[营销案例]整合营销传播创始人舒尔茨教授称赞的案例
“白送”也赚钱———摩托罗拉汽车电话(中国)整合营销案例
2002年7月，全球知名整合营销传播创始人舒尔茨教授来到中国，为部分中国企业家进行了一次为期10天的整合营销传播教育培训。当他从学员那里了解到北京心力源源电子有限公司2002年为销售摩托罗拉汽车电话而做的全国免费赠送营销方案的时候，不禁笑了，说：“心力源源(原富达中天)电子有限公司的活动，是目前我所看到的最有趣的中国整合营销传播案例。在这个案例中，消费者得到了满足，而且没有付出额外代价；保险商得到了稳定和高价值的客户；代理商得到了合理的佣金；心力源源获得了市场、品牌和资金回报。形成了一个良性的闭环财务系统，没有资源的浪费。这就是整合的力量。”
这个被舒尔茨教授称道的案例，由国内知名的电子通讯产品商北京心力源源电子有限公司在2002年初发起，并正在逐步执行。活动期间，任何拥有汽车的消费者个人，或者单位客户，可以完全免费得到一部摩托罗拉汽车电话，并可以与心力源源公司签订正式赠送协议，从而得到法律保护。被赠人所履行的义务很简单：只需要将按照正常要求的汽车保险费交纳、或者转移，或者延伸到心力源源公司的合作保险公司那里即可。今年“赠送”的总量，将达到了1.4亿元人民币。
北京心力源源电子有限公司，其前身北京富达中天电子有限公司，是国内知名的电子通讯产品商，在中国市场销售的正品摩托罗拉汽车电话的90%，都是由富达中天代理销售的。因此，富达中天是摩托罗拉在中国最亲密的战略合作伙伴之一。早在2000年，富达中天就获得了摩托罗拉的授权，成为中国内地唯一全权代理其汽车电子及汽车通讯产品的经销商。本期案例研究了心力源源独特的整合营销模式，并对其模式的延伸———数据库营销进行了初步研究，由于该模式本身正处于运作实施阶段，某些技术细节由于涉及商业机密不能详细表述，请读者原谅。请看本期“摩托罗拉汽车电话(中国)整合营销案例”。
点评
搞定“利害关系者”
张辉
目前，不仅美国、日本等发达国家的市场，我国很多商品市场也走向逐渐趋向饱和及均衡状态。对于企业，以产品竞争力为基础的产品差别化变得很困难；开发创造性的新技术或新产品也变得很难，即使开发出新产品，由于技术市场的发达，仿制品会很快上市，产品的先占效果难以实现；至于价格策略，降价固然重要，但也难以与低价的杂牌产品竞争；何况通过合理的流通渠道节约费用降低价格的方法更有其限度。因此，整合营销战略成为企业创造竞争优势的重要方法。
整合营销讲究以由外而内战略观点为基础，与利害关系者(Stakeholders＆InterestGroups)进行有效沟通。其中利害关系者，理论上包含两层含义，直接利害关系者包括消费者，企业自己的员工、投资者、竞争对手等，间接利害关系者包括社区、大众媒体、政府、各种社会团
体等。这些利害关系者，决定着企业销售的成败。案例中，心力源源采用的整合营销战略就是如此，通过与直接消费者、保险公司、代理商等利害关系者的沟通，组成一个“快乐的商业链”，由于这个商业链本身就是一个良性的物流和财务的回环，所以才能顺利地完成产品的销售任务。值得注意的是，目前我国的利害关系者具有许多“中国特色”，比如过分自私、爱投机、缺乏商业信用、做事重短期效应等，这些“特色”也是最难“整合”的地方。
另外，案例中心力源源的延伸想法“数据库营销”也非常值得企业关注，因为数据库营销方式必将成为今后中国营销的重要方式之一。
1 模式
快乐的物流与财务循环链
★这个案例的创造者是心力源源公司总裁孙良先生，他创造了一个非常大胆的商业模式。如果以图表形式来看，就是一个良性的物流和财务的回环(见图1)。
★这个模式创造了一种全新的市场模式：无竞争市场。以完全免费的方式，赠送给消费者高价值的名牌产品。而一般的制造商或者代理商是不大可能有实力，能够如此深刻把握转型期中国消费者心理，来大胆执行这个免费模式的。
当然，这种免费，也并非无偿。否则这个快乐的循环链的发起者———心力源源公司将成为竭泽之鱼了。其实，心力源源在实施方案之前已和中国平安保险公司签署了协议，作为平安的保险代理，从车主交纳的车保费中获得8%的正常与合理的返利。消费者的车保，也只是按照正常的标准交纳，并无涨价。心力源源要求消费者稳定投保的期限也并不长，仅仅两年。两年之后，按照赠送协议，消费者可以完全拥有这台电话的产权。
★在这个模式中，可以看到了一个非常奇妙的循环。
1.消费者得到了满足，而且没有付出额外代价，可以说超值的。
2.保险商得到了如舒尔茨先生所说的“稳定和高价值”的客户。众所周知，目前中国保险业正处在一个激烈竞争的时期，客户获取艰难，代价很大，而客户保持而不轻易流失的代价更难。由于心力源源免费赠送，并要求客户稳定保持两年投保期的规则，平安保险起码可以在两年内稳定获得收入流；而按照国外学者研究，保持老顾客的成本，将大大低于发展新顾客所付出的成本。这使平安保险以低成本吸纳了客户。
3.为心力源源公司代理执行赠送活动的代理商得到了合理的佣金。
4.心力源源获得了市场、品牌和资金回报。
这些构成了一个良性的闭环财务系统，没有资源的浪费。
★认为这个案例仅仅是产业整合的观点是不对的，因为，在这个模式中，并无新的产业元素，或者产业形态出现，它只一个普通的整合营销模式。但在这个模式里，涉及到的每个行业，都大大提升了自己的效益比。形成了一个卓越的物流和财务循环链。
2 理论
新经济学认为，要创造稀缺资源的和谐配置，
而不单单是有效配置
★汽车电话的安全价值。
1.汽车电话具有声控免提功能，避免了开车打手机造成的危险；
2.有DPS数字系统，可以过滤杂音，使得语音更清晰，避免了驾车者注意力下降，从而避免了撞车危险；
3.它的天线是放在汽车外面的，在汽车内，没有电子信号辐射，首先对人体是安全的；
4.由于车内无电子辐射信号，所以，不会对车内的精密仪器，如ABS系统、气囊产生干扰。
★汽车电话的时尚价值。汽车电话可以延伸出很多功能，如多方通话，语音和数据切换，加个传真机或者电脑，就可以成为移动办公室。因此，它是符合未来人类商业活动以及生活形态的产品。
★西方经济学家在探究人类的企业现象的时候，有些有趣的说法。主要观点认为，企业的存在是因为合乎经济学的基本法则：成本最低，利益最大。因为在企业内部，各个生产和辅助、服务环节之间，可以形成一种彼此认同的契约、或者诚信，上一道工序以最优化的品质和时间量成本来提供给下一道工序，从而达到利润的最大化。
然而这种封闭的企业观在当代社会被经济学家们自己打破了。社会的快速发展，使得人类面临一个共同的困境：资源的稀缺。无论是对自然资源的攫取，还是对社会资源和环境的破坏，都使得这种稀缺现象愈加严重。寻求人类与自然、环境的协调发展，也就是资源的有效配置，成为新的经济学规则。进入20世纪90年代，很多全球知名的大企业开始提出基于这种寻求资源有效配置的观念，如日本佳能，一方面积极寻求全球化发展，一方面提出了“生态的佳能”，“共生的佳能”的主张。
与整合营销传播的大师舒尔茨先生同样出名的美国科罗拉多大学的整合营销传播专家们，一方面具体解释了整合营销传播在观念、技术层面上的系统知识，如传播技术和工具的整合，“一个声音，一个形象”，以及信息整合，良好的倾听者，但更提出了整合营销传播的最高境界：世界公民。也就是寻求企业与社会、环境的整合(如图2)。
但是，心力源源的免费大行动，不仅仅体现出巨大的创造性商业思想，提出了新的商业模式，整合多个产业，塑造了一个快乐的商业链，提升了各参与者的效益比率。这并不仅仅是所谓的资源的有效配置，其中，还体现着一种与东方传统智慧融通，又与现代文明不悖的观念：寻求在社会资源配置中的和谐精神。
★另外，整合营销，就是要打破以前的单个产品营销以及以产品为中心的4P概念，而是转为5R理论(relevance关联、receptivity感受、responsive反应、recognition回报、relationship关系)，一切以顾客为中心，不要去考虑企业能生产或提供什么样的产品和服务，而是要考虑顾客需要什么样的产品和服务。从这个视角才能对顾客群有整体的关照，并整合各种营销要素，为顾客创造出新的价值。
例如，某超市在检查其销售数据库时意外发现，卫生纸和啤酒两种产品同时销售的概率很高，于是就试探着将卫生纸和啤酒放在一起卖，结果取得了两种产品销量都同时增长的好效果。这就是整合营销传播的力量。
★心力源源的免费大行动，通过对汽车保险服务与汽车通讯工具的创造性整合，凭空为顾客创造了新的价值。该商业链为顾客创造的价值是独特而难以模仿的。这也就是整合营销的核心理念：对特定的“顾客认可的价值”的整合。
心力源源总裁孙良提出了自己在构思这个商业模式时的心路历程。也就说所谓的“竞争，合作，和谐”的三部曲。在孙良看来，企业经营是不
应当回避竞争的，而是要积极应对竞争，但是，这个竞争，更多是为了建设一个中国汽车电话市场的努力，而非一般意义上的你胜我败。
★孙良指出大陆汽车电话市场存在着几个特征：首先是消费者有效需求不足。由于历史的原因，中国的轿车，基本还是以单位拥有为主，私人，或者商务轿车还不够充分。正是由于体制的原因，那些事业单位在购买汽车电话上存在过多环节。
其次，由于价格的原因，最好的正品摩托罗拉汽车电话M8989价格达13000多元，因此，很多尚未意识到汽车电话自身价值的人士只简单地认为汽车电话是个时尚产品，而不知道，其实，在国外，虽然这款电话确实比较多地安装在了诸如宝马、奔驰、凯迪拉克等名车上，包括国内的红旗旗舰轿车上，但其主要价值有两个：一是安全，二是符合未来移动办公的潮流。对于其真实价值的误解，导致消费不主动。
再者，由于市场目前充斥了大量完全不具备安全功能的语音通讯产品，纯粹是混水摸鱼但却叫做所谓车载电话的廉价产品，其实，就是个语音放大器。再一次和大量走私水货一起侵蚀着中国汽车电话市场。
★作为拥有雄厚实力和市场经验的汽车通讯商，以及摩托罗拉的战略合作伙伴，心力源源的市场营销完全是从残酷而直接的市场竞争开始的。有所不同的是，孙良从另一个角度打造了一个快乐的商务链，开始了在中国建造汽车电话市场的艰难而充满希望的旅程。诸多参加舒尔茨整合营销培训班的企业家一致认为，心力源源的营销模式是符合新经济学新规律的，那就是：和谐竞争。
3 延伸
这种整合营销的另外一个收获是：将得到一个难得的数据库，而数据库营销将给企业未来带来更大的价值
★在研究企业战略的学者们看来，企业若要取得持久的发展和竞争优势，起码有三个重要的条件：1.这个市场是否存在着稳定和持久的需求；2.在竞争中，企业存在着比较独特的能力，这个能力，是要惟我独有，能够持久保持，并且不会被对手轻易模仿的，实际上，也就是大家所说的核心竞争力；3.能够有效地摒弃对手的进入。
如上面所言，由于创造性地提出了免费赠送的方式，这种基于企业总体实力和经验的做法，非一般制造商和销售商能够承受，因此，有效地制造了非竞争性市场的状态，排斥了对手的进入。
★这种上亿元的异常大胆的风险性投入，必须有稳定和持续增长的市场需求来支持。那么，这个市场存在不存在？从改革开放以来，短短20年，中国迅猛发展，经济实力迅速增强，大众消费也经历了好几个波浪的发展。有学者研究说，从80年代到现在，大众消费最起码有三个典型的阶段：第一阶段是80年代前后，逐渐解决了温饱问题，代表商品是自行车、服装等。第二阶段是90年代开始，逐渐走向了小康，很多人开始有了钱，代表性的消费商品是电器。第三阶段是在90年代后期，逐步走向了富裕阶段。这个阶段，人们的消费开始出现了新特点，不再是为了基本生活，而是开始追求享受，或者是为了个性化生活，或者是为了自我的发展，开始在教育、住房、通信、汽车等方面投入。代表商品是手机、房子、电脑、车子等。一些发达地区，如北京、上海、深圳、广州等，人均GDP开始超过了4000美元，达到了中等发达国家水平。这个大趋势，使得汽车通讯产品，如汽车电话等将很快地成为继手机、掌上电脑、汽车消费后的又一个新的消费热点和大潮流。
★调查也证明了这一点，在2002年中国社科院“北京经济形势与预测”课题组的研究中，得出一个基本结论：北京高收入家庭的户均总资产已经达到了235.6万元，汽车拥有量是22辆／每百户。拥有桑塔纳的占有量为26.4%以上。而拥有奔驰和沃尔沃的不在少数。作为摩托罗拉汽车电话在中国的总代理商，心力源源有清晰的数字，知道在这个庞大的有车阶层中，正品汽车电话，即使加上水货，目前也仅仅上万台而已。这种现实的，以及在未来仍将持续增长的市场，为心力源源这一庞大的计划提供了持续发展的可能性。
★然而，以上的条件，对于这个市场来说，也只是提供了一些公众性外部资源，使得心力源源拥有独特竞争力的，还在于其对整合营销传播的创造性应用———独特的“快乐商链”，一个良性的闭环的财务和物流系统，它之所以能被创造出来，主要原因还在于心力源源严格地遵循了整合营销传播的根本法则：尊重消费者，并且通过信息技术中的数据库技术使之科学化，也就是数据库营销。
★如前所述，在这个活动中，消费者得到了满足，而且没有付出额外代价；保险商得到了稳定和高价值的客户；经销商得到了合理的佣金；心力源源获得了市场、品牌和资金回报。但是，在这个活动中，消费者成了最核心的收益者，也是实际上的“快乐商业链”的循环起点。
这个消费者是谁？当人们意识到这个消费者名单价值的时候，会惊叹心力源源的收获并非在直接的现金收入，而在这份消费者名录。在当代中国，拥有汽车的人，无疑是最富裕的一个层次。他们是中国消费金字塔的塔尖。集合这个消费者名录，本身可以成为一个集约性的销售通路，任何涉及到这个金字塔型消费的商品与品牌，可以放入到这个通路之中，获得事半功倍的效应，心力源源因此转型成为一个“通路商”和“信息商”。因此我们就会为心力源源设计未来的一些市场，如高级俱乐部、会所、高级消费品如手表、车辆销售、别墅、航空等等。
汽车电话产品的最大价值有两个：一是安全，二是时尚。而对这两点有最迫切要求的，恰恰是中国目前最富裕的阶层，这才是心力源源的最大收获。
4 合作
分工协作，业务外包，低成本运行，超越美式
整合营销传播
★在舒尔茨的整合营销传播观念中，认为整合营销传播包含了复杂的层次：首先最基础的传播技术和工具的整合，其次是重新界定传播的范围，其实就是要创造新的营销传播概念，品牌形象。再次，要利用信息技术，发展出消费者数据库。最高层次，则是将企业的营销传播行为和企业的财务运作、资本要求结合在一起。这种系统的操作模型，由于涉及到组织改造、信息技术应用等等，往往被人批判，认为花费巨大，只能有大公司才能执行。从中国现实国情看，这也是美式整合营销传播的弊病(当然美式整合营销模式的形成和美国市场本身就是国际化市场的原因有关)。
★心力源源超越了美式整合营销传播，它的整合营销模式更适应中国现实情况。因为中国目前的整合营销往往要求企业要有更多的“实操经验”，企业之间一旦有过成功合作，转换几率就很低，这也是心力源源敢于在中国玩这种“先进模式”的基础。心力源源在企业发展的历程中，有过很多整合实操经验：涉足过金属贸易、汽车销售、航运等行业，与报关代理公司、财务代理公司、税务代理公司、顾问公司有过成功的合作经验，这种独特的企业经验，是在中国能够顺利完成整合营销模式的保证，是企业的核心竞争力。
★目前，心力源源的这种独特的整合营销模式正被业内外人士所关注，上半年的情况非常看好，不知下半年是否会有更大突破。 “汾煌旋风”缘何起？
3月的成都，万商云集的1999年春季全国糖酒商品交易会会场前的天府广场，“停泊”着一艘长达35米、高20米、重7.5吨的巨型龙船——“汾煌号”。这艘即将列入《世界吉尼斯纪录大全》的“亚洲第一龙船”，吸引了数十万的成都男女老少和参加交易会的万千客商的注意力，掀起一股强烈的“汾煌旋风”。
策划此次以龙船、龙帆、龙旗、龙伞为特征，以“万众一心抬大船，万人促销创名牌”为主题的品牌宣传推广活动的，是深圳金必得名牌策划推广中心总裁沈青。“科学策划的最大特点就是不卖‘点子’，而是在科学分析的基础上提出系统方案，然后全程实施，宣传推广，跟踪服务。”沈青如是说。
策划：定位先行
“汾煌可乐”投入市场只有两年，面临的市场态势有利有弊：不利的是国内市场已形成“两个巨人与三个少年之战”的形势——两个巨人是指进入中国饮料市场已近20年的“可口可乐”和“百事可乐”；“三个少年”是指“健力宝”、“非常可乐”以及“汾煌可乐”。“健力宝”进入市场的时间较长，而后两者的生产不过是近两三年的事。这5种饮料占有中国可乐型饮料市场的大部分份额，在市场占有量上，国产饮料目前无法与“两乐”抗衡。
但开发可乐性饮料也有它有利的一面：“可乐”是一种朝阳产业，这种口感性强的饮料已被世界大部分消费者所认可和接受，产业本身较稳定；可乐饮料是一种易耗品，形成一定的规模效益后，生产成本会越来越低，有利于扩大再生产；中国市场潜力巨大，随着人们生活水平的提高和生活方式的改变，饮料的季节影响性也越来越小。
“金必得”认为通过独具创意的策划推广，使“汾煌可乐”成为中国著名的民族品牌是有可能的。
寻找“卖点”
策划宣传必须选择合适的时机，这是最关键的，时机不合，方式不对，再好的策划创意也收不到预期效果。沈青为汾煌公司策划时，看准了1999年春季全国糖酒交易会是一个最容易实现宣传推广效果的时机。因为多年来的糖酒会已形成几大特点：◇ 糖酒会堪称全国第一大会，参展企业多，营销人员多，成交量大；◇ 时间利用率高，糖酒会号称10天，但实际订货交易的时间只有5天，谁能在这么短的时间里独占鳌头，一枝独秀，谁就能争到客户，提高订货成交量；◇ 各企业的广告宣传投入都很大，要取得良好的宣传推广效果，必须在策划创意上别具一格，不同凡响。
寻找“卖点”是策划者最着力的地方，沈青提供了一个硬件、软件相结合的方案，以三步走的方式进行。卖点一：首先设计以龙船、龙旗、龙伞为特征组合的“亚洲第一龙船”硬件，让人们了解什么是世界上第一大“龙船”，“龙船”停泊在成都最大的天府广场上，船上装满“汾煌可乐”，达到吸引成千上万的成都人去参观的目的。
卖点二：设计一台以“龙文化”为主体的文化节目套餐软件，内容包括展示中华龙文化为特征的金龙银龙庆盛会、中华威风大鼓壮雄风、安塞腰鼓传友情和金狮跃腾庆丰收等系列表演，希望给成都市民留下深刻印象。
卖点三：在糖酒会开幕时，举行“亚洲第一龙船‘汾煌号’命名仪式暨投资招商新闻发布会”，宣布汾煌公司将投资8000万元在成都设立分厂，请四川省及成都市领导参加剪彩仪式。最后推出“汾煌可乐”、“汾煌公司”。
这一系列活动，先后吸引了400万人次到现场参观亚洲第一龙船，有100万人次观看了丰富多彩的专场中国龙文化艺术表演活动。汾煌公司在成都及西南的影响大增，取得了良好的社会效益、宣传效益和经济效益。汾煌此次活动投入资金200多万元，在糖酒会上所投入的广告宣传费用居第四位，但是订货量却高居第一。
策划不是一次性服务
沈青认为：策划人和策划咨询公司不能一次性服务就了事，作为策划企业，也要讲信誉、创品牌，因此必须全程跟踪实施，随时掌握情况的变化，对市场调查、科学策划、全程实施、宣传推广、跟踪服务等每个程序都有详细的措施计划，并且能随时根据活动情况变化，密切与企业以及有关机构联络沟通，修改不适合的设计内容，做到既能体现设计策划目标，又能灵活地应用策划推广的措施，使企业不致于出现虽有好点子，但难于实施或者效果不理想的情况。
“金必得”为这次策划推广活动前后费时三个月，方案中的每一步都有专人跟踪实施，直至活动结束。据悉此项活动结束后，汾煌公司将把“龙船”驶入下半年在大连举行的秋季糖酒会，并将转移到昆明的世界园艺博览会上继续表演，这将为汾煌公司赢得更大的无形资产和社会影响。
问题：1.你认为汾煌此次投入资金200多万元划算吗？
2.你有没有投入更少效果更好的其它方案？ “南非大饼”撑死“现代”
——韩国现代集团败走南非市场
近日，一度在南非市场叱咤风云的韩国现代集团在南非的代理分销公司由于累欠债务高达87．7亿兰特（6兰特合1美元），宣告破产，接着南非比勒陀利亚最高法院做出裁决，责令有关机构对该代理分销公司在南非的资产进行清算。
现代牌汽车在南非是后起之秀，也算得上名牌产品，因其物美价廉成为市场的抢手货。目前南非大街小巷奔跑着8万多辆现代牌汽车。现代集团财大气粗，事业正如日中天，怎么会在一夜之间突然垮掉？
现代集团在南非翻船出人意料。根据南非汽车协会最近统计的数字，去年12月，现代牌汽车在南非销量位于前10大名牌汽车之内。但在这虚假繁荣的后面，现代集团实际上一直在负债经营，每年的盈利抵消不了庞大的债务，在进入南非短短的几年内，其债务额比资产额多出10．8亿兰特。上年度，现代集团在南非严重亏损，亏损额达13．3亿兰特。
一位不愿透露姓名的现代集团在南非的高级雇员透露，当初现代集团的决策层对当地市场做出了错误的判断。南非基础设施先进，公路四通八达，世界各大汽车厂商将其视为潜在的大市场，不惜投巨资，为争夺该市场展开了激烈的竞争。现代集团进入南非市场较晚，但来势威猛，不惜血本大做广告，跟日本厂商展开了一场“双雄会”。现代集团急于求成，它在南非刚刚立足，便急忙投资3亿兰特在邻国博茨瓦纳建了组装厂，专门向南非供货。
大投入曾一度换来了收获，现代集团分得了南非市场的一杯羹，其经营最好的时期曾达到每月销售800辆汽车。但南非市场毕竟有限，贫富悬殊，能买得起汽车的人只是少数，加上内需不旺，汽车市场不久便呈现疲态，去年市场的汽车销售量创1992年以来最低点，从1998年到1999年，销售量就降低了5．9个百分点。现代集团的汽车的销售量也不景气。更为不利的是，前两年南非更改了低关税政策，提高了银行贷款利率，造成生产成本猛涨，生产汽车越多，亏本越多。但现代集团已无路可退，因为它已经投入了血本，只能做个过河的卒子，继续大举借债，硬着头皮往前拱。
如果此时现代集团能够根据南非市场的瞬息万变调整其策略，及时收缩战线，稳住现有的市场份额，控制借债，仍不至于像现在这样溃不成军。但它没有这样做，而是提出了“从南非向南部非洲扩展”的策略，试图以此改变被动的局面，于是把摊子铺得越来越大，钱借得越来越多，结果是难以满足的“胃口”最终被日益膨胀的债务所撑破。
现代集团在南非吃败仗的另一个原因是缺乏后劲和充足的实力。受亚洲金融危机的冲击，在韩国的公司近年来自身难保，对其在南非的子公司无法起“保护伞”的作用。当子公司陷入困境，南非各银行拒绝再向其提供贷款支持时，总公司无力伸出援助之手，所以子公司只好宣布破产。
目前，现代集团已把子公司在南非的资产推向市场出售，但尚无大公司愿意出面收购。现代牌汽车的车主面对维修保养和保险无法保障的情况，只能向有关机构提出索赔，这真是老问题没解决又遇到新麻烦。
“啤酒游戏”和信息的价值
在啤酒游戏中有四家公司，它们分别代表四类公司：零售商、经销商、批发商和制造商。零售商把啤酒从货架上卖给消费者；经销商把啤酒从仓库贩运给零售商；批发商把啤酒从仓库贩运给经销商；制造商也有一个仓库，当市场需求发生变化时，啤酒生产只可以逐渐地增加。
当啤酒需求量相当稳定时，每家公司都可以很好地管理库存水平，并且，整条供应链也处于平衡之中。但是，一旦零售需求迅速增加，便会对其余部分的渠道产生影响。随着渠道信息的传播，公司的库存迅速增加，这样也降低了整个渠道的效率。以下是对这种影响的简单说明。
假设在一周内由于该地区的学校放假（这段时间没有课，学生可以喝更多的啤酒），零售商处的啤酒需求量从１００箱大幅增加到１５０箱。同时，也假设零售商有足够库存来解决这种新的需求水平，但只能在脱销以前维持一天（平均库存量被认为是日平均销售量的１５０％）。零售商很快便认识到必须迅速订购更多的库存，才能够满
足增加的销售量。但是，他不知道这种高需求量会持续多久，或者第二天还会变得更高，所以他决定订购足够的啤酒来满足这种新的需求，并将其通常的库存缓冲，即５０％的销售量应用于这种更高水平的需求量。由于啤酒的需求量和在这种高需求水平高不确定因素的新库存要求都在增加，零售商必须为需求增加订购１５０箱啤酒，另加５０箱用来代替他卖掉的库存，还有２５箱用来使库存增加５０％新销售水平，这使他有足够的库存来对付需求的变化。
现在，经销商有了一个难题，他的需求增加了，并高于消费者需求量增加幅度的５０％，因为他收到的订单是２２５箱啤酒而不是通常的１００箱。不幸的是经销商不能满足这种新的需求，他最多能运送２００箱啤酒，这完全利用了为服务其零售商和顾客而保留的１００％库存缓冲。经销商为了避免被认为是缺货，他增加了库存水平目标，从先前需求量水平的２００％到新需求量水平的２００％。如果需求量再次波动，这也会使销售商能给其顾客提供更好的服务。为了达到新的库存目标和补充现时空缺的仓库，销售商向批发商发出了４５０箱啤酒的订单（２２５箱乘以２００％），再加上另外２５箱还没有给零售商运送的啤酒。
批发商收到了４７５箱啤酒的订单，而不是通常的１００箱，并为啤酒的需求量迅速增加感到惊呀。但是，批发商早巳准备了平均需求量五倍的啤酒。然而，为了保证自己能够应付需求量的进一步增加，批发商也增加了他们的库存缓冲。作为一个非常灵敏的批发商，他决定只将库存水平增加到这种新需求水平的两倍，以防这只是一种暂时的需求增加。于是，批发商向制造商订购了足够的啤酒来满足这种新的需求水平（４７５箱），加上为使库存增加到两倍需求水平（另外４７５箱），扣除上次运送到销售商的定货之后仓库中剩下的２５箱啤酒。
现在，制造商为这种突然的需求量大伤脑筋了，批发商的订单是９２５箱，并非通常运送的１００箱。制造商没有足够的库存来满足需求，他唯有把工厂的一班工作变成三班工作，在一夜之间雇用了数以百计的工人来解决需求量。所有工人加班生产，加上使用新雇用的工人，使一天的计划产量翻了一翻，平均产量为２００％，加上制造商所有的库存５００箱啤酒，使他能输出７００箱啤酒，另外还差２５０箱不能交货。
第二天，零售商们需求虽然仍比平时高５０％，但他已订购了足够的产品来满足这种高需求水平，而且他的库存一夜之间已经被其销售商补充到足以满足新需求的水平。零售商订购了准确数量的啤酒补充当天售出的啤酒，前一天未能交付的２５箱啤酒，他期望销售量会在明天收到。于是，他订购１５０箱扣除２５箱未交付，即１２５箱作为新订单发出。
销售商放心了，订单的数量并没有他前一天收到的那么多。前一天需求量的速度增加好像是一个没有联系的事件，所以他调整自己新的库存目标到了一个更加合理的需求水平。他运送了１５０箱（１２５箱订购和２５箱未交货）的啤酒给其零售商顾客，这都是从现存的，由批发商昨天运来的２００箱啤酒中提出的。他还调整了自己的库存目标，以２５０箱为平均需求，即两倍于零售的新需求。于是，销售商订购了２００箱啤酒来补充他的库存，因为在给零售商运送后库存已经减少到５０箱了。
批发商也放心了，来自销售商的需求量现在变得更加合理，只有２００箱。批发商调整其库存目标来反应这种更加合理的需求水平，但把库存缓冲恢复到以前的五倍于稳定时期需求量，由于连续两天的需求都高高保持在同一水平，这种较高的库存水平看起来是有实际需要，所以批发商把库存目标从９５０箱增加到了１０００箱（利用５００％的销售量作为目标）。由于前一天收到了７００箱啤酒，并且还有２５０箱没有交货，批发商只要给销售商补充啤酒（２００箱），加上增加的库存目标水平（５０箱）。所以，批发商向制造商订购了２５０箱啤。
这时，制造商利用新雇员和加班已经把产量增加到先前需求量的３００％。日产３００箱啤酒的水平看起来足以满足来自于批发商２５０箱的新需求，但是，还需要更多的时间来恢复库存水平，因为库存量现在完全被需求的突然增加而耗尽。幸好，新的生产水平使制造商能够一天内满足所有的需求，并且提供５０箱来缓解上次没有交
货的２５０箱。
随着高需求的第三天到来，零售商卖出并订购了１５０箱啤酒。经销商将其库存目标调整到３００箱（需求量的２００％），比前一次库存目标增加了５０箱，并且又订购了２００箱（卖出的１５０箱加上因库存增加的另外５０箱）。批发商收到了连续第二天200箱的订单，所以
他保持了其现有的库存目标，并向制造商订购了２００箱啤酒。制造商保持着３００箱的日产量，并将所有３００箱都运送给了批发商，来交付当天的订货，同时也使第一次未交付的２５０箱变为了１５０箱。
第四天，零售商卖出和订购了１５０箱，经销商也运送和订购了１５０箱，批发商将其需求修正到１５０箱，所以库存水平也从１０００箱下调到７５０箱（实际需求的５００％），目前，批发商已经有了足够的库存（先前１０００箱库存目标中有８５０箱在自己手上，还有１５０箱未交付的订货），他给销售商运送了１５０箱，但并没有向制造商递交任何订单（库存剩下７００箱加上制造商未交付的１５０箱），制造商减少了加班生产，但是，由于为缓解需求高峰而另外雇用了一部分工人，所以日产量仍然为２００箱。在生产的２００箱中，１５０箱运送给了批发商，用来最后偿付前三天剩下的未支付的啤酒，另外５０箱被用作库存。
第五天，零售商卖出和订购了１５０箱，销售商也是一样。批发商保持７５０箱的库存目标，在向销售商运送了１５０箱之后，他有足够的库存，所以他只向制造商订购了５０箱啤酒来补充７５０箱的库存水平。制造商保持着２００箱的日产量，在这个暂时的需求减少中开始努力重建其库存。第六天和第七天，零售商、经销商和批发商都是每天售出１５０箱啤酒，并定购１５０箱。
而在第五天末，制造商的库存即仅仅达到２００箱，所以他保持着每日２００箱的产量，同时每天也运送出１５０箱。制造商的库存每日增加５０箱，并在第七天达到了３００箱。
第八天，由于假期的结束，学生们又都回到了课堂。啤酒的需求量也恢复到平时的每天１００箱，零售商只卖掉了２２５箱库存中的１００箱。因为需求又回到了平常水平，零售商把他的库存目标减少为１５０箱。使用了新的库存目标，他只需要另外再订购２５箱啤酒，销售商收到２５箱的订单后，发现自己过高估计了这一时期的需求量，于是也减少了库存目标。但他不能肯定新的需求量水平将是多少，所以当天没有再订货，因为他还保留了２７５箱的库存（３００箱中运走了２５箱）足以应付第二天的需求量。批发商没有收到任何订单，也就没有向制造商递交任何订单。制造商再次利用这种需求的停顿来重建其库存，并达到了５００箱（这是制造商平时的库存目标）。
第九天，零售商售出并订购了１００箱啤酒，经销商将库存目标调整为２００箱，同时向批发商订购了２５箱。批发商发现他的库存量现时还是很高，所以仍然没有向制造商递交任何订单，制造商认为啤酒的需求量现已大为减少，因为有两天都没有收到订单了。于是，制造商解雇了八天前雇用的工人，啤酒日产量也减少到每天１００箱，同时库存增加到了６００箱。
第十天，零售商和销售商都订购了１００箱。批发商将库存目标的水平调整为５００箱，并从现有的库存中运送走了１００箱，还剩下８７５箱（１０００箱运走了２５箱和１００箱）。制造商仍然没有收到任何订单，他现在认识到问题的严重性。制造商关闭了全部生产线的一半，解雇一部分工人以待后变，这样使啤酒的产量仅为５０箱，而库存达到了７５０箱。
在之后的三天内，零售商和销售商仍然每天售出和订购１００箱啤酒，批发商的库存减少到５７５箱，但还是没有向制造商呈递任何订单，而制造商的库存增加到了９００箱。在第十四天，批发商的库存降到目标水平５００箱以下，所以订购了２５箱啤酒。制造商的库存远远超过新的需求量，因此其产量一直维持在平时需求量的一半。
制造商的库存现在是７７５箱。
从第十五天到第十九天，零售商、销售商和批发商都是每天售出１００箱，再订购１００箱。制造商继续每天５０箱的产量，由于运送出５００箱而只生产了２５０箱，所以库存减少到５２５箱。在第二十天，随着需求量的稳定，制造商将产量增加到７５箱，从而使得库存量在运走１００箱后达到目标水平５００箱。此后，制造商恢复到平常的生产水平每天１００箱，这相当于零售商的需求量。
当把这个游戏介绍给工商管理硕士课程的学生时，让他们在这条供应链中扮演某一公司的角色。他们面临的挑战是在需求量潜在变化不确定的情况下，把库存和脱销量（延期交货量）减至最少。游戏包括需求量增加和减少的持续变化，而学生在这之前是一无所知的。学生也尝试开发一种对数计算方法来降低如上所述的库存量和生产不定因素的变化。
虽然工商管理硕士课程的学生通常能比上面情景描述的公司在生产量管理方面做得更好，但库存量和产量的变化仍然很大。在有些情况下，他们甚至为应付需求的增加而卖光了零售店的商品（这导致了销售额的巨大损失）。
在完成游戏后（采用不同的需求变化而不是介绍游戏时用的需求量），学生们又被提供了另外的信息源来制定容量和库存计划。渠道中所有的公司都被提供了来自零售商的每天实际的销售数据。
因而，制造商准确地了解到销售量的增加或减少，以及当天变化的具体数量。
这种新的信息使学生们能迅速有效地改善其公司的库存和生产量的管理。平均库存水平大幅降低，并且生产的转移也变得更加合理，结果为整个渠道节省了可观的成本。虽然这个游戏和需求变化的假设比实际生活中简单得多，但通过共享信息来减少渠道中库存和生产成本的潜能却是实实在在的。
问题
１、怎样在瞬息万变的市场中，把握库存和脱销量？
２、正确认识信息的价值并分析共享信息有哪些益处和挑战？ “任天堂”的奇迹
“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，原称“任天堂骨牌社”，１８８９年成立于京都。原先是生产扑克和“花礼”（一种日本游戏牌，各张牌上分别画着松、梅、樱等图案，表示１２个月，共４８张）的，１９４９年山内溥继承家业就任总经理后，１９６３年改为现名“任天堂股份有限公司”，从１９８０年开始经营儿童电子游戏机-转产之初销售额仅
２３０亿日元，而１０年后的今天超过了４５００亿日元，特别是在１９９１年９月中期决算中，其经常利润达７６１亿日元，超过东京电力和三菱重工，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注，从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。这不能不说是一个奇迹。因此人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和自成体系的销售管理。
任天堂的经营方式十分独特，它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导。这种经营方式使得生产成本大幅度降低。
首先，它将优秀的研究开发成果应用于更多的厂家，其研究开发的效率相当高。虽从研究开发费用的绝对数字（３７亿日元）看，耗资确实不少，但在销售额中所占的比例较低。１９９１年３月期的决算中，研究开发费用仅占销售总额（４５１０亿日元）的０．８％，这在制造业中是相当低的。
其次，设备投资费用较少。由于生产的绝大部分都承包给合作工厂，所以正如任天堂总务部部长今西所说的：“所谓设备投资，只不过是供给合作工厂生产新产品的样板和关键技术装置而已。”这就大大节约了设备投资。
第三，劳动成本低。目前，任天堂从业人员８４０多人，平均年龄３６．４岁，平均每人月工资３４万日元，奖金大约相当于５－６个月的工资，按此计算，每年工资总额约５１．５亿日元，占销售额的１％，占销售成本的１．８６％，这个比例是非常低的。此外任天堂继承了京都老铺的传统，不规定退休年龄，职工队伍较为稳定，职工对企业感情很深，工作效率高。总之，低成本高效率使任天堂的利润大大提高了。
任天堂的成功也是科学决策思想发挥作用的结果。１９８０年任天堂开始经营儿童电子游戏机时，许多人认为经营这种小孩子的玩艺儿成不了大气候。但总经理山内认为，只要硬件软件配合得好，价格适中，家用电子游戏机将会被大多数的日本孩子所接受，甚至会风靡全球。于是公司开始致力研制图像清晰、音响动人、反应速度快的硬件，终于在１９８３年推出用特别的ＣＵＰ（中央处理器）和ＰＰＵ（图像处理器）制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”，同时配之以有趣的游戏软件，加之价格便宜，新产品一炮打响，至今已有约１７００万台“花迷康”进入日本家庭。１９８９年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种“竞技男童”，如今已卖出６００万台。１９９０年在“花迷康”的基础上又推出性能更加优秀的高级家用电子游戏机种“超级花迷康”，现已售出２９０万台。以此计算，日本１０来岁的小孩中，平均每２人就有一台任天堂的儿童电子游戏机。
任天堂的领导者充满开拓精神，在“花迷康”国内售量已超过５００万台的１９８５年，他们又不畏强敌决定将产品打入美国。“打入美国？谈何容易！”许多人表示怀疑。因为美国是当代计算机技术最为发达的大国，无论硬件技术还是软件研制都居世界前列。其电视游戏软件研制已有相当基础，并出现了像“阿达力公司”那样专门制作电视游戏软件的公司，曾在美国掀起过“阿达力热”。面对这样实力雄厚的竞争对手，任天堂的领导者是怎么想的呢？总经理山内认为：电子游戏机的成功与否在于硬件与软件巧妙组合，在于使用者是否喜欢你的游戏软件。游戏机不同于一般的个人电子计算机，它的重点不在于文字处理和数据计算能力，而在于图像的变化速度、音响的配合等，这些恰好都不是一般个人计算机的长处，况且键盘操作又是儿童所不喜欢的。游戏机软件也不同于一般的商业软件，它需要优秀的脚本，要求对出场的角色进行精心的设计和分析，还需要奇妙的音响配合，任天堂在这方面已有相当的经验，可借此取胜。于是推出了“花迷康”的美国机种ＮＥＳ（即“任天堂娱乐系统”）以其装饰新颖、动作迅速、图像优异取得了美国儿童的欢心。经过６年的努力，已在美国售出ＮＥＳ“花迷康”３０００万台，“超级花迷康”１４０万台，“竞技儿童”７４０万台，总销售台数超过在日本本国的销售量。目前，差不多每３个美国儿童就有一台任天堂游戏机。
在美国取得成功之后，任天堂又开始进军欧洲，１９９０年任天堂在欧洲共同体的中心法兰克福设厂。目前已在欧洲售出“花迷康”４６０万台，“竞技儿童”３５０万台，预测今后的销售量将急速增加。
任天堂的设计思想是一切从用户出发。总经理山内认为，企业的活力就在于得到用户的支持；得不到用户的支持，则其存在的价值就成了问题。例如在“花迷康”硬件设计上，为满足用户所追求的动作迅速和图像鲜明，不采用８位微型机的中央处理器，而是设计了价格稍高一些但游戏性能较强的特殊竞技元件。在软件设计方面也是如此，为吸引孩子们，销售时总是把硬件与有魅力的软件合在一起售出。为制造出受人欢迎的游戏软件，任天堂集中了许多优秀人才进行开发。但是无论是硬件还是软件，任天堂都不规定开发完成的时间。总经理山内认为：“现在制造出为用户所接受的软件有三个必要条件，首先是开发队伍的才能，其次是开发队伍的工作质量，而绝对必要的则是时间。”目前，在计算机市场上如果在预告之日拿不出新产品来，这意味着要失去流通、金融机构和消费者的信任。因此，在期限临近之时，整个开发队伍夜以继日地工作，无论如何得如期完成预期的任务。任天堂这种“开发不定期限”的做法是由于游戏软件的特性所决定的。在非投机的正常贸易中，没有什么商品会像游戏机软件这样强烈地依存于市场，顺利的时候１件３０００日元到１万元的软件可在数国内售出２００－３００万件，不顺利时１万件都售不出去也是有的。这完全取决于能否满足用户的需要。这种游戏软件的用户绝大多数是孩子，他们的好恶决定于软件的命运。一般说，孩子们是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出来的软件，就算好的情况下最多也只不过售出１０万件上下，绝不会引起轰动。相反，如果超出这种水平，能制造出得到用户爆发性支持的软件，就可能的短期内得到巨大利益，这是其它商品所无法比拟的。因此与其限定时间每年制造出二三件可售出２－１０万件的软件，不如花二三年时间制造出一种可卖出几百万件的得到爆发性支持的软件。在这一思想指导下，任天堂成功地售出大量的游戏机和游戏软件。
任天堂的成功，还得益于它自成体系的销售管理。任天堂游戏机只能使用任天堂制作的游戏软件，它与其他厂家的游戏软件不相容；在任天堂游戏机上用的游戏软件只通过专门经营任天堂产品的批发店向零售店批发，如果发现某个零售店廉价卖出软件，则立即切断向该零售店供应软件的渠道。任天堂游戏软件的制作管理也非常严格，制作可在“花迷康”上使用的软件，必须得到任天堂的认可契约，无此契约不得制作。而且制作完成的软件必须由任天堂组织生产。因此，一个零售店一旦被切断由任天堂来的软件供应渠道，它就再也得不到任天堂的游戏软件了。这种自成体系的销售管理防止了零售店随意降价，这样就能在推出优异软件时，取得高额的垄断利润。
问题
１、任天堂的经营方式有何特点？
２、列举任天堂成功的因素。
３、多媒体，三维动画等新技术应用于游戏方面是否会对任天堂造成影响？为什么？
“日清”成长的秘诀：不断进行研究开发
在科学技术飞速发展的今天，产品的更新换代越来越快．产品生命周期越来越短。在这背景下，依靠一种产品打天下是不可能的，企业家必须从产品的研究开发上投入更多的人力、精力。
新产品开发必须坚持开发的市场导向，新产品是否“新而有用”，取决于消费者购买他后是否能获得使用该产品后的满意程度。
新产品开发并不是高新技术产业的专有名词，事实上，任何领域，任何产业，任何产品都必须进行新产品的开发。
日本日清食品企业集团，1958年从加工水产品转为制造方便面时，只是大阪地方的一家小工厂。而到2O世纪8O年代，它在日本国内已经拥有4个大工厂、9个子公司，在美国、巴西、联邦德国、新加坡等国家也拥有众多的工厂和合资公司，它当初开发的方便面，已经拥有2500亿日元的巨大市场。因此日本国内的新闻记者和外国的投资者常常问日清公司总经理安藤百福：“日清成长的秘诀是什么？”他回答：“企业家必须有挑战精神，没有这种精神，就不会搞出热门商品”；“商品是活的东西，必须满足现代人的生活和嗜好，不断进行研究开发。”
一
1955年，安藤百福在大贩经营一家以加工、销售食品为主的公司——三喜殖产。每天工作结束之后，他回家去，在车站附近总是看到许多人挤在饭铺前等着吃面条。这样日复一日，他就产生了一种想法：“日本人喜欢吃面条。对了，我就搞面条！”
不过，具有一流企业家素质的安藤百福，不是要做一般饭铺现做现卖的热汤面条。他的目标是大量生产和大量销售面条，这种面条应该可以保存。当然像日本原来曾经有过的能保存的干面条也不行，因为那种干面条在吃之前要用开水煮2O多分种，而且还要加上调料，那样就不可能大销售。要能大量销售，必须方便到用开水一冲就可以吃。安藤百福把他的想法给职工们一说，大家的反应很冷淡，认为搞面条不会成大事业。安藤百福毫不气馁，在家里搭起一间简易工作棚，买了一台轧面机，一个人开始试制工作。
要做成用开水一冲就可以吃的面条，就必须在面条里加人调料。为此，安藤百福在和面的时候加入了一些咸肉汤，他觉得把它轧成面条，再蒸熟、烘干就算成功了。但是事情并不那么简单，从轧面机里轧出来的不是一根一根的面条，而是一团一团的面疙瘩。安藤百福以为是面粉的粉性不够，于是在和面时又加了些鸡蛋进去，结果仍然不行。安藤百福又以为是咸肉汤里的肉末颗粒太大，于是又事先把咸肉汤过滤了一番再倒进面粉里去，结果还是失败了。后来他才知道，轧不成面条的原因是面粉的粘着成分——谷朊遇到盐分而凝固，从而失去了粘着力。他当时不知道这一点，采用了另外一种办法，先把面条制成不加调料的普通面条，蒸熟后再浸到酱汤里。这样从轧面到加味总算试验成功。
接下来还要把面条烘干，以便于保存。安藤百福试着利用太阳把面条晒干，也试过用热风吹干。但这两种办法都太费时间，不适合于工厂的大规模生产。他想来想去，最后决定用油炸于。这样不仅可以很快地使面条变干，而且面条经油炸后水分立即蒸发，表层出现许多细孔，在用热水浸泡时起吸水作用，可使面条很快变软，此外面条经油炸后味道也更好了。不过浸过酱汤的面条用油一炸就会粘在一起，所以安藤百福把浸过酱汤的面条先用热风吹干表面，然后再用油炸。以后，他又改进为把面条先放在“模具”里，然后再用油炸的方法。
1958年8月，安藤百福制成的第一批产品——鸡肉方便面进入市场试销。这年年底，安藤百福的公司改名为日清食品公司，正式开始生产、销售方便面。最初一段时期，批发商们都把鸡肉方便面看作一种时髦货，对它敬而远之。但它却被新创立的超级市场——家庭主妇的商店大荣百货店当作热门货经销，到1959年4月就售出了1300万份。
二
日清公司的鸡肉方便面出人意料地畅销，引起了日本国内干面条制造商的注意。不久，东京的一家干面条制造商明星食品公司也制定了开发方便面的计划。
明星食品公司经理奥井清澄研究了日清公司的鸡肉方便面，认为同行中关于“日清公司用成肉汤和面做成了加味方便面”的传说是真实的，于是依法炮制，结果和安藤百福最初的试验一样，遭到了失败。奥井清澄原来就是生产干面条的，具有足够的制面技术知识，他马上就明白是咸肉汤里的盐分削弱了面粉的粘着力。因此他采用使用谷朊含量高的富强粉和添加谷朊等办法，强行突破了盐分削弱面粉粘着力这一障碍，制成了用咸肉汤和面加味的方便面，于1960年1月投入市场。这时，其他许多食品公司也挤进了方便面市场。由于日清公司在申请专利，有人提出了异议。方便面在销售和专利两方面的竞争由此展开。
不过，与日清公司相比，明星食品公司的方便面味道总是差一些，吃起来觉得发软和松散。明星食品公司不甘落后，决定试制新型的方便面。奥井清澄知道，面条发软和松散的根源在于成肉汤内的盐分，因此，他想只有把面粉做成淡面条，把调料装到别处的袋子里去。通过市场调查，他确认消费者喜欢这种外添调料式的方便面。1962年5月，日清公司的专利成立，明星食品公司放弃加味方便面的生产，全面转向生产外添调料方便面。6月和7月，市场上对这些新型的外添调料方便面似乎全无反应，但到8月销路却突然打开了。此后销售量便每月翻一番，1962年竟突破年销售10亿份的大关。1963年，明星食品公司的外添调料方便面销势更加强劲，达到与日清公驾齐驱的程度，有些月份甚至超过了日清公司。日清公司遇到了严峻的挑战。
三
早在1961年，日清公司为了确立自己的专利，平息各公司挑起的数十件专利纠纷，就录用、招聘了一批技术人员，设立了研究所。以后面临明星食品公司咄咄逼人的竞争，安藤百福觉得问题严重。1963年，安藤百福命令研究所的田中达郎等人研究外添调料式的方便面。
以13清公司当时的技术水平来说，研究、制造外添调料方便面没有遇到多大困难。但有一个问题不好处理，那就是在制作、包装过程中有相当数量的面条折碎了。当时价格方面的竞争已经激化，各公司都在尽可能地降低生产成本，日清公司自然不会对碎面条置之不理。田中达郎等人开始研究怎样把碎面条利用起来。在一次偶然发生的事故中，田中达郎发现把碎面条放到锅里一直煮到水分完全蒸发，像炒面那样，再在上面浇些调料，吃起来味道不错，近似于炒养麦面。他把这一发现告诉安藤百福，安藤百福很感兴趣，于是田中达郎转向研究方便炒面的做法。不久田中达郎的研究有了结果，他把试制出来的方便炒面拿到董事会上让董事们品尝。大家都说“味道很好”，但是除了安藤百福以外，没有人赞成生产、销售这种方便炒面，董事们说这种方便面“用盘子盛着吃是卖不出去的”。安藤百福不顾众人反对，决定在关西地区试销3O万份方便炒面。
原来，在关西地区，人们吃面条时是把汤喝个净光的。这和关东地区不一样，关东地区人们吃面条时往往把汤剩下。因此关西出身的董事们担心没有汤的方便炒面卖不出去，有一定的道理。他们没有估计到的是，在生活节奏越来越快的大氛围下，甚至关西地区也出现了喜欢吃炒面的新一代。1963年7月，3O万份方便炒面运到关西地区上市，不到3天各店全告卖光。随后各地的订货单雪片似地飞来。方便炒面也和鸡肉方便面一样成了日清公司的拳头产品。
进入1964年夏天，发生了一连串消费者因食用日清牌炒面而中毒的事件。这对一帆风顺的方便炒面可说是一大警示。新产品不断地问世，1958年有了方便面，1962年有了外添调料方便面，1963年又有了方便炒面，由于销路看好，一下子就冒出了300多家公司加入竞争，这样新产品的质量就很难得到保证，炒面中毒就暴露这一点。经过调查，原来是因为炒面的仓库存放和店头销售时，受高温和阳光直射的影响，其中的油分发生氧化。这一事件提高了厂商的质量意识，他们作了种种努力。第二年，方便面制造商们与农林省合作，制定了方便面JAS（日本农林规格），从此方便面从最初的“时髦货”成为一种传统性商品。
四
方便面在质量上进人稳定期后，进一步的研究开发工作就转向包装、装潢等方面。
1966年6月至7月，安藤百福到美、英、法等国家考察，以确定能否向海外大规模地出口方便面。在美国，安藤百福看到一个引起他兴趣的情景，商店的一些年轻的女售货员们很随便地把加味方便面折碎，放进玻璃杯里，冲上开水，然后左手端着杯子，右手拿着叉子，自由自在地把面条往嘴里送。安藤百福意识到：“这办法不错”它也许正是扩大方便面在海外销售的途径。”回国之后，安藤百福立即让研究所的田中达郎负责研制一种放在容器里，冲上开水就能吃的新型方便面。田中达郎不久就研制出了这种方便面，他还增加了干菜、虾仁、鸡蛋等调料，使方便面的内容更丰富。只是他在研制容器上费了周折。安藤百福决定同美国的达特公司合并，成立日清达特公司，使用达特公司的发泡聚苯乙烯制造容器。
1971年春天，日清公司在东京银座的步行者天国试销纸杯方便面。这种方便面很受人们的欢迎，它的容器大小设计得适当，一只手就可以拿得住。年轻人三五成群地一边走，一边吃方便面，成为一大景观。这年秋天，日清公司正式推出纸杯方便面，销势锐不可挡，前来工厂提货的卡车排成了长蛇阵。
同时，日清公司在美国洛杉矶郊外投资3O万美元的工厂也正式开始生产纸杯方便面。在这之前，日清公司曾花费2O万美元委托美国市场调查咨询机构进行市场调查。调查的结论是美国人没有吃热汤面的习惯，而且日本方便面的肉也太少，营养价值低，不能在美国发展。安藤百福认为美国人的饮食习惯是在变化的，只是因为美国的快餐店固守旧习不卖热食，美国人才很少在外面食用热食；美国人因平时肉食过多身体肥胖，很多人希望减肥，低热量的方便面正适合美国年轻人和妇女的需要。不过日本的方便面要进入美国市场也必须进行入乡随俗的改革。例如美国人不会使用筷子，因此在美国生产的方便面要切得短些，用叉子就能把它送进嘴里；美国人喜欢喝汤，因此面条量可以减少一些，而汤的味道要尽量适合美国人的口味，如牛肉味、猪肉味等。另外安藤百福把纸杯上的商标也完全改成英文，给方便面起了个英文名字：Cup Noodle（杯面）；为了让美国人看得懂，还起了个别名：Hot Lunch in Cup（装在杯里的热午餐）。后来，发现美国人把方便面当作一种带面条的“快速汤”来喝，又把别名改为：Much me than a oup（远胜于汤）。安藤百福还决定加强广告宣传。在洛杉矶郊外的“产业博览会”上，日清公司一边销售方便面，一边演示食用方法，请观众当场品尝，这种现场演示对开拓美国市场起了重要作用。此后，以洛杉矶为中心的南加利福尼亚几乎所有的超级市场都销售方便面。随着批发销售网络由美国西部向东部扩展，1978年日清公司又在东部宾夕法尼亚州设立了第二家制造方便面的工厂。
讨论：
1.日清公司新产品开发的依据和基本方向是什么？
2.日清公司新产品开发时除了注意培养产品的核心竞争力——口味以外，还注重哪些方面开发？
3.假如你是日本市场日清公司的竞争对手，你将采用哪种竞争策略与日清公司争夺市场？ “ 挑战者”号的坠毁
一、引 言
１９８６年２月３日，也就是美国“挑战者”号航天飞机失事的第七天，美国总统里根委任了一个调查团对此次事件进行调查，并令其找出事故发生的可能原因以及为防止类似事件再次发生提出一些应对的措施。这个以前任国务卿罗格斯为主席的调查团得到通知时，他们只有１２０天的时间。
６月６日，调查团即公布了他们的调查结果。该报告中指出：“挑战者”号事件的直接原因是右部火箭发动机
上的两个零件联接处出现了问题。具体地讲就是旨在防止喷气燃料燃烧时的热气从联接处泄漏的密封圈遭到了破坏……
而调查团新近流行的看法认为导致该事故发生的深层原因是“挑战者”号发射过程中的决策问题。报告中谈到：“那些决策者们根本就没有注意到最近有关密封圈和联接方面出现的一系列问题，也没有注意到承造商所写的说明书中关于禁止在５３度以下发射的建议。承造商萨科尔公司与宇航局没有向公众公布相关的消息，这是他们管理中的重大失误。”
罗格斯调查团的报告公布以后，美国众议院科技委员会花了两个月的时间来研究这个报告。１９８６年１１月
他们发表了自己的结论。委员会认同了调查团的一些观点，同时指出：“根本的问题在于由美国宇航局和萨科尔公司几年来所做的拙劣的技术决策。”
委员会的报告指出：“……关于联接处设计的缺陷以及所遇到的问题，有关的信息是很容易获得的，并且已向各相关部门作了汇报。”报告继续说：“但宇航局及萨科尔公司的经理们没有完全理解或认识到这些问题的严重性。他们对于要纠正设计中的缺陷毫无意识。没有人建议中止……”美国宇航局宁可选择使用有缺陷的工具飞行，也不肯接受２７个月的修改计划。委员会认为这种密封圈的问题能很快为人们所认识并加以改进，但在这个项目中却没有这样做。因为“按照预定计划准时飞行和节约成本当时被认为比安全飞行更加重要”。
罗格斯调查团和众议院委员会的报告都暗示了一个他们都没有提及的问题：宇航局这个以卓越的创造、优良的设计、一丝不苟的工作精神以及安全可靠的信誉而闻名的政府组织缘何直到灾难发生都没有发现这些明显而且一直都在出现的问题。
二、为什么设计没有准备好
萨科尔公司和宇航局的工程师、经理们说联接处的设计始终没有改变过。因为大家都认为它会像推进器的联接处那样工作。萨科尔的工程师乔伊说：“全面地讲，由于实际上航天飞机的联接处与推进器的很，而推进器的联接处己进行过许多测试并获成功，所以人们一向对航天飞机的联接处设计也是有信心的。”
萨科尔的工程师保斯琼利进一步指出：“作为其中的一名工作人员，我认为所有的工作人员都不知道第一临界点改变了。而当我们意识到这个问题时，我们只剩下了两个密封圈……所以当时或者相信能够安全飞行，或者认为不能飞行而中止项目的进行。”
三、为什么不把腐蚀看作是危险的信号
到１９８５年，人们认为腐蚀与泄漏是很正常的事情，尤其是对于６１一Ｃ型特殊处理钢在飞行试验中而言。宇航局的工程师摩劳伊指出，尽管在航天飞机的三个联接处发生了腐蚀和泄漏，但没有哪一次飞行中它们的工作不是按照常规进行的。尽管一些工程师开始对腐蚀的影响警觉起来，但他们并没有从宇航局和萨科尔公司那儿获得任何支持。
例如，１９８５年７月萨科尔公司的一个非官方组织被通知研究并且解决密封圈的腐蚀问题。但在７月３１日的备忘录中，保斯琼利指出这个组织的工作基本上没有进展，他们希望该项目能够得到官方的支持。他还写道：“若不解决密封问题将会造成不可估量的损失，甚至会使人丧生。”但直到１０月份，组织中的一名成员很沮丧地写信给宇航局官员：“帮帮我们吧！我们的工作受到各方面的阻挠……”与此同时，保斯琼利去找宇航局高级官员科尔斯特。但回想起那次会议，保斯琼利说：“坦率地讲，当我们离开会议室时，他说‘这次会议简直是乱弹琴’。这就是会议的结局。”着他说在１９８５年１０月４日的每周活动报告中关于向科尔斯特请求支持的描述里没有使用那句话。“但我把它记到了我的记事本里。我只是在做我的工作。我们请求帮助但并没有获得，仅此而已。我们还努力说服工厂里那些消极分子，使其同其他人一样行动起来。我们仍然希望能够解决这个严重的问题。”保斯琼利接着讲，“科尔斯特根本就没有真正认识到这个问题。我们努力解释给他听，但他却不想听。我猜想他可能感觉我们就像狼嚎一般。”
四、宇航局做了什么
美国前“阿波罗”宇航员弗兰克现任一家航空公司的副总裁，他说：“我简直无法相信这个世界上一家航空公司以其普通的生产线就能承担宇航飞机的制造。当宇航局就此问题征求意见时，其过程从选择航空公司到选择制造商简单得就像是为一架波音７２７飞机选择制造商一样。我曾打电话说他们简直病了。这只是一种试验性的工具，而且仍然处在试验阶段以及技术的边缘地带。”
２０世纪８０年代早期，人们对于宇航局的做法是否有道理就存在很多争议。宇航局这个负责研究开发的政府机构却要搞这种普通的航天飞机项目。１９８２年第４２号国家安全决议及１９８４年第１４４号决议中指出：“国家宇航局的最高权力是使国家空间传输系统全面运行并提供进入太空的有效途径。”
当看到宇航局公布的１９８５年的报告时，宇航局的人们慢慢地改变了关于宇航员安全问题的看法。这个报告标题为《空间站宇航员安全选择研究》。报告写道：“追踪研究宇航员的安全选择的发展并探究其发展的原因是一件很有意思的事情。这个问题趋向两个方向发展：（１）一种趋势是从躲避危险和挽救措施（如：中止系统的运行）到获得内在固有的安全性（如：减少或消除威胁）；（２）另一种趋势是人们不仅仅对挽救宇航人员，而且对价值连城的空间系统更加充满兴趣。我们希望这些趋势随着空间技术的成熟而进一步得到发展，并逐渐趋向规范化。”
消除和控制威胁而不是采取挽救措施这个趋势的发展水平是与宇航公司智力的发展水平相一致的。“你无需在飞机上放降落伞，因为机器内部的安全性完全可以保证。”做了１７年东方航空公司总裁的弗兰克说。但他同时指出，“我们使用的波音７２７飞机都是经过各种程度的安全检测的机器，并且我们还在其内部设置了后备器械。”按照他的看法，这架航天飞机简直就像是一个手工制造的试验道具。
五、为什么没有候补的承造商
在航天飞机项目开始之后，除了宇航局的申请外还有一些制造商曾经提出过申请，希望成为航天飞机的候补制造商。出于安全的考虑，国会也曾希望有候补的制造商。 为了遵守美国有关竞争的规定，１９８５年１２月２６日，也就是“挑战者”号失事前不到一个月，宇航局宣布了一系列关于竞标候补制造商的规定。尽管这些竞标规定在很多方面偏向于萨科尔公司，但它仍然对这项合同形成了一定的威胁。不过，除非萨科尔公司处于中间地位，否则它还是不会真正受到威胁的。
六、“挑战者”号预算问题
宇航局和萨科尔公司都意识到了“挑战者”号发射前只有六个月的时间对航天飞机重新改造可能会带来的影响。１９８５年７月２３日，宇航局预算分析家库克向他的主管麦克递交了一份备忘录。库克写道：“很明显，航天飞机的密封问题威胁着飞行的安全性。但如果问题的结果是需要重新设计改造，这将会导致航天飞机飞行的暂停、固体燃料推进器的重新改造等问题，这对于ＦＹ１９８７一８号预算的冲击很大。”
在萨科尔公司内部，保斯琼利在他１９８５年７月２２目的每周报告中写道，公司需要集中精力来对待这个问题，否则，“我们会面临我们的竞争者利用问题来威胁我们的处境”。
七、宇航局和萨科尔公司如何看待成败的可能性
宇航局的摩劳伊说：“没有数据综合地表明低温将增加风险，我同意众议院委员会的看法，即不断提到的风险是由错误的工程判断造成的。而这些判断在１月２７日晚的电话会议之前很长一段时间就讨论过了，并且还有宇航局的参与。”
推进器工程师帕渥斯说，当时“我的理解是发动机在温度降低到３１度时仍是合格的”，但是他回亿说当萨科尔公司的工程师指出不应在那样冷的环境工作时他有些惊讶。他说，１月２７日的电话会议是他第一次开始注意这个问题。
根据萨科尔公司的科尔米斯特所说：“所有的实验表明密封圈在低温下的弹性较低，并不包括当发动机工作时气压上升而作用于它的压力效应。而且作用于其上的压力会导致趋向一种密封的状态。我们认为根据所有的实验经验以及飞行经验，压力会使密封圈像它所设计的那样起作用，即便是在温度相当低（４０度）的情况下。”
摩劳伊在回忆他阐述有关发射条件时说：“我在每一次发射时都曾提到密封圈的腐蚀问题。这次有什么不同？温度与以往有什么不同？该温度下产生了什么影响？我得出的结论是低温与密封圈的腐蚀之间没有联系。实际上，我们所遇到的最严重的腐蚀是在一次最高温度的情况下出现的。”
“我认为我们每次都在冒险，”摩劳伊说，“我们所有的人都为那些冒险签了字。并且结论是发射条件与以前相比并不存在显著的差别。我们在１月２８日还经历了一次从发现密封圈腐蚀后一直都在经历的冒险。”
低温导致密封圈问题增多的数据很不确定，这一事实可能会令人不好选择。“面对不确定的事件，人们偏向于好的一面，”美国科罗拉多州立大学灾难评估实验室主任、社会学教授戴尼斯这样认为，“这种情况并不少见。这就像我们乘坐飞机一样——我们都知道飞机有时会坠落，但在我们心里都不相信自己乘的这架飞机就会坠落。我们总是根据自己的想法把事情往好的方面想。”
低温对于密封圈的影响的不确定性通过各种途径得到了证明，而且不存在关于推进器的发射的温度标准。保斯琼利后来解释说：“不管在温度的作用下存在不存在腐蚀，没有其他东西来引导飞行。”
更重要的是，关于对整个航天飞机来讲曾经存在并仍然存在的问题，在设计准则中明确提到了温度范围的规定。萨科尔公司的麦当劳德和鲁德直到现在还说，他们回忆当时对于推进器有这样一条说明，即要在４０度～９０度之间运行，尽管这些限制依据什么尚不清楚，也不知道它是适用于周围的温度还是推进器中燃料中心的温度。萨科尔的工程师们说他们从来都不知道更高层次的推理。从琼约翰空间中心获知，整个航天飞机系统是在周围温度为３
１度～９９度的情况下运行的。
摩劳伊认为说“不确定”简直是胡说八道。他说萨科尔公司写的最后一项说明规定燃料中心的温度应为４０度～９０度，推进器燃料周围的温度应在３１度～９９度之间，外部推进器内表面的温度应为２１度，以及推进器尾部到尾部中心部分的联接处的温度为２５度。“挑战者”号就失败在这个联接处。不管怎样，宇航局自局长毛瑞以下每个人看起来都曾确定过，因为说明中的确讲清了，整个航天飞机也达到了。看起来，发射条件的制定和废除有些颠倒了。
摩劳伊说，萨科尔公司和美国字航局都不知道密封圈确实与低温有关。他指出所使用的橡胶密封圈从来没有在５０度以下测试过，这主要是因为材料的设计是用来承受燃烧热气的，而不是用来承受冬天里发射时的寒冷天气。另外这类橡胶有一些型号能在－３０度～５００度之间使用，但美国宇航局没有亲自测试它是否达到了那些规定。 尽管萨科尔的工程师提出了关于航天飞机在寒冷天气里不能飞行的建议，但也只是从其本人的经验来讲的。“因为经验本身就具有不确定性，”得克萨斯州立大学的名誉校长汉斯说，“当我在宇航局任副局长时，我相信在一次独立的发射中一些分部门的工程师不会起来说‘别发射’，因为人人都会因此遭到议论。”
八、宇航局安全办公室起了什么作用
罗格斯调查团指出，在作出发射“挑战者”号决策时，安全方面的人员没有出席。宇航局安全办工作人员阿诺德告诉调查团，与决策有关的五个明显的特征中有四项涉及到安全性、可靠性和质量保证。他说，在关键的讨论中，宇航局的安全办公室竟然没有参加是一个失误。
实际上，宇航局自己的工程师造成了这些问题。安全性、可靠性和质量保证方面的责任应该由坐在华盛顿总部的首席工程师米尔顿来承担。作为宇航局的中枢，总部指挥着遍布全国的１６个中心和工厂。根据罗格斯调查团的报告，其中总部的２０名工作人员每人要用四分之一的时间来关注航天飞机，其他的人每人用十分之一的时间来关注飞行安全问题。
安全办另一位工作人员希瓦诺说：“项目开始的前几天，我们对要做的事情的不确定性感到很失望，我们经常要征求每个人的意见。我们希望每个对此寄以希望的人给出比较连续的评述与详细资料，以便来确定我们所做的是正确的。当我们开始一次次地试飞航天飞机时，我想系统本身给了我们错误的信心，因为它每次都不是在作同样的运行。”
九、宇航局和萨科尔公司对于发射是否感到压力
“挑战者”号失事时，人们不禁思索里根政府是否对“挑战者”号的发射制造了压力。宇航局的官员告诉罗格斯调查团，没有外界压力。经过短短的讨论，调查团认为“挑战者”号的决策是由宇航局官员独立作出的，没有外界的干涉和压力。
前任宇航局预算分析家库克曾在１９８５年７月２３日所写的备忘录中就联接处的设计的可能后果提出过警告
，他相信存在政治压力。库克在他的一份长达１３７页的报告中指出：“宇航局否决了萨科尔公司的工程师的建议从而失去‘挑战者’号的原因，是宇航局想在里根总统发表国情咨文之前将航天飞机送上天。我相信若没有政治的压力，事情不会这样发生。而且我认为白宫委任调查团是为了掩盖什么……并且宇航局的官员在此期间作了伪证。”
根据戴尼斯提出的理论，在面临不确定性时，人们往往希望事情往好的一面发展。列文说：“没有人认为决定发射‘挑战者’号就是让那些人去死。他们中没有一个人从内心来讲认为自己做了一件蠢事。我们从不讨论谋杀者，也不讨论那些用别人的钱甚至别人的生命去冒险的人。”
十、问题为什么没有上下沟通
罗格斯调查团感到萨科尔公司的技术工程师与作出发射决策的宇航局高级管理者们之间没有互相交流。这意味着有关推进器联接处的信息没有传递，而且不仅仅在作出发射决策的过程中，而是在整个设计和发展的过程中。
汉斯对于技术管理有着很敏锐的洞察力和经验，他说：“我对罗格斯调查团报告的惟一批评就是他们对低层次的工程师们责备太多，而对他们应该批评的高层管理者的责备却较少。由于调查团的大部分结论，底层的人背了黑锅。他们引用了毛瑞等人的说法说他们不知道密封圈的问题，这让我感到很难相信。我是指，在事故发生前两年我就知道了这件事，并对此写了备忘录。我真的是很难相信。”
萨科尔公司的保斯琼利、宇航局的帕渥斯以及其他技术人员宣称他们己经尽力地使别人知道有关联接处的问题。保斯琼利告诉调查团：“我必须强调，我有自己的看法，但我在一个工程师的权限之外没有作过任何有关航天飞机的决定……因为我根本没有作任何决策的理由。” 帕渥斯在一次接见中说：“你不能不理睬对你的命令。我的老板在那儿，我让他知道我的地位，他根本不会追究。在这一点上，对他来讲，他没有必要告诉我原因，他不是为我工作。这是他的特权。”在罗格斯调查团询问其他人时，问他们为什么不将他们所知道的告诉他们上级以外的其他人，他们的回答几乎异口同声：“那不是我报告的范围。”
服从一系列命令是管理者和组织理论家所推崇的，但能源意识委员会的哈诺德警告说：“你必须建立多渠道的沟通网络。你不可能处在一种只看汇报的限制状态。在我看来，这恰恰在这次的航天飞机事件中发生了。”
更进一步讲，甚至如果低层的管理者越过技术人员而得知一些情况，他们可能会提出关键性的修改建议。“事实是处于等级制度中误解趋于扩大了，”纽约大学工商管理研究生院创新管理教授斯达布克说，“一个低层次的人害怕会发生一些事情并将它报告给高层次的人。但随着一级级的汇报，信息会被扭曲，通常反映老板们的偏好。” 十一、宇航局成功先例的影响
人们本性上认为成功繁衍成功，但在有些情况下成功
直接导致失败。这些情况之一就是当组织中的人认为问题被征服时。纽约大学的斯达布克教授说：“当一个公司继续发展并获得成功时，它会认为成功是必然的。宇航局拥有２５年克服不可能事情的光辉历史……我推测是这样的历史使宇航局形成两种看法。第一，由工程师们提出的风险通常比较夸大——实际的风险要；第二，宇航局工作人员能够神奇地克服风险。我想他们发展了这种骄傲的情绪。”
波士顿大学沟通教授勒宾格描述这种感情就像“泰坦尼克症”一样，认为一切都会顺利。关于泰坦尼克，他认为每个人都相信它很安全。“那些人甚至认为根本就不需要救生艇，因为船永远不会沉没。”这就是那种自满的情形。
斯达布克、勒宾格和戴尼斯教授都提到这种骄傲的情绪可以给一个组织带来更大的潜在危险。斯达布克写道，宇航局派往评估承造商工作的视察人员减少了一部分，并且安全性、可靠性和质量保证方面的工作人员也减少了。这与１５年之久的航天飞机项目其他人员的裁减不成比例。
这三位专家指出宇航局改变了安全边际，增加了航天飞机上的弹药。斯达布克说：“你建了一座桥，很成功。所以你要建一座更好的，直到最后建的那座倒塌了。”对于航天飞机来讲，密封圈腐蚀逐渐频繁，也就像正常现象一样被接受了。
约翰是一位刚退休的宇航局空间站行动助理指挥，他说：“主要的问题是每个人都认为工程设计绝对安全科学。而越多的人相信它科学，它就越不科学。设计中经常会存在大量不实际的地方，工程建设中也包含很多判断。” 十二、“挑战者”号失事的教训
对于摩劳伊，“挑战者”号事件给了他两个主要的教训：“最大的教训是产品必须经过合格验收，证实其确实达到了设计要求才可应用。关于推进器在３１度的温度工作的规定几乎被忘记了。无论由它导致事件的发生的看法是否科学，事实是我们确实忘了这一点。”摩劳伊说：“第二点，要非常非常仔细地进行局部测试和分析，来判断其是否适合运行。”
根据波士顿大学的勒宾格的说法，公司文化试图忽视不愉快，并且通过深思熟虑创造一种文化来鼓励人们忘掉那些令人不愉快的信息。勒宾格说：“一个团体若要使一项决策进行下去，你会发现那些持否定意见的人不受欢迎，所以经理必须鼓励人们多思考，消除不积极因素。” 国家公共管理学会退休顾问克劳曼针对美国宇航局己写了六项管理研究。他说：“降低不确定性的途径是创造一个可以便坏消息也为人知晓的环境。哪里有了这种环境，哪里就有信任和信心。”封锁坏消息比惩罚做错的人更糟糕，这是纽约大学的斯达布克教授指出的。
问题
１、“挑战者”号航天飞机失事的根本原因是什么？
２、“挑战者”号航天飞机失事事件中领导者们应承担什么责任？
３、在“挑战者”号失事之前，许多工程技术人员甚至管理人员已意识到存在问题，但却没有得到领导者的重视并直接导致事故的发生，你认为领导者在建立沟通管理方面应做出什么努力以避免此类事件再次发生？
“五大”拆分 情非己愿
全球五大会计师事务所（现为四大会计师事务所）——普华永道、德勤、安达信、安永、毕马威旗下均有管理咨询业务，业界习惯性地把其旗下咨询业务称为“五大咨询”。五大会计师事务所通常既为某个上市公司进行业绩审计，也为该企业提供咨询，其咨询收入年增长率高达２６％，业务收入超过传统的著名咨询公司麦肯锡咨询公司和波士顿咨询公司等。
２０００年，美国证券交易委员会（ＳＥＣ）前主席列维特（Ａｒｔｈｕｒ Ｌｅｖｉｔｔ）强烈要求五大会计师事务所剥离管理咨询业务。列维特认为，“五大”致力于拓展利润丰厚的咨询业务，使会计师事务所疏于主业——上市公司的财务审计，直接导致上市公司财务报表质量下降。美国证券交易委员会对会计师界的禁令还延伸至其战略联盟的合作伙伴，目的在于避免会计师通过第三方为审计客户提供非审计服务。例如毕马威与思科建立了合作联盟关系，思科不得通过毕马威对毕马威的审计客户提供非审计服务；同理，毕马威也不得对思科的任何客户提供审计服务。
迫于美国证券交易委员会的压力，五大会计师事务所纷纷加速将旗下的管理咨询业务与财务、审计业务剥离。
２０００年５月，安永咨询以１２４亿美元（业务收入金额的２．７８倍）的高价，被正式卖给法国凯捷集团（Ｃａｐ Ｇｅｍｉｎｉ），组成ＩＴ咨询公司凯捷安永（Ｃａｐ Ｇｅｍｉｎｉ Ｅｒｎｓｔ ＆ Ｙｏｕｎｇ）。
２０００年１月，思科（Ｃｉｓｃｏ）公司作为战略投资者投入１０亿美元，购买毕马威管理咨询公司１９．９％的股权。此举促成了毕马威管理咨询公司的顺利分拆。２００１年２月８日，毕马威管理咨询公司在纳斯达克挂牌上市，募集了２０亿美元，成为美国第一家上市的管理咨询公司。毕马威管理咨询公司被认为是“五大”中审计和管理咨询业务分拆得最为彻底的一家。
安达信的子公司——全球最大的管理咨询公司安达信咨询（又名安盛咨询，现改名为埃森哲）２０００年８月从安达信拆分出来。２００１年７月，从安达信分拆出来的埃森哲成功上市，筹集资金１７亿美元。
２００２年５月，德勤咨询公司宣布与德勤会计师公司分拆。
五大会计师事务所旗下的咨询业务被拆分后，母公司的收入因此锐减，咨询公司则像新生的婴儿，成长艰辛而又充满希望。
“三大咨询”更名志在千里
被拆分出来的咨询公司禁止为会计师公司的客户提供咨询服务，咨询公司作为一个独立甚至新生的个体开拓市场，难度可想而知，它们最大的优势在于拆分前其母公司品牌强大的号召力。然而，屋漏偏逢连夜雨，安然事件曝光，“五大”的品牌遭受到前所未有的信用质疑，会计师公司的品牌不但不利于拆分后的咨询公司开拓市场，反而牵连其陷入丑闻和媒体的批判中。
分拆出来的咨询公司急于摆脱会计师公司的痕迹，纷纷采取了改名换姓的策略。更名无疑把咨询公司推向了背水一战的境地，只能胜利不能失败。咨询公司不仅在取新名上煞费苦心，而且为了推广新的品牌形象不惜耗费巨资。
２００２年１０月９日，毕马威管理咨询（ＫＰＭＧ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ）更名为“毕博管理咨询”（ＢｅａｒｉｎｇＰｏｉｎｔ），不仅在钓鱼台国宾馆举行隆重更名仪式，更在《２１世纪经济报道》等财经类媒体上刊登全版广告，为了推广新品牌，毕博投入４０００万美元。不久，安盛咨询（Ａｎｄｅｒｓｅｎ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ）更名为“埃森哲”（Ａｃｃｅｎｔｕｒｅ）。２００２年７月１８日德勤咨询（Ｄｅｌｏｉｔｔｅ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ）更名为“博敦”（Ｂｒａｘｔｏｎ）。
与更名同步，毕马威咨询从美国纳斯达克成功转股到纽约证券交易所，毕博方面的解释是为了扩大规模，吸引更多的投资者。毕博更名后最大的一个动作是在上海浦东软件园成立全球研发中心，该研发中心是毕博２００２年在全球的最大一笔投资。毕博高层对媒体这样描述公司的目标：到２００５年，管理咨询队伍达到１０００人的规模，市场占有率超过３０％—４０％。
“安盛”更名为“埃森哲”后，２００１年的营业额达到１０３亿美元，比１９９９年增长了１０％，这意味着脱胎于安达信的埃森哲业绩远远超出了其原来的母体。目前埃森哲在全球拥有员工７．１３万人，在４６个国家设有分支公司。埃森哲的大获全胜并不意味着博敦、毕博亦能凤凰涅，重获新生。脱离了会计与咨询捆绑服务的咨询公司，不管是煞费苦心地取个新名字，还是耗费巨资推广新品牌，是否能在规模实力上保持原形，目前尚不能定论；至于他们是否能与麦肯锡、波士顿这样的巨头咨询公司叫板抗衡，我们拭目以待。
普华永道咨询变卖输赢难定
普华永道位居四大会计师事务所之首，面对美国证券交易委员会的压力，解决分拆问题的方式与其他“三大”截然不同。普华永道咨询在２００２年７月３０日宣布以３５亿美元将咨询部门整体出售给ＩＢＭ，与ＩＢＭ全球服务部门合并。
对于ＩＢＭ而言，收购普华永道咨询公司无疑是咨询业界最大最划算的一笔并购，它更加巩固了ＩＢＭ在咨询业界的霸主地位。对于普华永道咨询而言则忧大于欢，短期内弊大于利。普华永道咨询公司在２００２年３月底以前的９个月里有５０亿美元的收入，这与上年同期相比下降了６亿美元。而且根据预期，这种下滑在短期内不会有所转机。普华永道咨询的规模和蓝色巨人ＩＢＭ是无法相提并论的，所以普华永道咨询永远只会是ＩＢＭ的一个附属品，换句话说，在ＩＢＭ，普华永道不会找到它的归属感。 谢谢
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