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主讲教授：约翰·科特
约翰·科特教授：美国一家大公司有一个110人的小型事业部，它的总经理曾经给我讲过下面这个故事。我以前多次听过不同版本的此类故事。他接手这个事业部大概6个月后，有迹象表明：他的一位下属（负责市场营销的副总）表现不佳，他没有按时完成他与总经理事先商定的若干工作目标。他与总经理另外两名下属的摩擦也开始变得频繁。总经理向他提出了一些必要的建议，看起来他也常常不予理会。尽管当时还不大清楚这种情况会给事业部造成多大损失，但总经理已经意识到这是一个严重的问题，因为这位副总负责的市场营销部在他的战略规划中处于一个非常重要的位置。
在考虑解决方案时，总经理发现他需要面对许多问题。首先，这位副总的未来表现能不能做到令人满意？如果不能，是解雇他，还是在公司内换个岗位？如果解雇，到哪里去找替代人选？找到替代人选并使之进入工作状态需要花多长时间？如果总经理认为营销副总可以把工作干好，那么在绩效达标之前还要等多长时间？在此等待期间，副总的绩效不佳会带来什么影响与风险？在此期间，总经理到底应该如何帮助他，又怎样让其他副总也帮助他？ www.mhjy.net
他发现从第一个问题开始，这些问题都难以回答。就第一个问题而言，显然，他很难断定这位副总是否能干好这项工作。原因是多方面的：首先，总经理在担任这项综合管理工作之前做的是财务工作，他没有干过营销，没有营销专家的“市场感觉”，他只有财务专家的“感觉”。此外，他并不十分清楚营销副总到底需要做多少改进。在短期内，市场营销的绩效是很难评估的。而且，总经理在与营销副总交流时发现，他们对许多营销问题的看法有很大差异。营销副总认为在市场困难的情况下他干得已经很不错了，随着时间的推移他的绩效肯定会不断提高。总经理不相信这是真话，但也无法证明对方在撒谎。
如果给这位副总3~12个月的时间来提升绩效，会产生许多问题，总经理觉得风险太大。在极端情况下，这位副总最后失败了（总经理认为这绝对是有可能的），该事业部的整体战略就会受到牵累。而且，即使副总的绩效可以提高，要为他争取到足够的时间和支持也很困难。总经理已经从其他下属那里感受到了压力，他们建议对“营销问题”要“采取行动”。由于这些人的工作也与营销息息相关，他们希望尽快拿出解决方案。他们不想无所作为、耐心等待、继续与副总合作。如果强迫他们，可能会影响总经理和他们的关系，并且还会引发其它问题。
如果采取另外一种解决方案，总经理认为同样存在诸多问题。如果炒掉副总或者降级使用，总经理与市场营销人员的关系可能会趋向恶化或紧张，因为总经理知道这些人认为副总至少是称职的。此外，要找到一个替代人选也不容易，因为该事业部内并没有明显的合适人选。从外部聘请一个副总需要3~9个月的时间。而且总经理知道，直接从外部引入高管人员通常效果并不好。
如果总经理对营销人员的依赖不那么强，问题将会简单得多，因为事业部（以及总经理）的绩效就不会受很大影响。同样，如果他与营销副总的分歧不大（即工作背景相似），在问题出现时他就可以知道如何去做，并且能够说服其他营销人员：他的决策是合理的。另外，如果下属之间背景相似，互相依赖的程度不高，营销问题就不会给那么多的其他人员带来种种问题，这些人就会更同情营销副总并采取较为合作的态度。
在这个案例中，总经理最终决定不解雇这个营销副总。他用5个月的时间竭尽全力帮助这位下属。但副总的绩效并未提升。而且，在营销部内部以及在营销部与其它部门之间出现了更多的问题和摩擦。例如，根据本单位一位市场调研专家的报告，仅产品规划部就用掉了事业部约30%的年度预算，而后发现这份报告的分析不正确。这一发现出来后，将近半数的全体员工卷入了激烈争论。在接下来的两周时间里，总经理几乎所有的时间都被用于平息这一事件带来的相互争吵与指责。
到了第6个月，公司总部与部分大客户也发现有些问题不对头。总经理面临着多重压力：他必须向上司和部分客户做出解释；他必须妥善处理日益增加的下属不满情绪，这些人希望营销副总离职；他必须解决下面员工之间越来越多的摩擦；他必须面对事业部内日益明显的“政治斗争”。最终他炒掉了营销副总。这位副总反应强烈。尽管总经理觉得自己已经做到了仁至义尽并给了副总改过的机会，但其内心仍隐隐作痛并感到不安（他后来对我反思说，在解雇副总前拖的时间过长，而且即便心意已决，他也难以下手）。 www.mhjy.net
总经理决定自己先兼任营销副总，因为寻找替代人选需要4个月。在此期间，他每周的工作时间从通常的60小时增加到70小时以上，因为他必须安抚若干愤怒的营销人员（两人最终辞职）和几家不满的客户（一家最终将业务转给了别的公司），他必须努力缓解几十位基层员工之间的紧张关系（部分员工正在给事业部带来问题），他还要面对忧心忡忡的上级领导们（至少有一位上司认为他不称职）。
有些人可能觉得这种情况比较罕见，但实际上它很普遍。在过去10年间，几百位管理者在与我交流时谈到了类似问题。但给我印象最深的是，在大部分案例中，这些人都知道什么是有效的管理。与上文提到的那位总经理一样，他们都知道有效管理就是要明确你所需完成的使命，并使组织架构适应于完成这一使命。这就意味要将适当的人放在组织架构中适当的岗位上，并且确保他们了解自己的目标和拥有完成目标所需的资源。这就要求在组织内部创建一种激励员工努力工作和（在必要时）培养团队精神的环境和文化。有效管理还要求理顺下属之间的工作关系，消除阻碍生产率提升的紧张关系。许多著作都已经指出：有效管理既要关注人（people）也要关注事（production），不可偏废。但是，就像例子中的总经理一样，人们知道有效管理的一般原则，在实际应用时却困难重重。
在某种程度上，经理们管理无方是因为综合企业的管理工作本身就有很大难度。但同样重要的是，之所以出现问题，是因为像上述总经理那样的经理人缺乏从事真正领导工作所必须具备的一项或多项核心条件。正因为如此，他们的管理显得软弱无力，不像一个领导，他们自己也发现无法做到有效管理所要求的那些东西。尽管他们想进行有效领导，却根本做不到这一点。在出现这种情况时，他们感到痛苦万分。这种情况会累及整个企业的绩效，也会影响他们个人的职业生涯。
而且，这种情况还在继续发生。
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狗仔卡
发表于 2007-10-31 14:48:41
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楼主
发表于 2007-11-13 13:35:52
发表于 2007-11-16 22:14:42
