[营销策划师课堂]市场营销策划师精选案例与参考答案
案例一：宝洁的多品牌策略品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。然而，纵观世界一流企业的经营业绩，我们不难发现，其中，既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌，也有如宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖尽显“多子多福” 的风流。 宝洁公司是一家美国的企业。它的经营特点：一是种类多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。要问世界上那个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁公司莫属。
寻找差异
如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错而特错了。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。以洗衣粉为例，宝洁公司设计了9种品牌的洗衣粉，汰渍（TIDE）、奇尔（CHEER）、格尼（GAIN）、达诗（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奥克多（OXYDOL）和时代（EEA）。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的作料，烹调出多种可口的大菜。不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。通过这种多品牌策略，宝洁公司已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55％，这是单个品牌无法达到的。
制造“卖点”
宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为USP。这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝去头屑的信念；“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。
思考：宝洁多品牌策略成功之处？对国内企业有有无借鉴之处。
案例一答案：**** Hidden Message ***** 案例二：劲霸男装持续竞争优势分析
劲霸男装是近两年在国内服装界出现的一匹黑马，其发展速度之快，让不少营销高手大跌眼镜。
2001年实施新的品牌战略，开始在全国范围内实施一系列的差异化营销策略。
短短二年时间迅速从一个三线品牌，跃升为中国男装极具竞争力的知名品牌。特别是自2003年，在全国范围内拉开把学习的理念引进中国服装行业活动的序幕后，劲霸男装在二三线市场的市场占有率大大高于同行业其它男装品牌，专卖店的开店趋势呈爆发性增长，同时引爆了服装业内的顾问热。截止到2004年底，劲霸男装在全国的专卖店已突破2000家，并继续呈增长态势。销售额由四年前不足亿快速成长超过十个亿，不能不承认这是中国服装界一个高速成长营销神话。
下面就劲霸男装的营销战略进行分析，希望能够找到劲霸男装的持继竞争优势。
产品差异战略的竞争
产品差异是企业通过其产品或服务相对于别的企业产品或服务的知觉价值，而试图获得竞争优势的一种竞争战略。企业常常为实施产品差异战略而改变其产品或服务的特性，但产品差异的存在，最终只是一个顾客知觉问题，两个企业销售的产品可能雷同，如果顾客相信第一种比第二种更有价值，则第一种产品就具有差异化优势，而两个企业销售的产品特点迥异但缺乏知觉差异，由此可见劲霸男装潜在的产品差异优势并不存在。
劲霸男装面对的有同类品牌形象、同质产品（相同成分的产品）、和雷同款式三个层面的竞争，我们从概念性区别产品差异基础和实证研究产品差异基础两种角度来分析劲霸男装的产品差异竞争战略。
概念性区别作为产品差异基础
１、产品特征：劲霸男装作为日用消费品类，其产品优势就是强有力的设计开发，第季推出近三百个款式面市。但与同质同等级的其它品牌相比，如；七狼，其优势并不十分明显。
２、售后服务：劲霸男装的售后服务职能直属于总公司付总办公室，相关事宜处理得十分的快捷。竞争品牌目前尚没有哪家能同属一个层次。
３、时机：在恰当的时间推出新品有助于产品差异化，关键在于谁能成为先行者。劲霸男强大的产品开发设计队伍，有力地支持了营销总门抢占市场先机。
４、位置：劲霸男装生产基地在福建晋江英林镇，是中国著名的休闲装生产名镇。这里聚集着中国三大男装品牌，大大小小上百家男装生产企业。相对来说各方面的信息来原源比较集中，有比较完整的生产配套的设施
。
５、产品组合：劲霸男装在产品开发上并没有合理的结构，多数是单品打市场，并不具备很强的竞争优势，但是劲霸茄克的产品在款式、功能设计上是具有竞争优势的。
６、声誉：产品差异最有力的基础之一是一个企业及其产品的声誉，声誉往往很难建立，
而一旦建立起来，将持续很长时间。劲霸通过媒体宣传等方面的努力，其知名度迅速提高。但是，由于销售量的增加带来的售后服务]、产品品质等方面的副作用及负面口碑也在加大，应该引起高度重视，加强对品牌美誉度的提升。
实证研究作为产品差异基础
1．分销渠道：产品可以不同的分销渠道为基础而差异化，劲霸男装通过省级代理、二、三级加盟，实行产品区域代理制，成功的开拓并稳固了二、三级市场并能很好地维护市场铁序，把销售重点放在了二三线市场，巩固二三线市场的消费者，形成了差异化优势。
2．对分销渠道强有力的控制能力：劲霸男装对省级代理的控制能力非常强，与国内同行业相比较，目前还没有哪一家具备如此强的掌控能力。
3．对各级加盟商实行智力投资：首先得承认劲霸男装的高层对市场的敏锐度极高，首先在国内的服装行业，大张旗鼓地掀起学习的热潮，对各级代理商，加盟商分别进行培训，激发他们的学习热情，提高核心竞争力。
持续竞争优势的组织是难以复制的：实施产品差异战略的组织要求强调创新、创造天才和相关的营销能力，在组织结构上注重跨职能部门的联系、探索新结构和对创造活动的资助，在管理控制体系上注重控制活动的柔性、对创造性人才的宽容、从创新失败中学习，在报筹政策方面奖励承担风险而不惩罚失败、奖励创造天才、定性的绩效衡量。
劲霸男装的营销分为策划、行销、服务等部门，各部门的执行能力较强，却在相互协作方面配合得不够，部门与部门之间的信息沟通常常出现人为滞后，有时会人为设置障碍。
品牌推广方面，注重的只是提高品牌的知名度，却不太注重品牌美誉度的提升。
综上所述，劲霸男装如果在新品上市时机、品牌美誉度、售后服务、内部组织几个方面进一步提高，形成难以复制的产品差异基础，就能够获取持续竞争优势而得以长期独占鳌头。
问题与思考：
1.你认为男装这类性质的商品，一般采用单一利益定位还是多重利益定位？
2.劲霸男装的多重利益定位是恰到好处还是过宽？
3.你认为上述品牌所提出的各种差异化诉求，哪些最有意义或哪些意义不大？
4.试分析劲霸男装的利益定位的优缺点。
5.劲霸男装评估目标细分市场的标准有哪些？
6.劲霸男装在探索定位策略有哪些策略可供选择？
案例二答案：**** Hidden Message ***** 案例三：
柯达中国(市场)营销
2002年，富士在北京的地铁里开的24家连锁店除了彩扩和卖胶卷、电池、相册外，也开始接数码冲印的活儿；乐凯也宣布它在全国的3000家彩扩店正式提供数码打印个性化服务，并称这样的店面今年还将增加550家；富士、柯达更是在新技术上你追我赶，不断创新数码的热度开始迅速升温。
来自信息产业部的一份市场调研报告显示：2000年一季度，全国家庭数码照相机的拥有率仅为3%，而今年全国将卖出80万台数码照相机，而且今后将以年均35%的速度增长。在这样的市场背景下，一直占据中国胶卷市场绝对领先地位的柯达当然不甘落后，宣布要将70%的研发费用投入到数码领域，并立志在中国达到平均每一万人拥有一家柯达快速彩色冲印店。柯达的战略无疑是希望通过这些举措能保住自己在行业内的霸主地位。然而，毕竟时代不同了，老对手富士开始改变自己在中国相对冷漠的态度，并凭借其先进的数码冲印技术攻城略地，暂时处于领跑地位，其他如IT等相关行业由于数码技术的连带性也进入了行业，柯达确实面临着威胁。
一、营销技术。富士不肯向中国转让先进技术，只提供产品，给柯达留下了市场空缺，为了打开中国市场，柯达愿意提供先进技术，并救活几个濒临倒闭的合资企业，柯达得到了进攻中国内地市场的机会。
二、营销政府。在营销技术的基础上，柯达全球副总裁叶莺女士开始营销政府，就是与中国政府签订排它性协议，从1998年以后的三年内中国政府不得引进其他外资(主要指富士)和建立合资企业。这保证了柯达在中国市场的垄断地位。
三、整合营销。柯达干的最成功的可能是从卖彩卷发展到卖彩扩店，卖彩卷的利润怎么能和卖一个彩扩店的利润相比呢(当然有更多的彩扩店就会卖更多的彩卷)？而且，如果投资者没有钱，银行还可以贷款，柯达把银行也整合进来了。
事实证明，”98协议”使柯达赢得了向中国市场大举进攻的机会，并完成了其在国内”落地”的相应准备，几年的努力使柯达如今在中国拥有7000家店，市场份额占绝对优势。但是，”98协议”今年已经到期，被柯达压抑了许久的富士开始苏醒，这个柯达在中国的老对手以”数码”技术作为突破口，用不同于以往的亲和态度对待加盟合作者，在短时间内就使自己在市场上的地位迅速提升，并给予柯达很大的压力。
暂且抛开对于数码技术到底谁是领跑者的争论，先总结一下柯达在前几年中制胜的方法可能会对未来的战斗有所帮助：一、企业的战略决策的前瞻性往往决定了企业在市场的地位。当富士一直以”买卖人”的心理状态来对待中国市场的时候，中国政府和企业当然要靠近”诚意合作”的柯达。在这种情况下，柯达条件当然是有”打击性”的，”98协议”使富士失去了很多市场机会。二、整合营销让柯达迅速扩张。柯达的本土化策略非常迎合国内目前的”创业热”，9万9加盟计划，使柯达的加盟店遍布大街小巷。
如今，以”数码”技术为龙头的新一轮战斗开始了，富士开始了战略反攻，但是在新的市场环境下，问题又发生了变化：加盟者将会有更多的选择权，要求盟主有更高的技术更新能力和更优惠的加盟条件；数码相机虽然将以每年35%的速度增长，但业内人士称，数码相机最大的需求还是在专业领域，这将要求企业制定更加对位的市场营销策略。
新的市场要求两大企业要有新的策略，以后谁是领跑者还是未知数。
行业竞争
高度垄断。感光行业属于高技术、高投入、规模经济要求很高的行业，中国感光行业一年的产值加起来只相当于柯达在科罗拉多一家分公司四个星期的产量，这样的分公司柯达在全世界有6家，目前是个处于高度垄断状态的行业。从某种角度来说，世界上生产胶卷只有2.5个厂家，柯达、富士，另外半个是德国的阿克法，其他厂家小得可以忽略不计。技术更新换代快，需要经常性地投入大量的资金。
柯达进入之前。八十年代初期到九十年代中期，柯达还未认识到中国市场的潜力，进入较晚，销售一度落后于主要竞争对手富士。富士曾占中国彩卷市场48%的市场份额。近几年柯达在中国的销售额以每年50%的速度增长。与此同时国内的另外7家企业，从80年代后期开始，全行业陷入严重亏损状态，”福达”、”公元”等品牌基本上从市场上消失，到柯达购并时，公元、福达两个企业累积亏损超过70亿元人民币。
1998年3月23日，柯达公司总部向世界宣布，它将出资3.8亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家中国感光领域的公司。3月25日由柯达、福达、公元三家公司联合组建的柯达(中国)股份有限公司正式宣告成立，总部设在上海，其中柯达占80%的股份，公元、福达各占10%。一周后，柯达(无锡)股份有限公司宣布在无锡成立，柯达持股70%，阿尔梅持股30%。这次并购对政府来说是解除了沉重的债务包袱，解决了部分职工就业问题，实现了2000人的再就业；解决了未来企业发展所需资金，柯达承诺未来10年投资累计达10亿美元，并保证短时期内要把中国感光行业建成世界一流的感光行业。
柯达迅速取得本地化生产的物质基础，可以进一步降低生产成本15%～20%左右，建立更好的销售渠道；而中国政府承诺在一定期限内感光行业不设立新的合资企业。实际上，柯达花钱买到了在中国发展扩张的时间。
柯达进军。世界胶卷市场的70%被美国的柯达公司占领。但是，在日本国内，富士胶卷的市场占有率约70%，超过了柯达公司，占绝对优势。另外，富士胶卷对研究开发技术非常重视，每年的研究开发费占销售额的比率为5%～6%。1976年9月，富士生产的高感光彩色胶卷F-Ⅱ400先于柯达公司在市场出售，轰动了世界。从技术水平来看，富士胶卷的一部分技术已超过了柯达公司。
世界上的照相行业一向保守技术秘密。日本的胶卷世界，在战后想引进外国技术，都未获得成功。完全依靠自己的力量来发展技术，并达到当今世界先进水平，这是引人注目的。特别是富士胶卷，在胶卷、照相纸印刷、办公用机械设备、ME等领域内，开发了世界水平的先进技术，可称为”技术的富士胶卷”。
在柯达注意到中国市场之前，富士以雄厚的技术实力用传统的方式已经占据了中国市场。在1994年以前，日本的富士在中国没有感光材料生产基地，其销往中国的产品策略是”借鸡生蛋”——通过”中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商”这样的销售渠道销售其产品，并一度成为中国感光材料市场上的老大。到现在也还是这样的销售策略。但是，日本企业以封闭著称的特点和冷漠的态度在中国市场上并不像其产品那样受欢迎。这与柯达的开放和主动形成对比，中国曾经给过富士机会，可是富士却总是给中国闭门羹。富士最看重的是技术，而市场次之。在中国市场上，富士的暂时错误是忽视了柯达的存在。即没有很好地处理如何使其技术优先的战略本土化的问题，这一点要向柯达学习。另外，世界上在冲洗彩色胶卷系统方面，柯达占绝对优势。
1986年汕头公元厂曾向富士求援，而富士置之不理。当时的广东省省长出访日本时，特意去访问富士公司的总裁，不想却吃了闭门羹。相反，1994年，当柯达认真研究市场后，发现中国市场巨大，便主动提出与国内感光材料企业合并合资的意向，在与中方经过长达4年的讨价还价之后，最终于1998年3月23日正式达成协议(即”98协议”)。该协议规定，厦门、汕头、无锡3家企业与柯达组建合资公司，柯达向中方支付资产转让费及经济补偿费用共3.8亿美元；中方保证上海、天津和辽源3家企业在3年内不与其他外商合资合作。柯达在中国有了自己的感光材料生产基地后，对富士和乐凯发起了进攻；在中国设立18个办事处，把亚太总部搬到上海，同时启动规模庞大的快速彩扩连锁店计划，在全国250个城市建成7000多家快速彩扩店……通过这一系列的措施，柯达产品市场占有率终于由1993年26%提高到53%，把富士从中国市场的盟主位置拉了下来。同时，中国在柯达全球市场的排名也由第17位升到仅次于美国市场的第2位。
富士也开始认识到营销的不足和相对于柯达的被动，其2001年用于数码影像业务和品牌宣传的费用达到了1亿元人民币。富士也开始越来越多地介入中国地区的广告和营销业务，但是营销网络和公共关系的建立是一个长期的过程。与柯达相比还有一定差距。这也是富士为过去的决策所必须付出的代价。
经营模式
“排他性”协议。1998年，柯达与中国政府达成一揽子协议，柯达宣布在中国投资几亿美元以生产、制造及销售感光产品和冲印化学药品，这几乎接收了除乐凯之外的中国洗印材料和照相器材的主要厂家，几乎全部控股。同时还有一个”排他性”的约定(“98协议”)：中国在3年内不得与其他同类外资公司签订合作生产协议。
柯达在中国的成功确实是一个奇迹。1996年时，中国还只是柯达全球产品及服务的第17大市场，但2000年已经成为其除美国之外的全球第二大市场。柯达1998年开始在中国投入了12亿美元，中国已成为柯达除美国外在海外投资最多的国家。在美国市场低迷时，柯达还准备继续在中国投资。柯达2000年全球营业收入下降了1.5%，但在中国却获得了两位数的增长。而近年来，柯达通过在中国合资设厂和冲印店特许加盟等方式，在中国胶卷市场迅速扩张，市场占有率约六成，远远超过其竞争对手富士。
创业计划。柯达快速彩扩店是柯达在全球推行的连锁店计划，于1986年在英国推出，旨在通过柯达的指导和支援，协助独立投资经营的店家建立标准化管理与统一形象，为消费者提供专业而统一的影像产品和服务。
柯达”轻松当老板”创业计划包含三种方案，分别是初级创业、高级创业和数码创业计划，三个创业计划针对不同投资者的需要，投资费用从9万9到70万不等。
初级创业版(VDS0)面向小本创业人士，投资者仅需9万9(包括购置一台索维尼955E彩扩设备，所需耗材及店铺装修)，便可以购置彩扩设备，足以具备开彩扩店的基本条件。在柯达提供技术、培训和零售管理等综合支援和市场推广攻势的配合下，普通老百姓也可以轻松入门开店。
高级创业版(VDS1)针对资金较充裕及对服务多元化与店面装修要求更高的投资者，投入约25万元至30万元，便可以在传统彩扩基础上添加数码影像速印系统，提供证件快照、无底片复印等需求庞大的数码影像服务。
数码创业计划适合锐意拓展业务规模人士，投资金额70万元或以上，可以配置全能的数码彩扩系统，一次性投资便可以扩大业务收入来源，提高工作效率与竞争优势。
这一连锁计划1994年在中国开始实施，先由北京、上海、广州等大城市向周边辐射。6年就在全国迅速铺开，7000家快速彩扩店的从业人员超过了50000人，已成为中国最大的零售连锁网络。柯达快速彩色连锁店全线采用柯达相纸、冲印套药及彩扩工艺，推动了其感光产品在中国的深入推广。已有统计表明：柯达产品目前在中国的市场占有率已达到53%，稳居中国感光市场品牌第一位。
要在中国广阔的土地上构建一个服务和销售网络需要投入巨额资金。对于一个市值139亿美元的巨头来说并非易事，柯达很巧妙地利用了老百姓手中的资金，而且为他们提供了创业和就业的机会。从1994年至今，柯达快速彩扩店在中国已经吸引了25亿民间资本。为了进一步拓展快速连锁店，柯达抓住了中小投资者的创业愿望，以”柯达给你带来利润”为题在中国适时推出了9万9当老板的创业计划，使开办彩扩店成为中小投资者的投资首选。该计划推出数月，柯达快速彩扩店就新增了几百家。
战略合作
三大军团。可以将柯达的战略伙伴比喻为其三大军团。
1.海外军团：美国方面以柯达亚太区主席兼总裁为首，包括各分公司经理和主要技术人员。人数虽不多，但绝对精悍，直接管理、运作着柯达中国战略的具体实施；香港方面则承接了大量的有关柯达产品海内外销售业务、贸易信息的传递等，并负责柯达在整个中国的公关形象；台湾方面的人马多集中在民用摄影部和专业市场部，对柯达在中国的生产、销售业务发挥着重要作用，遍布中国700多个城市7000多家的”KE”(柯达快速彩扩店)，就是移植了台湾的成功经验并加以创新发展的。
2.本土军团：囊括数百名经营、管理、技术和公关方面的专才，主要分布在北京、上海、广州、厦门等地，上通政府机关，下连大小彩扩冲印店，神通广大，精明得力；此外，产业工人约万人，其中近半数从厦门、无锡、汕头、上海等原国有感光材料、相机生产企业收编而来，由于普遍具备较高的操作技能，经过短时间的培训，已成为柯达在各地生产企业的骨干。
3.加盟军团：包括分布于全国的经销商、分销商、供应商和7000多家柯达快速彩扩店，总人数约5万人。既是柯达影像产品的主要经销者、耗材使用者，也是伸向全国城乡影像市场，与广大消费者联系的触角。为柯达提供外援的，甚至还包括电信、金融等众多部门。
柯达的结构既可以表现为集中又可以表现为松散，”集中”表现在其海外军团上，分工明确，效率极高。”松散”的特点是外部界限模糊，让柯达服务机构尽量延伸，比如可以延伸到电信或金融部门，这样可以最大限度地整合各种资源，同时最大限度地节约成本。
整合。柯达的”军团作战”战略显然棋高一招。到目前为止，柯达胶卷在中国市场占有率已高达63.1%，几乎所有的民用胶卷、相纸和冲印药水已全部实现本土化。以”柯达快速彩色”为标志的冲印店成为仅次于中国邮政的零售网络。坐拥影像两大块市场的柯达公司，显然更希望借用合资模式，将海鸥与凤凰这”两只鸟”收入自己的门下。这个道理很简单，”两只鸟”都已经涉足数码领域，而柯达掌握着最尖端的技术，如果合资合作成功，多了一个合作伙伴，就少了一个竞争对手。
据分析，由于数码和网络技术的发展，相机业的大洗牌将不单是相机生产企业之间的联合重组，信息、IT产业等企业也有望加盟。据消息人士透露，凤凰数码已有意与清华同方、方正等公司进行合作，生产适合计算机配套使用的数码相机。至于在不远的将来，柯达与联想、清华同方等IT企业或是中国电信、中国联通等通信业在某些领域进行合作也是完全可能的。
另一个不可忽视的问题是，以尼康、美能达、奥林巴斯、佳能、理光等为主角的日本相机军团事实上已经攻占了中国相机市场大半江山。对柯达的饕餮，他们显然不会坐以待毙。尼康已经与柯达公司合作，共同开发生产专业数码相机，而佳能等国外品牌也已陆续推出各自的数码相机产品。可以想像，以数码相机产品为核心的这场龙虎斗，将十分残酷、血腥。对柯达来说，要想洗好中国相机业这张牌，绝非像整合几家感光生产企业那么简单。
市场分析
垂直销售模式。柯达在中国采取垂直销售模式，在本土生产、本土区域销售，可以根据各地需求灵活反应。而富士采用另一种其他行业已经抛弃的一种模式，它并不直接介入该品牌在中国的市场营销，所有拓展均是由香港富士摄影器材有限公司作为总代理执行的。这一模式对市场供求反应较慢，各地代理商无决策权，九十年代以后这种模式已经开始显露其不足，其他的跨国公司在中国做长远打算，开始在北京和上海开设分公司。但富士却没有改进，似乎没有把注意力集中在营销网络上。这一点恰恰反映出富士以技术为核心的理念。也许富士另有目标，现在不得而知。柯达能够在中国市场上占些上风，除了高超的公关技巧，在替中国改造包袱沉重的感光材料业老国企时获得”98协议”的支持外，还与富士在中国的营销不具备优势有关。
乐凯问题。而柯达的另一竞争对手是乐凯。从战略上来看，乐凯的”理想”似乎更远大，肩负着民族重任。但是，不幸的是多数人在买胶卷时都不能想到”民族”这么严肃的问题，这个年代乐凯也没能力让大家”严肃”起来。政府的意思是要保持中国在影像方面的独立性和研发能力，似乎没有把做大市场当作第一目标。
1996年，国务院批准了乐凯的5年规划，决定从1996年到2000年这5年内，由国家投入32亿元人民币帮助乐凯技改。乐凯花巨资进行技改时，正是柯达大举扩张冲印专卖店，将中国内地的感光材料销售、冲印终端资源全面整合并连锁经营之时。
现在，一个看法是，在美国经济不景气拖缓西方经济发展速度时，中国区业务的高速增长成为跨国公司的支撑点，也是未来最有潜力的增长点，中国是兵家必争之地。另一个看法是，感光材料业的竞争已经转化为销售终端资源的控制和服务的竞争，当企业从练内功转为练外功和内外兼修时，大打出手势在必行，而且，一旦发功，就不能再给对手一个喘息的时间和空间。
问题与思考：
1.柯达集团通过哪些关键问题来评估信息源的质量，从而来指导其市场运做？
2.柯达集团的产品开发、渠道建设、定价和整体促销和企业所要树立的企业形象、品牌和品牌风格之间的关系，对我国企业有何启发？
3.在战略上，如何理解柯达集团的战略调整的具体内涵。
4.通过战略上的纵向联合，给柯达集团带来机会，同时也带来威胁，如何利用机会，避免威胁？
案例二答案：**** Hidden Message *****
