失败过；在保健品上，史玉柱也失败过。但在电脑上史玉柱输得口服心服，在保健品，巨人却输得很不服气，为什么?电脑没有保健品的操作性强，电脑产业上他们没有机会和市场。
也许有人说这是史玉柱的托辞，有人会问，史玉柱和柳传志是企业界的朋友，为什么一个成功一个却失败了呢?他们俩有什么不同?原因就在于，一个是产品化，靠自我积累走路，一个是产业化，利用别人的资金迅速膨胀上一个新平台，用资本拉动产业扩张。这就是史玉柱的教训，也是柳传志的经验，在以后的创业过程中，史玉柱吸取了这些。
脑黄金中找黄金
经过一年的苦苦挣扎，史玉柱走了保健品的生产开发之路，几乎淡出了他靠之起家的电脑软件开发。保健品成为巨人集团新的增长点，给巨人带来良好的效益，脑黄金的问世让关注史玉柱的人们吃惊不小：怎么这位我们景仰的知识青年改卖“汽水”了?
史玉柱的办公室里，正对办公桌的墙上挂着一只巨舵，用以装饰，无疑，史玉柱就像巨人的舵手，在经济的惊涛骇浪中行驶，峰尖波谷、云遮雾阻，只要找对方向，一切都将滚滚向前。在经历1994年上半年的一段剧烈的颠簸后，巨人集团由以电脑软件开发为主的公司，出入意料地转向保健品领域。
在1994年前后，我国经济形势比较复杂。在政策上，国家实行宏观调控，市场上，国外电脑商大量进人中国市场，对民营高科技企业产生巨大冲击。史玉柱的巨人公司的发展同时也进入瓶颈，过了1993年，巨人既定的产业的定势已经形成：在电脑软件业领域，史玉柱已没有多大文章可做，既使有，也需待些时日，这对于刚刚创下业迹不久欲“百尺竿头更进一步”的史玉柱来讲，无疑过于漫长。更何况那时巨人大厦刚刚开头，急需开挖做基础，需要大笔资金来填这个“巨人大坑”。在现实的硬性阻力作用下，巨人发展的巨轮有被卡住的危险，正像人们所说的那样：如履薄冰。
史玉柱说：巨人要寻找新的产业，并向之靠拢。史玉柱开始为挖掘第二桶金做准备了。
巨人脑黄金绝非史玉柱一时的灵感之作。在此前的1993年8月，史玉柱即成立巨人生物开发公司，他已经瞄准了这一行业，开始寻找产品载体，到1994年8月巨人脑黄金正式立项生产，史玉柱为企业的扩张计划做了一年的设计，完成了他的运筹过程。史玉柱选择做保健品是有他自己的根据的，首先是保健品市场每年以翻番的速度增长，将是下世纪发展最快的三大产业之一，因此在一段时间内，这个市场不消失，也不会走下坡路；二是保健品市场能够快速启动，广告做得好、产品确实不错，三个月就可以体现规模与回报；三是保健品的需求面广，从儿童到老人的各个年龄层都能够定位消费。那他为什么在保健品市场上又选择了健脑这一块呢?史玉校认为健脑领域是一块很大的空白市场，还没有产生实力的品牌，巨人正可抓住这个时机，利用资金实力(在电脑经营上面杯水车薪，保健品上却绰绰有余，首先生产成本和开发成本就比电脑低)和策划能力打开这一通路。
史玉柱做事向来喜欢大刀阔斧，他讲究速度和规律。产品和功能定位有了以后，广告语成为他的思考主题。“让一亿人先聪明起来”——刹那间的捕捉，永恒的定义。当时邓小平“让一部分人先富起来”的口号正风靡神州，受此号召的影响，史玉柱的灵感被激发了。广告争先，一炮奏响。
“巨人对产品看得准。”连有关专家也不得不佩服史玉柱的选择了，这绝不是恭维。
史玉柱提倡超常规的市场思维，完全有理由相信巨人脑黄金能够在超常规的状态下发展，摆脱观念上的局限。谁说脑黄金的市场形成需要一年?史玉柱坚信依靠速度体现效益。从8月份脑黄金立项开始，到生产第一批激动人心的产品，巨人只用了一个多月的时间，而一个月前，他们还不知道生产需要哪几个环节，这也是史玉柱管理的效率之处。尽管是超常规的运作，但一切都在计划中有条不紊。
总的来讲，巨人脑黄金是史玉柱接受美国市场消费启发，由其策划并在市场广泛推广的保健食品。比起M—6401的诞生，脑黄金的开发过程要简单得多，但其市场经历和效应却比M—6401更壮观，持久更长久。
巨人脑黄金问世，巨人不做电脑而改做“脑黄金”这个保健品，这个转变确实很大，它本身就是一个新闻，保健品是饮品，于是有人惊呼：巨人卖“汽水”啦……
1994年10月18日，巨人脑黄金的试销在华东区的上海、江苏、浙江和安徽同时展开。华东是国内保健品消费最具规模和成就名利的市场，历来是兵家必争之地，对于这一块市场，巨人脑黄金将会受到什么样的待遇呢? 史玉柱深知华东市场的重要性以及任务的艰巨性，于是他亲临市场，史玉柱需要寻找感觉，这种感觉不仅是实战性的，更是自我信心的维护：华东赢了，可以保证全国市场的胜利；巨人脑黄金成功了，史玉柱的全盘计划便有了着落，才会有更大的成功。
首先，史玉柱分别在上海、南京、杭州、合肥举办“巨人科技产品新闻发布会”，将电脑企业启动市场阶惯用手法体现出来，史玉柱频频在媒体上出现，充当巨人脑黄金的宣传解说，微笑满堂，亲情穿引，表现出大公司的入市姿态，巨人脑黄金的形象与口碑传播非常有效果。稍后，巨人脑黄金礼品盒全面迎合节日消费上市。广告语：今年三八节不送礼，送礼就送脑黄金。
同时，各市场展开形式各异的促销活动，湖北分公司买脑黄金送博士帽，一时间，满街都能看到幸福地戴着巨人博士帽的小孩；东北区各分公司经理全面进入终端药店站柜台，以营业员的角色向消费者推荐……
脑黄金越卖越火，市场越做越大，竞争对手也随之越来越多。市场被炒起来了，巨人脑黄金在宣传气氛的营造中卖得火爆。分公司重点放在市场，内部之间的回款竞赛如同个人荣誉的证明，可见史玉柱的激励措施之灵验。当时公司遇到的惟一麻烦就是供不应求，催货电话接连不断。12月份，生产主要依靠珠海厂、广州罗岗厂生产了160万盒，尚不足以满足华东市场的需求，在上海等地启动的委托加工厂产量尚不能跟上计划。为了缓解供货的紧张状况，到1995年1月份，巨人又启动珠海三角洲的斗门厂、粤华厂等，并达到了预期的目的。
脑黄金战役第一战役从1994年10月18日至1995年2月18目止，在供货不足的情况下，回款仍突破1．8亿。虽然未能完成总体任务，但史玉柱已非常满意，因为他心里有一个基本数，只是在下达任务时一律提高了20％。看起来容易，实行起来却很难，这是史玉柱制订任务的方式。
成功的事实是谁人都能看得见的。记得当时一本行业刊物刊载一篇题为《为巨人脑黄金叫好》的文章，文章说，巨人脑黄金给沉寂的市场浇上火热的爆油，上演着一场迅速积累财富的奇迹。这在经济低迷的90年代中期是不多见的，果敢的史玉柱确实创造了商业奇迹。
第二次创业和三大战役
1994年8月，史玉柱召开全体员工大会，抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”，他直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患：①创业激情基本消失；②出现大锅饭机制；②管理水平低下；④产品和产业单一；⑤开发市场能力停滞。在此基础上，史玉柱明确提出二次创业的总体目标，跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。为实现第二次创业，史玉柱同时解除了原集团所有干部的任命，全部重新委任。
很显然，巨人集团第二次创业的直接动机是，电脑行业走入低谷。但二次创业的真正动力之源是，史玉柱已感到潜在的危机四伏。他想通过扩张调动员工士气，以人气旺弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家产业的衰落。
史玉柱的第二次创业却回避了最关键的问题——企业内部的产权改造和机制重塑。史玉柱受到一种思维定式的局限，因为巨人集团从1989年到l992年，一直靠创业精神支撑而发展起来，那时候没有完善的制度和科学的管理，也神速腾飞了。
人们今天很难想象，史玉柱的第二次创业规模多么宏大。在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4．8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万元购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标：1995年达到10亿元，1996年达到50亿元，1997年达到100亿元。
1995年2月l 0日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行，他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其中30多家独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”
总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时跃然于全国各大报，均以整版篇幅。由此“三大战役”全面打响。委时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品。继而，广告宣传覆益50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司纠集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。
如此大规模的闪电战术，确实创造出奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。更显赫的战果是，新闻媒介对巨人集团形成一次大聚焦，上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上。其中，《人民日报》在半个月内，4次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。
但是，大发展带来大振奋，也带来大漏洞。巨人集团的自身弊端在三大战役中突出暴露。首当其冲的是集团整体协调能力乏力。由于产品供应短腿难以追上营销长腿，错过销售黄金时节，公司损失较大。渐渐地更深层次的矛盾突现：原有干部队伍因动力不足，而惰性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。
7月11日，在提出第二次创业的一年后，史玉柱在全体干部会议上不得不宣布：巨人必须进行二次创业整顿，包括三个方面——思想整顿，干部整顿和管理整顿。核心是干部整顿，进行一次干部大充血，凡是过去三个月中没有完成任务的干部，原则上一律调下来。
整顿没有从根本上扭转局面，1995年9月，巨人的发展形势急转直下步入低潮。面对大起大落，史玉柱将其描绘成“开始进入发展史的‘长征时期’”10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大大减弱。他在动员会上下了一道死令，秋季战役对分公司经
理来说是一场生死之战，成则英雄，败则落马，集团只问结果，不问过程。
秋季战役使巨人集团的营销有所回升，但再也没有昔日的高潮迭起。巨人出现衰态征兆，史玉柱已感到严峻形势的压力，他决定出巡大西南，沿着红军长征的路线一路考察，似乎要汲取一种力量。一路上，他去了太平天国起义旧址金田，仔细研究了洪秀全的成败得失；在遵义会议旧址，他思考的是战略与战术的转变。来到大渡河那天，恰逢阴云密布，秋风怒号，史玉柱陡生一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！”
当辗转到成都时，史玉柱召开集团最高决策层会议，提出开展“批评与自我批评”。他承认，巨人集团由于机构迅速扩张，已出现人浮于事、大锅饭、低效率等问题，二次创业尚未完成，革命又处于低潮。
对于1995年，巨人集团一位老职工有一段形象的概括：“l994年的巨人只是一条载着200人的木帆船，航行在窄窄的季节河上；1995年的巨人，已有载着2000多名年轻水兵的三艘战舰，劈波斩浪于江洋大海。但是，1995年是巨人的转折年，上半年达到辉煌的顶峰，下半年踏上黄昏路。”
1995年底，巨人营销出现严峻形势，集团财务状况吃集、史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”，巨人迎来有史以来最寒冷的冬天。
1996年的元旦，史玉柱没有休息，而是召开营销会议。他在会上承认：1995年的“三大战役”和“秋季攻势”都末达到预期目标，这是因为干部队伍暴露缺陷，集团综合协调系统发生问题。最后，史玉柱以红军长征作比喻：“巨人正处于长征后期，肯定会淘汰一批沙子，能走完长征的人将是巨人的核心和骨干。吹尽狂沙始到金。”
1996年初，史玉柱为挽救颓势，营销战略从全面进攻转向重点战役，在开发出减肥食品“巨不肥”后，他打算发动“巨不肥会战”。春节一过，史玉柱成立“会战总指挥”，他出任总指挥，下辖三大野战军，每支野战军率领七八个兵团(各省总公司)，各兵团又有几支纵队(子公司)。各部门还挑选精于人员组成冲锋队，《巨人报》的记者成为前线战地记者。2月10日，三大野战军司令员举行阵前盟誓。2月25日，史玉柱总指挥高举酒杯，为奔赴前线的将士壮行。2月26日，宣布进入全线战备状态。3月份，会战打响，此次会战没以大规模的广告覆盖为先导，而是举行“巨不肥大赠送”，此次战役的宣传口号为“请人民作证”。据《巨人报》报道，参加会战的“正规军”为2000人，“民兵”5000人。
巨不肥会战在4月份取得战绩，销售大幅回升，1995年底的严峻形势得以缓解。巨人喘上一口气。
营销形势好转并非整体状况好转，更不意味良好机制形成。相反，集团内部一些人把“巨不肥会战”当成最后一顿晚餐，侵吞私分巨人利益的现象集中爆发。巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。《巨人报》在这一时期专门发表社论：我们有许多人可能想不到，在我们巨人集团竞有这么多触目惊心的违法案件。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。这篇社论最后提出巨人集团面临一个“如果这样，集团怎么办?”的局面。 二、败局已定: 从心惊肉跳到风平浪静
巨人大厦抽干巨人产业的血
史玉柱从深圳到珠海，意外的收到一份大礼：一块被减免了很多钱的1万平方米土地（后来这份礼物又被扩大到2.9万平方米）。对于政府送的这一块1万平方米的地，史玉柱拿到手地时候是战战兢兢，一时不知道怎么办为好，从想盖一座19层的自用楼，到翻一番为38层的自用和商用混合楼，史玉柱已鼓足了最大的勇气。但此后它一路由48层、58层直至64层、70层，巨人大厦的长高，变成一种竞赛，载图纸上比想象比气魄的竞赛。大厦从l 994年2月动工到1996年7月，史玉柱未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱将银行搁置一边。他对此的解释是，到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，账上的钱花都花不完。直到l996年5月，史玉柱依然据此做法建设大厦，甚至达到顶点。这个月，各子公司交来毛利2570万元人民币，史玉柱把净留下来的850万资金全部投入了巨人大厦。这是投放资金最高的一个月。
到1996年下半年，巨人大厦急需资金的巨大压力向史玉柱袭来，这比市场上产品销售下降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这可是硬碰硬的压力，逼迫他迅速作出抉择：是停掉巨人大厦，还是拆东墙补西墙。实际上，史玉柱此时已意识到，仅靠巨人的生物工程和电脑两个产业支柱，不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是作出一个违背企业行为的决定，抽调生物工程的流动资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变死钱。
从资金运作角度，史玉柱当时应该让巨人大厦停工，将资金投放于已染上贫血症的生物工程，使其恢复元气。史玉柱事后说，他是明知故犯，因为巨人大厦是珠海的标志性工程，国家领导人都非常关注，所以他决策时非经济因素占上，没有过多考虑经济规则。
巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。
史玉柱就那么点资金，又要在两条战线上作战，当然顾此失彼。到1996年下半年，他感到需要外援时，因宏观调控影响至深，各处都资金吃紧，只好竭泽而渔。
进入7月份以后，保健品销量急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位，许多公司一筹莫展，只好等待总部政策，进入8月份，史玉柱发动了一场秋季攻势，力挽颓势，但并末奏效。所有公司完成任务率都有程度不同的下降。
巨人大厦抽干了巨人产业的血，史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产，资金补给线夏然中断。
从11月份开始，史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一刀斩下，巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明，但为时已晚。
1996年9月11日，巨人大厦终于浮出地面，完成地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂开工，此后，巨人大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，可史玉柱已经没钱了。
老天好像和史玉柱成心作对，巨人大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40至50米的砂上面达到岩石层，多投了3000万元，大厦桩基为此竟达65米深，其间，珠海还发生两次水灾，大厦地基两次被泡，整个建设工期耽误10个月。
在1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲软下，公司管理陷于混乱。9月21日，巨人财务会议举行，监审委总裁李敏在会上指出总公司对子公司不同程度地失控，子公司私自坐支货款，财务丢失严重。财务账不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂在账上反映，有些人胆子更大，严重侵占公司财产，监事会周良正主席在会上尖锐地指出，如何维护集团财产的安全，已是当前刻不容缓的事情。
尽管史玉柱勉力支撑，但他已回天乏力。直到1997年1月12日，危机总爆发。当大难临头之际，没人能帮史玉柱。尽管他坚信巨人不会因此趴下，终有东山再起之日，但已身陷四面楚歌。
巨人能否力挽狂澜?史玉柱独上高楼，望尽天涯路。
痛定思痛，蛰居的巨人卧薪尝
巨人集团1997年轰然倒下，史玉柱1998年初黯然情别珠海，这期间，史玉柱经历了对珠海的痛定思痛，在蛰伏中励炼心志，知耻而后勇，图谋东山再起。
当初离开稳定的机关工作单位决定下海时，史玉柱就宣言“如果下海失败，我就跳海”，事实果真如此吗? 当然不是。下得起赌注就担得起风险，这才是“赌徒”个性；毅力和勇气是生存秘发，这才是英雄本色。
的确，在将愿望转变为财富的过程中，毅力和勇气是一个不可缺少的因素。这种坚强的意志是百折不挠精神的基础。当意志和愿望结合的时候，它们无坚不摧，拥有较多财富
的人通常被认为是冷血动物，这其实是一种误解。实际他们是具有坚强意志的人，他们能在自己愿望的激励下，实现自己的目标。人需要百折不挠的气质，就像钢铁需要碳素一样。
缺乏毅力和勇气是失败的主要原因之一。大量调查证明，缺乏毅力和勇气是失败者的通病。克服这个通病，需要作许多努力，其中最主要的，是要看你愿望的强度如何。所有成就都是以愿望为出发点的。微弱的愿望产生微弱的成果，正如微火只能烘暖你的手一样。如果你发现自己缺乏坚毅的精神，那么补救这个缺点的方法就是在你愿望的下面燃起熊熊大火。
巨人解体后，史玉柱一夜之间变成了身无分文的穷光蛋，他惶惶然离开了珠海这块伤心欲绝的土地，大江南北四处游荡，但他没有“跳海”。至于没跳海，是他不甘心此次失败。
史玉柱是一个好强爱面子的人，是一个对社会有责任感的人，他在“巨人危机”爆发几次说过：老百姓的钱，一定要还。史玉柱是一个有强烈事业心和使命感的人，而不是为钱奋 斗的人，他要“重出江湖”，必然要解决原巨人的问题。
史玉柱是一个英雄主义气概很强的人，不过他在经济领域奋斗而不是政治领域。如果史玉柱真正能解决旧问题，企业沉浮而再生，这才是我们这个时代真正呼唤的真英雄。
既然如此，作为一个关心史玉柱前途的人，一个关心我国民营企业家成长环境和发展思路的人，作为不是两耳不闻窗外事的人，我们应该探讨：社会应该怎样给史玉柱机会，政府和法院应当怎样理智面对“历史”和理解“风险”概念，像全民共同为中国足球献策一样，足协、媒体、裁判、观众、教练、运动员，共同讲《足球之夜》，用社会学的观点解决经济上的普遍问题。
有位巨人内部人士也为史玉柱出谋划策，他为史玉柱设计的方案是这样的：
①勇敢地把旧债还掉。如果史玉柱真的从什么产品中或将会从什么产品中获得5000万左右的利润，那么不妨作一个“战略”投入把生物公司的旧债还掉，可以用不计息的方式或用分期付款的方式还，虽然生物公司可以倒闭破产，但这会对史玉柱的形象造成极大的影响，会招来不仁不义的骂名。债主和社会都会记恨一辈子。
②对以前的经营行为负责。也就是对社会负责任，从哪里跌倒即从哪里爬起来，这符合史玉柱的好强好胜的性格，它可以为史玉柱重新塑造一种人格。理想的社会秩序应该建立在这一前提之下：有权利就有义务；有义务就有责任；有责任就有承担者。在当今社会，我们太缺乏敢于面视挫折和面视历史的精神。成熟的资本主义国家，一个企业的破产同时意味着老板的破产，法律会约束破产企业的法人代表多少年内不准再开公司并不准出入酒店类的消费场所，甚至“打的”都不允许。中国的《企业法》、《破产法》虽无此严格约定，但史玉柱应带头这么做，这将使史玉柱变得完美，很多人都希望社会有正面的企业家典型出现，以改变目前企业竞争的浮躁和无序的局面，使中国的企业早日有更好的游戏规则。史玉柱率先这么做，无疑是人们所翘首之以待的正面企业家的典范。
③重新擦亮“巨人”的品牌。巨人是一个响当当的品牌，它曾是“年轻”、“高科技”、“蓬勃向上”、“创新”的同义语。虽然巨人品牌的商标注册所属是北京巨人，它可以跟史玉柱走，但因为它曾经被生物公司的债务玷污过，史玉柱再用它已经很难，而且也没有什么用了。但假如史玉柱勇敢正视过去的债务，无形中就把巨人的品牌重新擦亮了，它会重新代表一种新寓意的东西显示出更深远的意义，给社会和商界以全新的形象与影响。如果“巨人集团”被重新唱起来，那将是一件非常振奋人心的事，史玉柱所拥有的无形资产如果转化到合适的产品里去，就会轻而易举地产生数亿元的价值。
史玉柱在当年是靠4000元钱起家的。4000元应该算不上什么大资本，但经验和教训是新的资本，目前经济界已把“人”当作资本或风险投资的主体，如果我们把史玉柱当作一种投资对象——或者史玉柱专门组织一组人把他的“产品和市场触觉”当作投资对象——组织一组人做金融工作，那么社会上已形成的投资基金组织、包括国外的投资基金会感兴趣，会找上门，会大家一齐来擦亮巨人品牌，会共同投资中国这有每年3000个亿需求能力的应用软件市场和1000个亿消化能力的保健品市场——占一个理想的市场份额。但要做到这些，史主柱必须首先打破自己狭隘的“自己控股100％”的公司观念，借机将新的巨人集团股份化公众化，用市场完善此前未能理顺的企业形态和管理体系。 ’
我们应当以平常之心看待企业的兴衰和英雄的成败。就在巨人衰败之时，我们注意到同样出了问题的爱多集团正与新科等碟机王牌公司合作出品DVD等视听产品，我们十分赞赏大家都以积极的方式探索企业再生和企业发展的途径(而不是用吹嘘的办法)，所幸的是史玉柱没有让我们失望，他没有万念俱灭、与世无争而隐身江湖，他更没有跳海，而是沿着那条失败之旅苦苦追寻，以期在江湖上东山再起，对于好事之人的误解和偏见甚至辱骂，他没有怒发冲冠，而是正面看待、客观评价，做到了兼听则明。
从某种意义上讲，巨人本身是社会塑造的，是社会根据自己的需要宣传它夸赞它促使它成长的，这有点文学中的“典型化”的结果，史玉柱只不过是“被典型化”的人物。史玉柱确实有能耐，他的能耐的确在市场产品的品种感悟和营销推广上，但处理社会问题，是他最大的弱项。从宏观上可以看到，巨人倒下，社会也有责任，政府也有失误，既然如此，那么社会又怎能不参与重塑巨人呢?巨人若能勇敢地通过解决债务问题而解决自身的问题，那不是对“老百姓的钱”、对国家税收、对社会发展都有好处的事情吗?
巨人能不能够再站起来，这是出给史玉柱的课题，也是出给社会的课题，在这里我们需要的是对经济规律的理性认识。当然，史玉柱已经从失败中沉默地站起，拍拍身上的灰尘，他在期待、在微笑，期待人们更多的支持和理解。
三、重新崛起：失败者的神秘回归
江阴调查，有小到大
巨人危机之后，史玉柱从电脑业完全撤出，他清楚地认识到，在电脑业要想白手起家已很难很难。而那时的史玉柱，已一贫如洗。其实就算有资金，鉴于电脑业的投入巨大，即便销售额能做起来，但利润也很难实现。在清楚地审时度势，分析了计算机业的行业特点之后，史玉柱果断撤出。
创业后雄心未死，如何把歪倒的旗帜重新树立?史玉柱选择了保健品行业。尽管相对比较脆弱，但这毕竟是一个巨人集团熟悉的行业，再者，史玉柱高超的策划和营销能力，恰恰可以在此领域找到用武之地。
1998年3月，史玉柱带领剩余人马，从无锡开始做脑白金。而此前的江阴实地调查，可以说是其由败入胜的第一步。从此，史玉柱对东山再起确立了信心。
脑白金是在1998年5月问世的，市场反映非常之好，于是史玉柱信心大增，他向朋友借了30万元，开始启动市场，这10万元广告费在江阴这样的县级市一投入，立刻产生了市场效应，迅速影响到无锡市所属的两个县级市和无锡市区，接着，史玉柱把市场开到南京，带动整个江苏省，同时在吉林省启动，不久，宁波、杭州一带也开始了，到进入上海市场，已经是1999年春天了。
脑白金的市场拓展确实很快，但是市场大了，会不会像其他保健品一样，坏帐也会多起来?不会的。这一次史玉柱吸取了脑黄金失败的教训，当年珠海巨人集团做脑黄金，实行的是代销，其结果有3亿元钱收不到。现在史玉柱聪明多了，再也不会做这种傻事了，钱不到站不发货，到现在没有一分钱应收款。史玉柱这样透露自己的营销谋略：“脑白金在一个地区市场启动前，先打广告，让顾客到商店找上门，然后我们等着经销商带着钱来要货。”
江阴调查使史玉柱信心倍增，出于感激当地的百姓，第一个月，他把脑白金免费赠送给他们，赢得很好的口碑。接下来，史玉柱要做的就是，依靠良好的口碑及广告宣传，迅速滚动扩张市场。
1998年5月，史玉柱开始打无锡市场。那一年，史玉柱基本上没赚钱。为什么呢?因为到打无锡市场的时候，他没有多少钱。50万，除掉一点动作费用，再拿十二三万生产一点产品，再打一个江阴，剩下的钱只有一点点。好在江阴第二个月赚钱了。史玉柱把这些钱凑在一起，这才启动了无锡。无锡第二个月赚钱了，赚了十几万，又去启动下一个城市。无锡隔了一个月，启动了南京、常熟、常州还有东北的一个吉林。
史玉柱就是这样，步步为营，并且依靠强大的广告宣传力度，一时间使脑白金红遍大江南北。全国的市场逐步地拓展开来。
由于其出奇的广告效应，脑白金以星火燎原之势迅速占领全国市场，脑白金面市的第三年即2000年便实现销售收入8．01亿元，上缴税收1．01亿元，位居全国同行前列。200l年，销售收入更是突破10亿元，稳居保健品市场榜首。而生产脑白金的无锡健特药业有限公司(无锡健特)已成为我国首批通过国家GMP认证的少数企业之一，且已被江苏省科学技术厅认定为江苏省高新技术企业。
“前车之鉴，后事之师”，史玉柱做脑白金的每一步，都是非常谨慎的，步步为营、稳扎稳打，没有了当年的冒进，少了狂热，多了理性。在经历了一番市场感悟之后，他已经冲出了“巨大”情结。
痛定思痛后，史玉柱重新站了起来，也正是经历了那种四处开花却毫无所获的苦痛之后，专注在生物制药领域成了史玉柱的底线。如果说以往巨人总有一种“巨大”情结的话(许多人还记得巨人当初在报纸上的广告，在两个大版上就是两个字：巨人)，那么，这种巨大是建立在跨领域的战略设想之上的，而现在，史玉柱必须直面在一个行业做深做大的挑战。这同其之前的战略决策和管理思路已经全然不同。如何把握自身深处的“巨大”情结，或许才是史玉柱真正面临的心理挑战。
以换钱为前奏，挟道义入市场
1997年夏天以后，“人间蒸发”了的史玉柱已经离开媒体灼热的视线。有人说，史玉柱躲在南京，也有人说，史玉柱在拉萨定居了……这种关注的背后是巨人大厦楼花购买者千千万万双失望而又期盼的眼睛。
2001年，在全国人民对诚信的一片期待声中，史玉柱回来了。史玉柱的复出明显带有浓重的商德商誉色彩，或者称为江湖道义色彩。但是还是有人开始怀疑史玉校的还钱、复出，其实是一个精心“策划”，是个很不错的商业计划的一部分：以还钱作为切人点，挟道义闪亮登场。
脑白金的迅速红遍大江南北，使史玉柱很快有了归还巨人大厦欠款的经济实力。2001年1月，史玉柱以个人名义开始偿还原巨人大厦在香港及内地的楼花欠款，用两亿多的钱挽救了自己的名声。这些钱是从哪里来的?显然是来自脑白金的利润。史玉柱说，“脑白金1999年已经有相当规模，但是那个时候我们还相当低调，实际上我们着手还钱的时候，手边已经有那么多钱了，当时把这笔钱从公司里抽走，公司照常能运转。”史玉柱从脑白金赚来的钱，欠款已经还了98％，剩下2％还没有还，一是那些人出国找不到了，二是有些人去世了，但那些钱史玉柱都给他放在哪里。
人们之所以相信史玉柱会还钱，是基于两点，一，史玉柱毕竟是改革开放后的第一代知识英雄，凭借知识，白手起家，他曾经是一代人的偶像，得到过不少荣誉，史玉柱在内心也对这些荣誉非常看重。他必须为名誉而战。二，巨人大厦是史玉柱内心永远的痛，这个问题一天不解决，史玉柱一天不能走出阴影，光明正大地行走在阳光之下。三，史玉柱所在的上海健特生物科技有限公司月销售额已有几千万，史玉柱的初步积累已完成，具备还钱的物质条件。从法律的角度来说，史玉柱基本上可以对巨人大厦说再见了，但巨大的道义压力使史玉柱最终选择了欠债还钱。
“史玉柱还钱”的新闻一时被媒体炒得沸沸扬扬，同时也引起人们热烈的讨论。有人对他守信还钱的行为十分推祟，称他为“道德典范”、“真正的巨人”、“真正英雄”、“是条汉子”；有人则嗤之以鼻，认为史玉柱此举又是为他的新产品推销做软广告；还有人认为，不管出于何种动机，至少他没让那些投资人血本无归，到底还算“有良心”。
既然引起如此多的猜测，莫非还钱也是罪?史玉柱自有必要站出来说话。于是，在助手上海健特公司副总裁刘伟的安排下，某商报记者在史玉柱下杨的北京香格里拉饭店就还钱等问题谈了两个小时。
记者：你斥资上亿回购楼花还款百姓的事情炒作得非常大，请问：还款百姓，究意是良心的善举还是为自己的公司、为自己树立良好的信誉形象?
史玉柱：我觉得两个是不矛盾，统一的，我不讳言两者都有。近日，经济学家发言批评我：你巨人公司没有“有限责任”四个字，说明你是个无限责任公司，你史玉柱本来就该还钱，没什么好宣扬的。我觉得很可笑，这位经济学家不懂“法”。1992年，巨人公司注册时还没有《公司法》，没有有限、无限责任之说。按照他们的观点来说，这钱你史玉柱本来就该还，逃都逃不掉的，你应该把本、息一块都还上，几年来造成的经济损失还上，精神损失都应该补上，我史玉柱个人借款1个多亿还老百姓的钱，还钱还成罪人了? 媒体如果总这样，我没办法，我无话可说。2001年12月14日，史玉柱在接受中央电视台记者采访时再次强调，2001年对他来说最大的事情就是“还债”。
在史玉柱的规划里，他是这样处理的，他实际上已经把巨人投资公司当作了新的“巨人集团”。因为现在这家巨人投资公司，已经控股了上海健特生物科技有限公司。而上海健特就是“脑白金”的全国管理本部和营运总部，全国各地都没有上海健特的办事处，销售的现金最后都汇到上海健特中。
值得奇怪的是，在2001年年初，史玉柱在讲话中透露出，他当时还和上海健特在股权上没有任何的联系，他只是一名隐身的“决策顾问”。1999年7月，上海健特在上海徐汇区注册成立，注册资本3000万元。而巨人投资公司2001年4月才成正比前者的成立时间晚了将近2年。 巨人投资是怎样后发制人，控制了上海健特?“卖股权嘛，我们收购了股权。”史玉柱没有透露其中股权交易的细节。这样看来，珠海“巨人集团”的无论如何对史玉柱已经不重要了，因为巨人投资公司已经取而代之。
而当初史玉柱为何隐身在上海健特、而现在成为巨人投资的法人代表，也就水落石出。 现在看来，早在史玉柱在当初建立上海健特时，已经把一切规划好了。之所以当时没有在上海健特现身。是为了避免珠海的债主一知道史玉柱有钱了就来追债。
史玉柱当然不会永远躲在幕后的，当他觉得自己已经有钱应对以前的债务时，他走上了前台。之后成立巨人投资公司，再收购上海健特，都是事先规划好的。
其实，自从“巨人”倒下的那一刻，还钱就成为史玉柱和他的追随者们心中最深的痛，也是他们卧薪尝胆的第一个目标。
“我第二次勿忙创业(注：史玉柱199年下半年移师上海，成立上海健特生物科技公司，扩展‘脑白金’业务。)抱的最大目的就是要还钱，把旧债还清。创业时期，我就跟手下的人讲，我们最大的目的就是还钱，这老百姓的钱我一定要还，我现在年纪还不算大，还想再做点事，不愿一直背着这个污点，除非我自己将来只甘心当一个小老板。
“从二次创业的时候，我就给自己定下了分两步走的战略，第一步就是先把老百姓的钱全部还了，只有这样我才能真正心安。第二步就是自己再努力做一个稳健发展的企业，根据自己这些年的经验教训，重新起步。许多做企业的道理说起来简单，但只有自己真正栽过跟头，才能明白。”
为了还债，史玉柱可谓用心良苦、卧薪尝胆。
送礼就送脑白金
业内人士都知道，脑白金从启动到现在，策划上最成功的地方有两处：市场导入和礼品定位，尤其是礼品概念，更深入人心。
“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，脑白金以礼品定位稳居保健品头把交椅，在春节、中秋等送礼季节尤为火爆。脑白金的CF片虽令人很反感，其广告语直白、俗气，加上男演员一副娘娘腔调，市侩形象十足，曾被认为最缺乏创．意的广告之一，但它却是推动销售最好的广告表现，留给人的印象特别深刻，相多人因此记住了脑白金。
站在营销的角度考虑，我们不能说这则广告不好，作为企业，并不求创意多有艺术美感，能获什么国际大奖，创造销售才是根本，利益永远排在第一位。在国内很多区域市场，脑白金给人印象的就是礼品，这种礼品印象对功效市场有些喧宾夺主。奇怪的是，很多消费者并不了解脑白金有什么具体功效。不少营业员在消费者购买脑白金时，这样推荐：如送礼，就送康奇的脑白金；如自己吃，就买进口脑白金。这种推荐方法更加强化了礼品概念，更符合中国国情。不过，这一定位也有美中不足的地方，那就是在强调脑白金礼品概念时，没有真正确立其功效。
功效是保健品得以立足的基础，没有功效支持的保健品是空中楼阁，是保健品行业不正常的现象，是消费行为不成熟的表现。为什么参类保健品只有逢年过节销量才好，而其他时段不好呢?就是因为其重了礼品而轻了功效。
如果总是一如既往地传播送礼概念，送礼广告也就变得毫无新意，从保健品市场前线反馈的信息表明，礼品广告在非礼品季节并不太合适。因此脑白金有必要重视市场细分、概念细分与时段细分，在节日做送礼市场，在非节日做功效市场。
在周边市场，脑白金改善睡眠的功效被极少数消费者误解了，他们只知道改善睡眠，并不清楚其适用人群，因此，当他们的孩子考试压力大，晚上常睡不着觉时，就买脑白金来改善睡眠。部分35岁左右的妇女还认为，女人睡多了，容易发胖，所以宁愿睡眠不好，也不愿意吃脑白金。再者，脑白金功能诉求范围的缩小，由美容、延缓衰老等7大功能诉求变为仅睡眠与肠道功能，致使大部分女性消费者流失，市场范围也变得更窄。
作为功效诉求，一定要保证理念的完整性与统一性，产品概念要前后呼应，否则让人无所适从。脑白金去年夏季出炉的软广告，实在让消费者难以理解。在诉求功效时，一方面讲述“脑白金体”，另一方面又述说“大脑因子”和“肠道因子”，让人摸不着头脑，前后无法自圆自说。在武汉等华中市场，不少消费者就这样悄悄流失。其实，大部分消费者都把保健品当作药品，买保健品治病的观念仍根深蒂固，从风俗习惯上看，送礼讲
究也比较多，有的人认为送保健品是在诅咒人，骂别人身体不好，所以逢年过节尽量不送保健品，宁愿送别的东西。针对这部分人群，脑白金应加强宣传引导，如内容可偏重于“送烟酒不利于身体健康”，以此引导消费。
因此，对于脑白金的宣传定位，无论送礼也好，功效也好，只要相互统一、和谐，各得其所，真正从消费者的角度思考，以消费者为中心，开展创意策划，总会取得意想不到的收获。
见异思迁，卖掉脑白金
见异思迁，是人性中很自然但一般不受欢迎的一面，大部分人习惯性地把它和喜新厌旧、不忠不义联系在一起。但对于企业家来讲这却是必须掌握的生存之道，尤其是对于史玉柱这样的做保健品市场的企业家更是如此，保健品市场历来是各领风骚一两年，你方唱罢我登场，如何图存图强是每一个企业家必须面对的挑战。
在这一问题上，史玉柱已经开始行动。脑白金再好，史玉柱也不会抱着它直到终老，健特生物也不可能永远“吃定”脑白金一种保健品，因而，从2002年8月10日起，它开始在华东江苏、浙江、福建、山东和安徽5省推广未来有可能像脑白金一样强势的产品“黄金搭档”，后者是一种补充维生素的食品，它创新地在维生素中加入了矿物质，它的问世标志着1989年巨人公司创立者史玉柱正在开始一场新的赌博。1962年出生的史玉柱，此年刚好40岁。
2001年年底，当史玉柱向外界宣布他已经基本还清巨人集团债务后，曾向媒体表示：“明年我们就要推出一个新产品，产品将介于药品和保健品之间。而生物制药将成为我们未来的主营。”此时，谜底终于揭开，新产品的名字体现了史玉柱对保健品一贯的运作风格和对“金”这个字眼的偏爱。
分析界称，在美国价值数百亿美元的保健品市场中，维生素产品占了2／3，而中国虽然试水者甚众，但是响当当的品牌不多。这恐怕是让史玉柱又下决心的原因。
2002年11月23日，青岛健特生物投资股份有限公司发出重要事项公告称：以史玉柱为幕后人物的上海健特生物科技有限公司退出脑白金产品销售市场，不再从事脑白金产品业务，并将其所拥有的脑白金商标所有权和复合型脑白金及制作方法技术转让给无锡健特，其中商标转让价款为1．46亿元。
近两年来“今年过节不收礼，收礼就收脑白金”的广告几乎挤爆了电视荧屏。脑白金这一产品也热销大江南北。凭借着脑白金成功复出，并赚得亿万身家的史玉柱对“一手带大的孩子”为可如此绝情呢?
史玉柱一向是充满争议的焦点人物，这次卖掉脑白金可谓又是惊人之举。此举令业内外人士都感到疑惑，史玉柱这样做最终的目的是为了什么?
刚刚因“还钱”和脑白金被媒体说来道去的史玉柱再一次成为媒体的焦点，吸引了国人的眼球。到底史玉柱又在干啥? 一时间，众说纷纷，流行的说法大致有三种：
一：淡出脑白金，早有预谋
据业界人士分析说，史玉柱早就想抛弃脑白金了。史玉柱的助手刘伟也表示过，“史玉柱早在公开场合表示上海健特将逐步淡出脑白金市场了。”虽然广告的攻势依然，脑白金如今却已经没有了昔日的风光。以经营脑白金为主的健特生物在今年第三季度脑白金销售旺季，主营业务不过比第二季度增长几百万元。与此同时，脑白金今年来一直是颇受争议的一项产品，2002年3月14日，《南方周末》头版刊登了《脑白金真相调查》一文，史玉柱和脑白金再次成为消费者关注的焦点。《真相》一文称，迄今，找不到任何严肃的学术文献支持“脑白金”与“脑白金体”的说法引起了轩然大波。面对尴尬，史玉柱今年年初曾充满信心地对媒体宣称“其实现在的情形是，脑白金还在上升势头，我坚信今年我们脑白金销售肯定是历史上最高的一年”。而对于目前脑白金在市场上的销售，史玉柱在接受记者采访时也承认：“脑白金的市场地位正逐渐萎缩，销售额有的月下降，有的月上升，跟红火的时候完全不同。”而此时，上市公司青岛健特却青睐在走下坡路的脑白金，尽管许多人不明白青岛健特为何要接这只“烫手的山芋”，但史玉柱却逃不掉借股票市
场套取巨额现金之嫌。
二：避开攻击，炒作新产品
凭着脑白金为自己赚得亿万身家的史玉柱为何要卖掉脑白金这个自己一手带大的“孩子”呢?业内人士都清楚，一种新的保健品出现后，替代品就会很快出现，同时有关副作用的问题也开始惹人注意，最终导致销售额下滑，一种保健品的“生命期”只有5年左右的时间。而对于脑白金来说，其化学物质褪黑素所引起的副作用已经引起各方专家的讨论和关注，销售渠道和市场占有量也趋向饱和状态。深谙此道的史玉柱早就在策划推出新产品，甚至包括将企业转型。这种转型当然是保健品行业较为熟悉的领域——制药行业。
据健特生物内部人士介绍，健特公司已经研制完成的药有治疗胃病的奥美拉唑、胃药泮托拉哩唑呐以及抗感冒药双达芬胶囊，然而制药界人士都知道，这些药都是在药店里常见药品，它们在激烈的市场竞争中不可能赚取高额利润，远不能和脑白金相比。史玉柱恐怕自己也明白，自己研制药品是远水解不了近渴，真正的希望还在”黄金搭档”这样的保健品上。
三：激流永退，广告预热
因为其少年得志和两起一落的传奇，几乎关于史玉柱的一切重大举措都成为媒体追逐的热点。这次一夜之间就形成轰炸之势的“史玉柱卖了脑白金”很容易令人想到史玉柱惯用的自我宣传手法。
2001年，史玉柱借债还钱就是一个最好的变相广告：史玉柱还债，不仅扫除了前进道路上的障碍和心理阴影，还为自己做了一个大广告，使史玉柱东山再起的消息一夜之间家喻户晓，极大地提高了他本人及其企业的知名度和美誉度。据统计，由还债而引发的新闻报道，其广告价值超过1亿元，正好与他还债的数额相当。
史玉柱卖脑白金，不管葫芦里卖的是什么药，有一点是确定的，这无疑给下一个新产品做了最好的广告预热。市场人士分析，此次转让可能大有背景，要么是史玉柱建立了一个健特生物平台，现在开始收钱；要么是健特生物与史玉柱存在于丝万缕的联系，上市公司与上海健特一起在进行一个整体的资本运作、产品运作。史玉柱与脑白金的关系可能的确很难说清楚。
但无论如何，史玉柱卖脑白金实是明智之举，这已是各家公认的结论。至于前景如何，我们拭目以待。
四、思想沉淀：经营管理思想的反思和彻底转变
我们试图换个角度看以前的巨人和现在的史玉柱。以前大家在思考巨人悲剧的时候，更多地集中在个人的角度，史玉柱本身的缺陷也是大家乐此不疲的话题。但是，如果我们从另外一个侧面，从企业成长的环境，从企业对发展道路的摸索，从营销思维的演变，从企业人才的培养和管理等等方面看，史玉柱以及其以前代表的巨人和现在的上海健特都是中国民营企业发展路程中一个完整而典型的样本。
巨人的教训是全方位的，无论是史玉柱当年在管理或者决策上的独裁，还是企业在现金管理、营销网络管理上的致命弊病；或者，大环境的变化也是巨人倒下的最大说词。巨人的经历完整地展示了企业运作的高度风险，在任何一个环节上的失误都可能导致全盘皆输的局面，在那样一个不成熟的企业成长环境之中，在那样一个追求高速发展的年代，这些都是企业发展中共同的风险，很少的民营企业能够幸免。巨人只是其中跌得最惨的一个。
巨人神话背后的含泪思考绝非外界理解的史玉柱本人的头脑发热那般简单，史玉柱的重新复出也不像有些人所议论的那样炒新闻和打广告。巨人可以作为一个案例：强调意志的力量，高速成长，快速衰落，再从头开始，就企业性格而言，带有强烈的史玉柱印记。但是，对比起同期的中国民营企业，巨人包含的企业理想和在营销思维上的不断演变，本身就值得业界思考。
关注巨人和史玉柱的败中求胜，就不能不关注其管理思维的演变过程。
巨人的管理大致可归纳为三个阶段。一次创业期间，巨人的管理是自觉的、激情的，内部管理多倾向于事务性的工作，外部管理以市场开拓为主，在软件销售看好的情况下，在公司年轻而活跃的气氛里，体制在企业的上升期简单且富有操作性，这是第一阶段。巨人注重“情义”维系的传统由此传递下来，使巨人的管理更像一个家庭企业作风。巨人食堂很能表现史玉柱管理的人情味，大概除了生产型的企业，似乎没有哪个企业能如同巨人一样保证一日三餐的免费供应，即使在巨人开支最困难的时候，史玉柱也没有取消甚至压缩这方面最容易被取缔或压缩的费用，史玉校把它看成巨人大家庭的特殊标志，“如果取消了，”史玉柱说，“说明巨人也完了，员工接受不了。”在史玉柱的特别保护下，食堂没有被节约的管理者打破。但类似这种“情义”操作难以保障管理的科学性，尤其在史玉柱涉足房地产、保健品等产业之后，企业的发展加速膨胀，停留在原始状态的管理明显滞后，从而体现多方面的不适应，巨人面临史玉柱所说的管理的青春期。
为什么许多民营企业发展到一定时期，创业时的激情就会丧失殆尽呢?取而代之的却是互不信任、互相拆台，搞窝里斗吃大锅饭，不再考虑为企业做贡献。史玉柱不是不知道这些为了解决这样的难题，他想了很多办法。1993年5月，1993年8月，史玉柱先后邀请多名经济学家，对巨人管理青春期及巨人模式作一番畅所欲言的讨论，史玉柱恭敬地做着学生。可见，史玉柱对巨人有着科学管理的思想意识，对自己的管理能力并不满意。专家们在管理民主化、专业化、管理权与经营权分离等方面提供了许多建设性的意见，史玉柱深谙此间的意义。
为了解决巨人的管理问题，史玉柱的努力还没有停止，1994年初，史玉柱请来北大方正首任总裁楼滨龙担任巨人集团总裁，试图推行“专家管理”稳住人才。这是巨人管理的第二阶段。此时，史玉柱提出“二次创业”的口号，但“二次创业”并不成功。在1994年8月，史玉柱又旧话重提二次创业，这次的二次创业因为进入了新的业务领域(保健品)，所以使人看到真正的东西。
史玉柱在巨人集团内部率先实行股份制，很多下属公司的法人由他任命别人担任，史玉柱想尝试性地做一个控股“老板’。甚至职能部门除总裁办、人事部，全部尝试在内部“下海”，进行相对独立的核算。1994年5月，史玉柱“放权”完毕后，召开了“最后一个董事局会议”，然后故作轻松但行色匆匆地跑到美国”，实施他另外的经营计划。
为什么说这是“最后一个董事局会议”呢?这是因为史玉柱从美国回来后，发现所有放权经营的公司全部一塌糊涂，史玉柱非常气愤，他采取的对策是：有的公司经营对路，就干脆将之“推”出去；有的公司经营不善，只能迫不得已地收回来；有的即使“推”出去也推不走，就只能让其抱着集团吃大户。总之，史玉柱感到改造不是像想象中的那么简单，即使企业有项目，有资金，但经营者缺乏足够的危机意识。可以举个例子来说明这一点，公司在独立核算、独立经营的方针下，负责人首先把自己的工资定得高高的，从集团投入中支出，几个月后便亏空，最终，亏损的还是巨人。那时，最赚钱的内部“企业”是巨人食堂。史玉柱是继续投入，还是改造人?史玉柱感觉自我良好的初衷得到一个悲哀的结果，他非常失望，于是取消了这种亏空集团的制度。有制度改造，没有合适的人员经营肯定不行。这件事给了史玉柱新的认识。以后史玉柱在经营过程中，强调最多的是，人为企业的第一要素，人没有压力不行。
第三阶段的管理，以巨人进人保健品市场为开端。此时，史玉柱再次提出“二次创业”的口号，与第二阶段不同的是，“二次创业”确立以保健品为主营的经营体制，实行军事化和半军事化的管理体制，它的标志就是集体加班，会场不是会场，而更像“战场”，开会不是讨论问题而是下命令下战书，限时完成，指令、执行、检查、纠正，再指令再执行，再检查，表扬、批评，如此循环。这种管理体制，一方面能够迅速锻炼年轻人员和队伍；另一方面，在许多复杂的问题面前，“命令”与“服从”可以压倒一切。“让激情再回到巨人中来”，史玉柱如此强调这方面的意识，以至于工作缺乏激情时，史玉柱也会主动地创造出激情。激情，是史玉柱“二次创业”中欲以伸人精神领域的重要管理手段。
这是史玉柱用心良苦的“管理智商”，他把体制上的弊病，工作中的矛盾，制度里的漏洞，经验上的不足，以军事化半军事化的管理手段给控制住、掩盖住。
对于史玉柱在企业管理上的军事化思想，史玉柱本人这样解释说：战争年代，20多岁的团长甚至军长比比皆是，因为在生与死的超常规压力下，人都有极至发挥潜力的巨大能量，迅速成长，巨人要树立实战造人的机制。史玉柱在巨人内部，成功营造了一种战友情结。
巨人军事化的管理，更多是一种企业精神平衡的体现，与西方“战时组织”不同，史玉柱没有深刻挖掘其操作内涵，反而落人陷阱：放弃规范化，持续人治，制度建立不起来，这是一个严重的问题。
其实，史玉柱在管理中一直体现着以人为本的观念，但在体制上缺乏参照，根本不像现在，相关成熟的理论结合案例可以随手拿过来用。巨人在管理上暴露的问题，也绝非巨人所独有。
管理能力曾经是外界对史玉柱本人认识中颇带疑问的一环。管理，到底管什么理什么?如何实现企业有效有力的管理?痛定思痛之后，史玉柱做了一番理论上的解释：
“一个企业，关键是是两点，营销和科研的能力。在中国真正好的产品不少，而卖得好的产品不多。这就是营销能力的问题。以前在巨人，我个人更多的是定原则，一句话就完了，如强调打假，如强调终端的包装等等。具体在运作之中会遭遇什么问题，没有精确地想过。以为大原则定下来之后，整个体系的运作也就没有什么问题。现在，我个人认为，一个完整有效的方案应该是设计的要求很高，很复杂，又讲究创新的。营销网络是一个链条，由许多互相关联的链结合起来，而其中如果哪一个链条断了的话，那所有的一切都是白搭。这就要求我们在网络的建设上必须设计精密。但是，在执行过程中，需要把好的方案进行分解，让它特别适合于操作。就像是在工业生产中流水线上操作一样，并不要求具体一线的人有多少思想，甚至就是越简单越好，越容易执行越好。关键的是，如何有效地分妥，让每一步都落到实处。这就是一个企业的管理。现在，我们在管理的细化上已经是彻底地改变。”
思考题：
1、史玉柱第一次创业为什么能够成功？是什么原因导致他的失败？他的成功复出又说明了什么？
2、你心目中的企业家精神应包括哪些方面？在史玉柱身上是如何体现一个中国企业家的精神的？
3、从巨人集团的兴衰成败案例中，你是如何来认识中国的民营企业的生存与发展的？
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