[美国销售经理培训讲义]《如何表扬与赞美销售人员》
[美国销售经理培训讲义] 《如何表扬与赞美销售人员》 奖励和赞扬奖励和赞扬是销售管理工作中令人期待且美好的一面。你和我表扬员工的方式与其他行业都大相径庭。在医学界，人们会因一个意义重大的医学发现或者改善救生程序而受到褒奖。在体育界，人们会因个人或团队所取得的惊人成绩而受到褒奖。销售人员则是因为从事自己的工作而受到赞赏。
最初从事销售工作时，我对这种工作的方式或者内容都不是很确定。经过一段时间的磨练之后，我终于第一次成功缔约。当时的我喜出望外，心情异常激动。我虽然还是不太确定我是怎么做到的，但是我却因此被人刮目相看，所以我真的非常开心。
我回到家就迫不及待地把我取得的这一奇迹般的成就告诉了我年轻的妻子：我缔约了！终于有人肯从我这里买货了！但是听了我的话之后，她的回答却是：“这本来就是你的工作。”
她似乎对我所取得的里程碑式的成就无动于衷，而且还不以为然，更没有任何肯定和赞美，我心中的失落感油然而生，顿时泄了气，完全没有了之前的激动和兴奋。
她认为我是对她的反应过分敏感了（但她殊不知销售人员是非常情绪化的，有时会过于吹毛求疵）。我的妻子特瑞在我们结婚前的几年一直在伤病急救中心从事护士工作，她早已对人类的生死习以为常。作为一个拯救过许许多多生命的“天使”来说，在她眼里缔约与此成就相比没什么特别之处。
我提及这一点的原因是，在那些每天走入你的办公室的销售人员的心目中，缔约是一个非常不可思议的成就。同时缔约几次足以让他们拍手称好，最好能让整个团队向他挥手致敬。如果他超额完成业绩指标则应该受到电视台的采访。
我并不是在说笑。我每天都要从事销售，并且我已经从事了许多年的销售。我了解这意味着什么。每天鼓起勇气去上班和打电话销售，本来很有希望成功的订单却在最后一刻突然夭折，不断地从挫折和所有可能的失望和错误中恢复过来，这一切组成了销售人员每天工作的一幅幅画面，让我永远难以忘怀。
因此，我们必须激发人们独特的个性，这一特质能够支持他每天出现在办公室卖力工作，随时准备迎接阻碍他的计划实施的困难。我们必须找到一种体面和有效的方法来使他们的付出有所回报，让他们可以最终拿下别人从来没有拿下过的客户。我们必须让这些人知道他们所做的工作是值得关注的。有很多有效的方法可以做到这一点。
在本书的前面，我们已经提出了一些重要的概念，可以用来定义顶级销售经理以下几个属性特征。以下这一点在整本书中都有所体现。
近一段时间内，拥有过相关的销售经验。
这一点让我对奖励和赞扬有了一定的可信性和一些理解。下一点是：
投入100%的精力来促成他人的成功。
作为一个领导者和经常要进行销售的人，顶级销售经理是以上这些属性特征，以及属性特征19的结合体。
人们只会追随他们认为会随时关注自己的人。
我们所赞扬的取得的成就的人不可能都是高业绩者，虽然大多数出色的销售工作都是由团队里的最高业绩者完成的。销售人员需要经常得到关怀和鼓励，我指的是情感上的鼓励。
你可以因为某人今天在电话推销上的表现而对他赞不绝口，你也可以因为某人的处理得当而使会议得以顺利进行而对他加以称赞，这些举动都可以激发员工高度的积极性。你可以利用这种积极性，来帮助他进一步提高，使他尽快成长为专业的销售人员，并且鼓励他去完成你会让所有员工都去完成的工作任务——超越个人梦想，成就团队目标。
当你的员工超越个人梦想时，他们会创造更多的销售量，他们的压力也会因此减少，而你的工作也会变得轻松些，这对你来说是一个好消息。因为在这个特定的销售周期内，团队里又少了一个需要你操心的人。
你也许因为以上的好消息而激动不已，但是我并不是故意想让你扫兴，事实上，你只是和你的上一个报告周期一样好。不管这个周期是一周、一个月还是一个季度。对目标或指标进行评估是你对雇员的衡量标准，不管你是否愿意这么做。顶级销售经理不仅喜欢工作的这一方面，而且他会乐意去接受一切结果。
为了了解你该如何使用奖励和赞扬中有用的观点来提升团队的销售业绩，我和一些创造出色记录的销售经理进行了交谈。在我为了本书采访每个人的时候，他们和我分享了很多观点，其中一个经常围绕在他们心头的想法（泛指所有顶级销售经理）是非常想把我们做的工作变得充满乐趣。不仅要让工作对我们来说充满乐趣，而且对有幸能够共事的人来说也充满乐趣，对我们未来某天要管理的人来说也充满乐趣。
当我邀请丹尼斯•拿破利罗来参加时，我了解到在他手下的人受到他的赏识并且为他效力。
因此，我们选择讨论奖励和赞扬这一话题。我最初问丹尼斯的问题是：“你认为什么是乐趣？” 赞扬（1）
丹尼斯说：
你可以让任何事情变得充满乐趣。我尝试了很多不同的方法来激励员工，调动他们的积极性，其中包括常用的方法和罕见的方法。
我们会设计和组织竞赛，不仅每月举行一次，而且每季度都会举行一次。我们还设立了名人榜，每个月更换一次榜单来表扬成绩出色的人。根据我们争取完成的目标，我们可能会在每周竞赛前后锁定我们的目标，组织“get-out-of-the-gate”比赛，目的是鼓励大家把自己的目光集中在球上。一个10人的销售团队，我把他们分成5人一组进行对抗。现在，你明白了吗？这只是一种娱乐，每个参与比赛的人都非常开心，我们不会偏袒任何人。
我们有一个“牛排和豆子（meat-and-beans）”的比赛——意思是让两个选手一对一进行对抗。销售人员喜欢竞争，这是因为他们不仅希望胜利，而且他们渴望胜利。我们在比赛后会有一个庆祝会或者颁奖晚宴，获胜的人可以在晚宴上吃到牛排，其他人却只能吃到豆子。我们在那里收获了很多快乐——人们知道自己乐在其中。
我们还组织了一些富有创意的活动，比如“每月冠军”。我们用一个名为“终结者”的活动人偶作为纪念品来奖励在多个方面符合要求的销售代表，也许这其中会遇到很多挑战，但是胜利者会一一克服并完成任务，于是他就成为了“终结者”。这个名字意味着他获得了胜利，并且他必须在每次开会的时候带上人偶，直到下个人获胜。
从提高积极性上来说，许多人只会把奖励和表扬定位在金钱和竞赛上，但是有时别人只要一点点的表示就会让你感觉获得的回报不亚于现金或者其他奖励。
例如，你知道某人正在争取与某个客户的会面，最后他终于做到了。于是你走到他的桌前，对他的成功表示祝贺。这些细微的举动对你的员工的激励作用绝不会亚于1 000美元的奖金奖励。
有时，激励员工的最佳方法是让员工用眼睛看到他们所能赢得的奖励。有一次我们比赛的奖金是1 000美元，但是一段时间后大家似乎有点厌倦，于是我让手下的销售经理去和所有他们自己团队里的销售人员进行谈话，去调查一下如果他们成为赢家后会如何花掉这笔奖金。我们让他们写出自己会在赢得1 000美元奖金后去购买的东西。
激励员工的方式多种多样，有一种非常有效的方法可以让大家专心致志。某个季度赢得奖励的人希望得到旋转式清雪机作为奖励。每个人的兴趣点是不同的，我虽然不会对一个旋转式清雪机非常期待，但是他会。这让我想到，只有当你了解对你的员工来说什么最重要时，你才可以真正做到更好，因为你能充分考虑到他们的需要。可见性是非常重要的。
就某些情况而言，让销售经理与自己的销售代表一起去见客户是非常困难的。作为一名销售总监，我发现这一点非常有趣。因为我认为，我应该卷起袖子，与一些销售代表一起去拜访客户。我认为领导者做其让销售人员做的事是非常重要的。
持续不断地参与是非常重要的。但更重要的是，作为销售经理，你不应该让你的销售人员去做自己不会做或者根本做不到的事。
继续我与其他销售经理都会谈及的话题，丹尼斯认为销售经理拥有个人销售经历是非常重要的。这种经历可以给人一种信赖感，当你有过销售工作的经历后，当某人丢失了一笔很有希望获得的订单，或者一个客户突然停止从你的公司购进产品，或者减少了100万的订单额时，你的实际经历比只是口头强调这是销售人员每天必然经历的事还要管用。
詹尼弗•耶斯特（Jennifer Yester）是我有幸认识的最精明、最精力充沛和不会轻言失败的人之一。她把我招募进公司，于是我有了第一份销售经理的工作。詹尼弗是A+ The Employment Company公司的总裁和首席执行官，这是一家专门为娱乐产业提供就业服务的公司。
她和我谈论关于销售经理的工作，于是我问了她和其他采访者一样的问题：“谁在智力正常的情况下愿意每天工作并且管理销售人员？”
在一阵爽朗的笑声过后，詹尼弗回答道：
我的临床医学家和我目前正在一起研究这个问题！
事实上，能够支撑我每天到公司上班的动力是奖励、乐趣和激动的感觉。这不是一种有形的事物，但你可以紧紧抓牢——有时它的结果是令人失望的，但是在帮助人们成长、发展和成功的过程中又是一种有价值的回报。让某人认可并实现你的目标和预期是一件非常大的回报。销售人员受到自己情感的驱使，而销售经理则受到目标的驱使。所以我确实感觉到在管理销售人员的过程中应该有情感上的奖励。 赞扬（2）
如果我服务客户并且满足他们的需求，让他们找到能够为他们行使某项功能的人，并且一切进展顺利，那这就是我所喜欢的工作。道理非常简单：关心客户的需求变成了对收入的关注。我不是因为感觉良好而是因为目标而有动力。
奖励和赞扬不是让人们去做独一无二或者特别的事——而是什么能对他们有所帮助。如果我在意的问题是，让每个人知道我是销售冠军，那薪水的多少和公开褒奖和表扬也许对我都没有意义。
我必须知道销售人员是什么样的人，什么能让他们产生兴趣，并且找到一种对某人来说颇具意义和充满诱惑的方法来奖励他。对某个人来说，他的愿望是能和自己的孩子在一起待上一下午；对于另一个人来说，他可能希望有机会在星期五早点下班去观看狗展。我不能用统一的思想来管理团队中的每个人。
顶级销售经理应该基于个人实际情况进行嘉奖。赞扬是一种非常私人的事情。销售人员总是被他们的感情所驱使，作为销售经理的我们总是被目标、数字、销售额所驱使。这两点必须很好地结合起来。
最重要的一点是，我发现在同事面前对员工进行嘉奖非常有效。组织一次特别的晚餐聚会，或者送给他们一个纪念品，将其放在显眼的位置，因为销售人员喜欢这些纪念品被他人欣赏。
作者：你如何知道该给每个人什么奖励呢？
詹尼弗：我会为每个人建立档案，这与我的理发师的工作有点类似。每一次我去理发的时候，她都会拿出一张小卡片，上面记录着我的发型和颜色，以及她上一次为我剪发的具体情况。
我为他们建立的档案就像我为客户备份的资料一样。比如他们养的宠物狗叫什么？他们的孩子的名字和年龄？什么对他们来说很重要？他们的目标又是什么？
我有一个销售人员，她的目标是在明年买一座房子，因此她会因为金钱而产生很大的工作积极性。另一名员工，她的目标是既能够一星期只工作三天，又能保持现有的收入水平。我喜欢这些为他们建立的档案。
作者：你如何让你的员工充分发挥所有潜能呢？
詹尼弗：当每个人都在办公室里的时候，我走到他们面前，向他们宣布某个人完成某项工作的细节经过。这比金钱更有说服力——比给更多的假期更有效果。这种小小的举动就能让她感觉自己在同事面前有出类拔萃的感觉，比任何其他我所能做的事都有效果，比圣诞礼物、奖金——任何事物都更让人兴奋。
作为销售经理，我的工作是比较本月与上月的业绩，或者本季度与上季度的销售状况。销售人员其实并不真的在意这些。上个月的提成已经消费掉了，对他们来说已经成为了历史。
只有在你非常清楚地告诉员工该如何获得奖励或者鼓励的前提之下，把激励作用和奖励与员工的工作业绩相挂钩才能充分发挥作用。你必须了解你的员工在竞赛或者挑战中所处的位置——你必须能够随时帮助他们解决难题。
我们有一块黑板，上面有所有员工的名字，并且标明每个人所处的位置，他们取得的进步，所有的人都可以看到这块黑板。我的团队中的每个人每天早晨都会来看这块黑板，我觉得这就是一种激励的手段。
作者：那你办公室所营造的环境是你刻意传达某种观点或计划的体现吗？
詹尼弗：当然。可以用三个词来概括我的销售环境以及我们的销售文化：
1．快乐
2．轻松
3．成功
如果员工很快乐，那么他们就是在享受轻松娱乐的过程，这就意味着我们取得了成功并且为公司赢得了销售收入。
奖励和赞扬可以来自于你的年度预算，也可以来自于你创造性的头脑和你支持他人，鼓励他人的话语。
在所有和我谈论这个话题的人里，还没有人能找到一种最佳的方法来处理这些问题，但是会存在普遍的担忧。人们需要轻松和娱乐，所以我们会利用奖励和赞扬来实现这些。
我们应该认清所有员工的期望目标是什么，然后我们随时对他们进行观察，给予鼓励、解答疑惑，提供解决方案。但是，不管顶级销售经理怎么努力尝试、想尽办法，使尽浑身解数，还是有一部分人最终没能完成目标。他们通常会非常接近最后的目标（“我的那份订单马上就会成功”，然后他们哭了），但是还是没有到达比赛的终点线。除了他们无法取得的数值结果和成就之外，可能还会对他们产生不良的影响。
你的底线是他们必须离开公司，你必须解雇他们。 解雇销售人员的时机（1）
作为一名经理，尤其是一名销售经理，你有很多不可能完成的任务。在你向下一个目标挺进的过程中，总会出现很多你无法预料的变数。当指标和目标占用了你大多数的思考时间之后，决定何时、用何种方式以及为何必须让某人离开团队也会成为你工作的一部分。尽管我们不能让某人继续留在团队里，但是我们又怕他或她会投奔我们的某个竞争对手。这种可能性一直存在，不管是哪个业绩级别的员工都是如此。
就像实力最相当的竞争对手用枪指着你一样要快速决断。
对我而言，这意味着你对待员工的方式，留住谁或解雇谁都完全暴露在你竞争对手的眼前。也许在你阅读本书的瞬间，有人就会把你的管理风格告知他人。实力最为相当的竞争对手在某个层面也许会成为你的同盟，他们会帮助你了解应该对在你的行业或市场内活动的销售人员采取什么样的激励策略。
顶级销售经理必须了解解雇员工的正确时机。对于你，一个正在努力尝试成为顶级销售经理的人来说，必须具有决断能力。一旦你的内心告诉你某人必须离开团队，你就需要采取多个步骤来尽快实现这一目标。也许每天都会有你认为应该离开的人，我们只是尽量让每天都合理化，为自己寻找合适的理由罢了。
当你必须要做出抉择时不要迟疑，不要错过时机。
解雇人对谁来说都不好受，尽管人们会用很多借口和托辞来减轻这种心理上的不愉快，但是这种场面总是会让人感到不悦，心里不舒服并且也不好笑。我从来没有发现有人会为解雇某人而感到雀跃。这不是一个轻易就可以下的决定，也不是一时冲动的结果。
你也许会不惜一切努力去创造一种欢乐、轻松和专业的环境，但是残酷的现实却是，有些员工不能完成工作任务。这意味着他们必须被解雇，你也必须这样做。
你的公司应该会派一名人力资源专员来处理文书工作，以确保这个程序万无一失地进行，但是通知对方还是需要你尽可能通过口头来传达。这意味着你必须看着对方的眼睛，告诉对方她的桌子已经清理干净，她已不再是公司的员工。
在这样的情况下，你可能会让她陷入失业的困境中。但是，是你把她逼到这样的境地的吗？我不这样认为。大家都了解销售行业是怎样的行业——凭业绩说话。如果某人留在公司却拿不到一份订单，那公司收入中也不会有他的名字。
这种场面也许并不如关于捕食者和猎物的纪录片中所展示的“适者生存”那样想象生动或者扣人心弦，但是我们也不能把它想象得过分美好。销售人员被雇用来进行销售，除此之外的任何事情都是不能被接受的。就如，主厨不站在厨房里，而是在谈论关于某顿饭的准备工作；他们应该完成自己的工作。由于我的园丁一直想用最佳的方法来完成我交给他的任务，所以他没有得到应有的薪水，而他应该设法把这些工作都完成。
我采访的某些人向我讲述了不同的故事，但在说当他们的员工被告知需要走人时，都表现得异常如释重负。虽然我个人从来没有经历过这样的场面，但是我也曾被点名批评或者被客户因为各种原因投诉。但是所有这些都是人们因对这一消息的愤怒而做出的直接反应。
几乎所有我认识的人以及我与之交谈过的人对于解雇销售人员这一话题都得出同一结论：如果销售人员被要求离开公司，那么对他来说并不是一个意外的消息。如果你作为他们的经理无可挑剔，比如你已经把所有他该做的工作、后果、期限和预期目标等都对他一一表述清楚了。如果这一消息对于他来说非常意外，他认为自己的工作一切顺利，没有考虑到他没有完成任何一个为他指定的目标的事实，那这种直觉的缺乏不是你这个销售经理所能弥补的（你也不应该花费任何宝贵的时间来尝试弥补）。
RN Network公司的弗兰克•菲利普斯（Frank Phillips）对解雇销售人员有其独到的见解：
最困难的事情之一就是确切知道子女要离开父母去独立生活,以及还需要忍受多久煎熬。虽然这个世界上存在很多变数，但是你不可能在做出决定后一一通知对方。也许能够通知对方，但这是很难启齿的一件事。
在让某人离开公司之前，我会关注一些数字以外的东西；你必须看到某人在努力奋斗的那段时间里曾经发生过什么事。是不是家里的事让其分心？是不是存在什么困难？我们必须在解雇某人之前把这些问题都了解清楚。这样做的原因在于如果能通过某些方法来挽留一个员工，那又何必大费周折去重新招募一个新人呢？如果他是可以留在公司的，那就更容易和他一起开展工作并且领导他。这比去外面重新招募一个新人，然后教会他如何工作，向他讲述公司的文化以及预期目标要来得容易得多。这在我们的环境中需要花上一段时间才能看到成果。
然而，如果某人不听劝告，每天都像上了发条一样准时到公司上班，没有做任何的改变，也没有看到任何的改进和提高——这就很简单了：如果他的心思不在工作上，那我们也不能继续等待他的改变。 解雇销售人员的时机（2）
这和父母养育子女有一定的相似之处，因为雇员有控制能力。我经常对大家这样说：如果你不是每个星期一起床就满怀期待地来上班，那么这个工作也许不适合你。你必须有对这份工作起码的热忱。如果有人对这份工作没有热情，他或她就不会取得事业上的成功。我们必须相信，我们安排在医院里的护士会对医务工作产生积极正面的影响。
我们是在销售关系。我们希望能够一次又一次地重用那位护士。我们不希望只和医院合作一次——我们希望长期与医院进行多次合作。在这个层面上来说，这确实是一种关系。
作为顶级销售经理，在最终决定解雇员工之前，你将会与员工经历一个艰难的过程，这个过程也许需要很长时间，也许这条道路上布满荆棘。有许多的委婉说法来形容这一过程，比如从“放手让他离开”到“让他另辟蹊径”等等。
与工作中需要幽默感同样重要的一点是，当你走进会议室，即将宣布某人要离开公司的消息之时，你必须表情严肃，用最专业的方式，顾全他人的自尊和个人感受。请遵循顶级销售经理的属性特征22。
时刻注意你传达消息的方式、他人接受消息的反应和理解能力。
让我们来回顾一下我们必须做些什么——引导你让销售人员进入会议室和人力资源专员谈话的步骤。在如今的许多企业里，他们都会派一名人力资源部的专员来参与这一谈话。你必须让此人能够不带任何个人情绪、专业的来进行谈话，更重要的是，直面主题。
在这一谈话之前，让我们来回忆一下这位销售人员与你和你的公司的关系的终结缘于何处。我们已经说过，而你已经实施过以下雇用周期的步骤：
●从面试的最初程序开始，在录用此人之前，你必须确保她了解你所要雇用她担当的职位。你必须仔细向其解释职责、期望目标、业绩考评标准和指挥体系（chain of command）。
●你的面试必须遵循一定的制度，即在公司里让不止一个人来面试此人并递交一份评估报告，从而全面了解她是否能融入到现有的企业文化里。
●你投入了时间，甚至更多的时间，以及培训和培养此人所花费的额外时间①。
●你已经向此人详细解释了特定的业绩考评方法，并且确认对方已经完全明白了你的预期目标。
●如果此人取得了令人瞩目的成绩，你应该对她加以赞扬。
●如果此人偏离了航道，你的责任是把她拉回正确的轨道。
●用撰写考评报告的客观态度来分析此人在三层模式中所处的位置（参见第四章）。
●所有与此人有关的事实、细节、直觉和谈话都非常清楚地向你传递着她必须离开的信息。
你看着这些步骤也许会想，“竟然需要花费那么多的精力，最后只是为了确认此人需要离开公司。”我非常认同你的感受，因为你的员工就是你的工作。
詹尼弗•耶斯特在多年前曾告诉我：
作为经理，我们的员工也许今天离开公司，明天就再也不会回来了。你需要对这些可能令人惊异的人付出关怀，培养和训练他们，让他们经历学习的过程，获得成功、繁荣和保持这种成功。许多人在工作上的表现也许会让你感到惊奇，然而却没有实际的结果。
即使是那些连续一年以上没有创造任何业绩的人，很多公司照样会付给他们薪水。这让我感觉非常不能理解。这就类似于一个蛮横的父母对孩子从何学来蛮横的行为竟然一无所知。如果你的员工没有业绩，这肯定是某人的过错。猜一猜你该首先向谁兴师问罪呢？
我发现这是本书中最短的一章，这让我想到了某些事情。两点之间距离最短的是直线。一旦你的直觉告诉你某人必须离开公司时，你的下一步行动就非常明确。
就如我们在第四章中所说，处于底层的员工总是“处于骚动状态中”——不是想提升到中层就是想离开你的公司。对于这部分人，你应该经常对他们施压。你要经常地问他们很多问题，延长你与他们每个人单独谈话的时间。你要表现出一种真挚的关切，竭尽全力让他们明白自己的工作表现不佳。
你不需要每天都提醒他们这一点，但是你可以问他一些问题，比如他认为接下来会发生什么，或者从他的期望值看今天的销售状态会怎样。这种压力恰到好处，且非常必要。当你进一步施加压力时，你会很快知晓他是否选择应对压力，迎头赶上差距，或者放弃努力又或者他希望你会为他做出解雇的人事决定。
虽然我提倡向销售人员施压，但是我不主张向所有的员工施压，不能作为一种纯粹的管理风格，也不能够每时每刻地施压。当然，有些人会在压力下茁长成长。通常，高业绩者会给自己制造压力，把他们自己置于压力之下去拼搏发挥，以保持自己的销售量排名。
持续创造业绩的销售人员非常难觅，但是却是最佳的人才。他们提升了其他团队成员的奋斗目标，同时又能以出色的业绩来回应你的施压。 了解团队
雇用人员，管理人员，培训人员并且失去人才累积起来的工作量非常大。请记住顶级销售经理的属性特征23。
不要指望为你效力的人会像你一样工作。
理解你的销售团队与他们的表现，能够激励他们的因素和其他事实的敏感度之间存在着一种平衡。这种平衡是你事业成功和留住人才的关键所在。保持这种平衡指的是，你要知道施加压力的时机，施加压力的对象，从而得到你所想要的结果。
当压力不能够激励你所关心的员工时，那显而易见的是他们并不想增加自己的黄油加面包费，或者进入你的三层模式（甚至加上你额外的时间和精力投入）中的B组，那么他们注定要离开公司。
许多经理告诉我，当某人来找他们并宣布他们已经找好下一个东家，或者直接投奔自己的竞争对手，或者决定回到家乡的农场定居（这是很有可能的！）时，这是一种如释重负的感觉。销售人员要放手离开真不是一件新奇的事。
你可能会遇到这样的人，他们认为自己惟一想要的就是一次缔约或者一份订单来让他们度过最困难的时期。他们也许会用这样的词语：“我知道有些事就快来临，”“我可以感觉到交易的预兆，现在只是时间问题。”或者其他怀有希望但又含糊不清的逃避技巧。作为一名销售经理，你必须在理想和现实，白日梦和打过多少次电话的确切数字间维持平衡。
托德•科特勒（Todd Katler）是Rent.com的销售总监，带领着一个20人的销售团队，其成员遍布在美国的各个地区。他们使用一种叫做Salesforce.com的在线联系管理软件。这种工具非常神奇，它能让托德团队的每一个人拥有出色的智慧，领导才干，更重要的是，它可以记录他们所有的工作和活动。让人惊奇的是，它只记录销售人员按照工作要求输入系统的活动和托德的要求。因为，托德只需与活动较低的员工进行回复说：“如果Salesforce里没有记录，那说明（业绩）根本不存在。”
销售人员会尝试来反驳（业绩），但是，托德却故意去探讨记录销售人员的每一次活动的重要性（或是“必要性”）。由于他们遍布在国家的各个地区，所以他很难亲眼目睹他们的工作。他不能够观察他们的工作习惯，也无法看到他们在一个计划书上会花费多少时间。
所有他可以看到的只是他们记录的东西，他们投入的时间量和每个月的最终结果。托德说，在某人三个月没有达到销售业绩后，你必须肯定这不是工具、产品、价格或者经济的问题，而是销售人员没有步入正轨。
这个工作并不是轻松愉快的，永远也不可能成为轻松愉快的。第一次解雇某人时，我为此生病了好几天。我发现自己会担心很多问题，如他离开公司后该如何支付自己的账单，他的家人会有什么反应，还有许多其他的负罪感一直萦绕在我的心头。我第一次解雇销售人员很容易。他很快看着我的眼睛，骂了我一句，然后拿起他最后的薪水，走出了办公室。我之所以说很容易是因为我完全明白他被解雇的原因：他没有把自己的工作做好。
那个晚上，和往常一样，我和妻子开始讨论这一经过。“他怎么可以因为自己的表现差劲而怪罪我呢？”我大声吼道，“他没有完成预期目标，难道这是我的错吗？”你和我都知道一点：任何发生在你的部门里的事，只要是在你的监督之下（不管事情发生时你是否在），就都是你的责任。我不是在扮演被拷问的行政主管角色——我是在扮演承担责任的一方。
当我在海军部队里带领一个小团队时，不管他们做了什么我都要承担责任。当我在Sea Bees管理战地通讯时，我手下有一些人。我的工作是每天检查他们的无线电通讯装置，仔细检查每一个代码，复查作战计划，确保无线电通讯中措辞的专业性，并且杜绝在无线电通讯中向敌人透露我们的位置、军队规模或其他信息的传播。
作为一群年轻、好玩、处于和平时期的军人，其中有两人决定挑战极限。他们开始闲逛玩耍，看看自己是否可以侥幸逃脱惩罚。我知道这听起来非常幼稚，但是我们已经在加州北部的军事设施的泥土中生活了整整9天，让人感觉非常不舒服，所以他们就努力寻找一些可以娱乐的节目。
我当时才刚20出头，我不得不找到那些人，解除他们的职务并且在整个军队的面前向指挥官报告他们的行为。我和这些人一起在西班牙喝过酒，就在几个月之前，他们还取笑我的纽约口音，当时我是笑得最厉害的一个。但是当我必须去履行职责，去承担领导团队的责任时，我没有选择的余地，而只能向大家声明我必须服从命令，我希望我的团队中的每一个人都能配合。
领导团队并不是一件轻松的事，经历尴尬的几个小时之后，他们受到了处分。最终，他们中还是有人没有记恨我。我也许自此再也不可能成为他们的朋友，但是那些理解我为什么坚守原则的人，开始以更严肃的态度来审视自己的工作，并且最终和我建立起了非常好的友谊。 终极连贯性
你的销售团队对指派工作产生的行为、态度、反应和心理活动是你所创造并每天保持的环境的直接体现。如果你的情绪起伏不定，或者反复无常，那就很难让他们了解你的心情，或者你会对他们带给你的消息有何反应（不管是好消息还是坏消息），同时也很难让他们愿意带给你任何消息。你必须维持的平衡包括尽力在他们的工作环境中创造和谐融洽的气氛，如果做不到这一点，一定是你造成的。
当解雇某人的时机到来时，大多数情况下，都会有些预感。他们自己、他们的老板，甚至家人都会很难接受他们并不适合这个公司或者这份职业的事实。如果你是严格基于某人的幽默感和主动性的而雇用某人，那请记住一点，她也许已经发挥了作用，并且认为这些特质可以造就一个好的销售人员。
导致某人应聘销售工作的外部影响有无数种可能。因此，在面试中应该这样提问：“你的家人对于你从事销售一职有何看法？”甚至对我而言，我的妻子也是经过了一段时间才习惯一个销售人员生活中的尝试和磨难以及高峰和低谷。 改变是工作中的一部分
你的人才正在流失。这并不意味着你是一个不称职的经理。在自由经济的大前提下，销售人员有权力选择去其他的地方获得更大的订单。因此，当他们想离开时，只有他们自己知道。
还记得NAI的撒德•塞利格曼所信奉的一句真理吗：
加入公司，离开经理。
（编注：这是管理学中的一句俗语，意思是指员工加入公司是冲着这家公司品牌的因素，而离开公司往往是因为人的原因。）
有时是销售人员自己想辞职，有时则可能是他们被解雇，还有一种可能是：他们想把你这个经理炒了，但是你也不会让有这样想法的人继续留在公司。由顶级销售经理所管理的销售人员清楚别人为自己设立的预期目标是什么，以及自己该如何去努力实现这一目标。一旦他们达不到目标，对他们来说后果也是在意料之中的。
对于反应迟钝的销售人员，你必须当机立断，免得祸害整个团队。如果你非常喜欢参加会议、听报告或者参与活动，但是你总是不能在会议开始的时候看到那个销售业绩非常高的员工的出现，这就好像你在向团队其他的成员传达一个讯息：只要销售业绩好，不参加会议也无妨。
如果这是你的真实想法，你可以看着某人的眼睛并且告诉他，这是你希望他们工作的方式，你不会因此开罪于某人。但是如果这不是你的真实想法，那让这样的现象和行为继续发生就是你的错了。你必须劝服那人按时出席会议，或者选择让他离开公司，然后考虑该如何来弥补那人带给公司的业绩收入。
撒德•塞利格曼继续说：
我的宗旨是宁缺毋滥。如果容许某人每天都来上班但是却没有成果的话，那就等于告诉所有的人：你可以接受这样的行为。
如果你的员工没有停止这种行为而你又不解雇他们的话，你就在危害包括与这位员工有接触的你的团队、你的公司和客户的利益。
许多人虽然在销售事业中表现平平，但是他们也许在其他方面得到了个人满足。有时解雇某人会引起伤害。在我的印象里，所有我解雇的员工后来都回到公司，向我道谢。不仅如此，我与一些已经离开公司的人仍然保持着良好的持续至今的交情。
在着手准备履行你工作中最不愉快的一个环节——解雇销售人员时，你应将以下原则谨记于心：
●维护他人的自尊。
●不要引起争吵。
●保持平和的语气。
●容许他人发泄。最终他或她会冷静下来。也许不是在你的办公室里，也不是在你和他谈话的会议室里，甚至也不是在离开办公大楼之前，但是无论如何，他或她最终会冷静下来。
●整理你所有的文件存档。确保你所说的内容无可争议或者有充足的事实根据。
●一旦决定，就行动。不要搁置。
●伺机而动。假期不是让某人离开公司的最佳时机。
●专心交谈。关闭手机和电话会议，确保在那个房间里没有人能打断你。最好让你的助理或者其他人守在房间的门口以确保没有任何意外打断谈话。
●不要告诉自己，把他留在公司是在帮助他。让某人在不适合的工作岗位上多待一天都是一种伤害。一旦你决定让某人离开，那就要毫不犹豫地解雇他。
●不要在谈话结束后马上让其回到自己的座位。最好由他人来收拾其办公桌上的私人物品，让座位挨得比较近的人来监督这一过程。
●不要表现得好像下一次销售会议不会发生类似的事情。
●不要对即将被解雇的人说的话，甚至攻击表现出情绪化的反应。不错，他们肯定会说一些你可能不愿意听到的话。
●不要给他任何机会来为你的专业性抹黑。你部门里的员工，归你管辖的员工都会对你所有的行为了如指掌。你和菲尔的谈话会传到玛丽的耳朵里。不要让任何可疑的行为来挑战你作为领导者的权威。
当你解雇某人（或者将要解雇某人）时，你的团队会随时关注你的动向、承诺或者愿景。他们期待整个团队，整个工作日和他们自己都可以继续照常工作。许多人会对他们近日的业绩表现非常警惕（解雇某人是一种引人注意的行为。人们看到他人走出办公室的场景就在心里发问：自己会不会是下一个离开的对象）。
在某人因为业绩不佳而离开公司以后，你会发现这对其他人产生良好的效果。整个团队也许会因此团结得更紧密。他们会放下自己手中的事去帮助别人。我最喜欢的就是这之后出现的以更多实际工作代替讨论的短暂阶段。他们会更卖力地去给客户打电话。总之，整个环境和气氛都会豁然开朗起来。 向前挺进
不管你当职的时间是长是短，你都希望你的团队能够在这段时间里一直保持不变，这是很不现实的。你不能预料人数会怎么变化，谁会成为高业绩者，谁会让你关注和担忧，或者市场的形势会如何转变等等，你必须经常与你的员工聚在一起。 [美国销售经理培训讲义]《如何表扬与赞美销售人员》 谢谢老师!!! ！！！！！！！！！！！！！！ 好资料！ 谢谢 谢谢 {:1_200:} 谢谢 h
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