[HR案例课堂]六个国家教育部高等教育专用案例

徐老师 · 发表于 2007-8-24 01:35:33

欧莱雅战略性招聘

欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。
欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌——羽西，震惊了整个化妆品业界。
欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。
2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。
此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。
对于这样的活动，很多企业都在搞，但是它们收到的效果却是非常有限的，因为常规的企业并没有把活动放进自己企业的人才管理的体系，最多是为了推广自己的产品。
与这些企业不同，欧莱雅的校园活动现在已经是欧莱雅人力资源战略的一个重要部分。校园活动只是为吸引人才做热身运动罢了。
企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。
自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。
“提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。
欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。
在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。
“全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟— —项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
那么欧莱雅是如何运作这项赛事，如何在这样的大赛中发掘人才的呢？
竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。这项赛事主要考察各参赛队伍对公司运作、战略制定与实施、市场开拓和培育，财务数值分析，及市场变化的综合分析和随机应变能力。　整个竞赛过程全部在线进行，每8天一轮，共计6轮。
比赛中，三人一组的参赛队伍将自己置身于跨国公司的经理席上，在高度逼真的网络世界里拥有自己的一家化妆品公司，与网上虚拟的另外四家公司进行角逐，最后以公司股票价格的高低来排定名次。
根据安排，入围的队伍被划分成几个赛区，在6周内进行5轮比赛，成绩靠前的队伍将进入半决赛，这些队伍将提交一份完整的商业计划书并进行第6轮比赛，由此产生全球各赛区的区冠军队伍。
竞赛首轮实行淘汰制，目的是要从大量的报名参赛队伍中筛选出一定数量的正式参赛队，比如2003年的时候就从5600支报名队伍中筛选出800支正式参赛队伍。
筛选中，欧莱雅公司会出很多道题，比如它要求估算欧莱雅2002年卖了多少瓶香水。而事实上，网上只能找到那年欧莱雅的营业额是多少，至于香水卖了多少是查不到的。
最终，各区冠军队伍将受邀到欧莱雅公司的巴黎总部进行最后的总决赛，届时他们将向主要由欧莱雅总部高层管理人员组成的评审团“推销”自己的虚拟公司，由此产生两个组的全球总冠军。全球总冠军队伍将获得在世界任何一地免费一周游的机会，目的地由获奖者自行确定。各区冠军队伍则有机会进行3天的巴黎之旅。
通过竞赛选拔人才的方式并不新鲜，但像欧莱雅这样能把一场商业竞赛做得如此有趣的并不多。
欧莱雅全球在线商业策略竞赛的前期设计、后期的在线管理以及从全球各地飞向巴黎的冠军们的费用是巨大的，这些费用都由欧莱雅总部统一支出。
天下没有白吃的午餐。通过商业策略大赛，欧莱雅一箭双雕。
“商业策略大赛”给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，欧莱雅因此与这个年轻和富有活力的群体保持联系，了解他们的期望。欧莱雅还因此发现了人才，通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。
欧莱雅认为，在全球范围内招收最好的人才，是欧莱雅公司的生命和活力之源。经过几年的比赛，“全球在线商业策略竞赛”已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。与此同时，欧莱雅“全球在线商业策略竞赛”也体现了它们作为一家大型跨国公司所倡导的全球化经营与团队精神等商业理念。
事实上，全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁、西北大学和纽约大学，英国的剑桥大学，西班牙的ESADE和法国的INSEAD(欧洲工商管理学院)等。
欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增进了解的桥梁。
欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后，欧莱雅会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱雅可能的职业发展机会。但欧莱雅并没有硬性的数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面试机会。
欧莱雅认为，在商业策略大赛中取得好成绩的人在面试的时候会有一定的优势，但并不意味着他们就一定适合这份工作，毕竟比赛和实际工作有一定的差距。
当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于在当年竞赛中表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来欧莱雅应聘，公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现，这对公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。
通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富的人才资源库，以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优秀人才。
多数跨国公司的全球人力资源架构基本遵循“总部-区域(如亚太)-单一国家(如中国)”的路径，由于业务范围广，人力供给链条太长，利弊同时都被放大：用人得当则“海纳百川”，用人不当则“危机四伏”。
欧莱雅的人力资源架构显然胜一筹。
欧莱雅实行垂直管理的线性体系，从全球人力资源副总裁，到亚太区HR总监，再到中国区HR总监是欧莱雅人力资源战略典型的三级传递路径，其目标都是基于公司战略的人才接触、招聘与储备。这个体系的实质就是，总部为地区提供战略方向、政策及培训支持，地区总部和地区分公司则把接触和招聘到的人才，用某种程序往“金字塔顶端”输送。
思考：
1、分析欧莱雅招聘给我们的启示。
2、欧莱雅人力资源管理的运用条件是什么？

徐老师 · 发表于 2007-8-24 01:35:51

安永的用人之道

近年来，国际四大会计师事务所纷纷实施中国扩张战略，加大力度“跑马圈地”，同时对人才的需求也更加强烈。安永（Ernst & Young）不到半年时间接连成立大连和武汉两个办事处，其“布点”速度之快令人瞩目。而作为校园招聘的“大户”，他们在学生中间更是拥有良好口碑，在今年的北京高校巡回宣讲中，每场都有6至7名合伙人参会，并接受学

生们的提问，足见安永对校园招聘的重视程度。

“我们唯一的财富就是人！如果对员工不好，就是拿自己的财富开玩笑！”坐在北京东方广场16层的办公室里，安永会计师事务所北京办事处管理合伙人刘醒雄先生微笑着说。由于他整个下午都在面试，所以神情略显疲惫，但却丝毫不能削弱这句话带给人的震撼。

急速扩张的背后：高级会计人才紧俏

刘醒雄先生介绍，安永在美国的所有重要州府均设有办事机构，而在中国，截至目前只有香港、北京、上海、广州、深圳、大连、成都、武汉和澳门9个办事处，这是远远不够的。安永选择设立办事机构的城市时，会考虑两方面因素，首先是目标城市及其周边地区有大量业务需求，其次是要有大量的优秀人才可以被招聘到。“对于开设新的办事处，我们在业务方面一点也不担心，但是，高级会计专业人才相对紧俏，是我们面临的最大问题。”

安永所需要的人才不仅仅是大学生，更有一些高级会计专业人员。初级员工可以通过校园招聘渠道解决，但是高级经理和合伙人却不是短时间就可以塑造的。当前纯粹本地化的合伙人数量比较少，很多高级管理职位都须由海外公司，特别是香港公司派过来，但这种局面将随着本地的合伙人数量渐渐增多而出现改变。

刘醒雄先生分析指出，从国内会计行业的发展来看，国际性的会计公司在80年代初才刚刚开始进入中国，那个时候往往一个公司就一个人，在宾馆包个房间就算办事处了，根本没有业务。这种局面一直持续到90年代中期才有所改观，随着92年安永与华明的成功合作，外资会计师事务所在中国大陆才开始有业务。从那时算起，本地人才在国际性会计公司的从业经历最长也不过10余年，而这期间，还有为数不少的高级管理人员基于自身理由或跨国公司挖角情形下而离职，这也是本地合伙人数量不多的原因。

2003年初，当原在香港主持工作的安永税务部主席刘醒雄先生移师北京的时候，国内财经媒体普遍认为，中国入世一年后，安永中国的税务服务重心开始向内地转移。据了解，安永会计师事务所主要提供审计、税务以及企业财务咨询等服务，而税务咨询服务部门除了提供广泛的税务合规性服务外，还提供税务咨询服务。针对国内经济增长持续向好的大环境，上述咨询服务领域的市场需求同步增长也很快，相应地，高级税务专业人才的需求也逐步加大。

培训：让每一个员工都成为合伙人

“四大”的工资待遇之高是众所周知的，但是高薪绝非安永吸引优秀人才的杀手锏。在安永，从一名普通职员到合伙人的成长道路需要10至12年时间，安永给每一个员工都提供了这样的机会。安永培训秉承的原则是“有起点，没有终点”。新员工进入安永的第一天就被纳入特有的培训体系，同时也意味着开始了他们的职业发展计划。

安永的员工职业发展道路很广阔，并不局限于专做审计。员工每年都会接受年度评估和职业发展评估，不过评估标准早在年初就已明确告知本人。同时公司还会告诉所有的员工，想要晋升到更高级别需要什么条件。不同级别的员工要接受不同内容的培训，安永为新员工安排的培训课程分为一般课程和核心课程两大类，而对于有相当实务经验的高级专业人员，培训课程的重点将从专业知识逐渐转移到管理技巧和个人素质的发展与提高上。
“我们希望每个员工都成为公司的合伙人！”刘醒雄先生表示：“如果想成为合伙人，必须具备很多条件，但是公司会给高级经理提供培训，具体讲授如何成为合伙人。当然，安达信的例子也提醒着我们对于合伙人的选择必需慎重，因为风险管理和质量控制最终都需要由合伙人来把关，因此不能说具备某些资历就一定能成为合伙人，但是所有的合伙人都会有某些共性的要求。”
重视从校园揽才

刘醒雄先生有着20多年的面试经验，谈及今年的校园招聘情况，他认为：一是收到简历数量继续增加，录取比例也水涨船高。2005年安永计划招收约800个职位，而在全国范围共收到简历1万5千份左右，其中仅北京地区就收到约6千份简历；二是学生整体水平非常高。他所面试的北京地区学生大多拥有知名院校的学历背景，综合素质和专业水平非常突出，大部分都不逊色于英国和香港的学生。

关于安永选择大学生的标准，刘醒雄先生表示并无秘密可言。安永需要什么样的人才，肯定会在校园宣讲中明确告诉学生。他认为，团队精神和沟通能力是特别重要的素质之一，此外拥有外向的性格、容易与人相处并能愉快交往也是安永特别看重的。刘先生同时建议大学生们要及早动手为就业做准备。第一要有目标，更要有具体的方案。当前的竞争很激烈，因此需要提前为自己做好准备，从中学开始，就要设立自己未来的目标，而目标定下来之后最重要的，就是要有具体的方案；第二不要怕吃苦，不要对眼前利益斤斤计较，不要跟别人比较，应该相信自己，眼光放得长远一些。

另外，安永的全球实习生计划也是颇具特色。每个实习生到了安永都会有人带领，去做一些简单却又具体的工作，公司主要观察他们的基本素质和能力，比如沟通能力和适应环境的能力，还有学习能力等。安永的实习生计划是全球范围的，并在各个国家和地区间进行交流，今年8月，来自北京和上海的两名中国学生就作为代表，参加了在美国佛罗里达州迪斯尼乐园召开的安永全球实习生大会。

除了校园招聘，安永补充人才的渠道和方式还有很多，作为国际性大公司，安永会采取全球招聘和系统内部调动的方式，补充中国大陆地区人才缺口，以满足急剧增长的业务需要。第一，在安永全球系统内，从其他国家和地区比较成熟的办事处调人过来，在中国地区工作，以香港办事处的员工调动居多；第二，全球招聘，选拔有经验的员工来中国工作，比如英国、美国、马来西亚、新加坡、日本、台湾地区等；第三，从国内招聘有经验的员工，其中包括内部员工推荐。
在安永感受People First
“People First翻译成中文就是以人为本，在安永，绝不是口号！”
安永的“以人为本”体现于每一个细节，不仅是完善的培训体系、具有竞争力的薪酬待遇、职业生涯规划和成长空间，更重要的是让员工有归属感，甚至是家的感觉，这也是安永最具特色的企业文化和留住人才的关键。
很多公司都会说自己的培训做得好，但是安永不会滔滔不绝地表白自己，而是化为具体的行动，至于口碑，则是外界评给他们的众多奖项，诸如“最佳雇主”、“最受推崇的知识型企业”（1998至2004）、“最受员工欢迎之《财富》100强公司”（1999至2004）、“《人材培训》10强最佳学习型机构”（2002至2004）……安永北京办事处位于寸土寸金的东方广场，他们将两层办公区的其中半层作为培训中心，师资配备是各地最优秀的老师，而且为每一位员工度身订制出培训计划和时间表，各个级别的员工都有培训机会，并且是提升的必要条件之一。

“每个员工都有压力，工作都非常辛苦，但不仅仅是普通员工，合伙人也如此。比如前几天一位合伙人半夜3点与伦敦的同事打电话商榷某公司上市事宜，结果这个电话一直打到翌日中午。”刘醒雄先生话锋一转，“但是在安永，大家做得都非常开心，这是很重要的。公司会组织很多活动，普通员工, 高级经理和合伙人都参加，彼此没有什么拘束，玩得都很开心。比如我们每个月最后一个星期五都会开联欢会，就在楼下的培训中心，而且我们每个月都有卡拉OK比赛、保龄球比赛等活动，不久前公司还组织了300多人集体去郊外度假。”

安永北京分办事处设置了“意见箱”，当有员工反映楼下办公室没有冰箱，必须上楼才能拿到冷饮时，一天后就会有崭新的冰箱摆在楼下办公室；公司的发薪日期原来是月底，但因为银行转账等原因，在个别情况下，员工会在下个月的2至3日才能顺利提款，于是公司就提前了发薪日期，以保证每月25日员工的工资就能到账。类似的例子不胜枚举，在安永，“以人为本”是做出来的，而不是简单的口号。也正因为此，才能长期保持较低的员工流失率。

安永中国业务重心的转变和高速扩张战略，势必对人才产生更多更强烈的需求。而作为国际知名的“四大”之一，安永吸引人才之处不仅靠其身上的“金字招牌”，更是他们在用人理念和企业文化中渗透出来的“People Firs”——能够将“人”视作“唯一的财富”，再次把我们熟知的“以人为本”理念诠释出崭新内涵。

思考：

1、概括安永公司人力资源管理和开发的主要特点？

2、安永公司在人力资源管理和开发上的作法是否具有普遍价值？为什么？

徐老师 · 发表于 2007-8-24 01:36:07

股票期权激励

——2006年3月初，上海部分媒体刊发了这样一则消息：印度第二大软件公司infosys（印孚瑟斯）技术有限公司上海分公司计划在两年内把雇员人数从现在的400名增加到2000名。据说，该公司在上海华亭宾馆举办专场招聘会，网络应用软件开发和维护、企业方案解决及汽车航天工程领域设计工程师等三类人才。
　　这只是计划的一部分。按照整体部署，未来5年内，Infosys将在中国拥有雇员超过6000名。目前，Infosys正在上海张江和杭州高新技术工业园区紧锣密鼓地建设软件研发中心，总投资计6500万美元。
　　如果时间倒退25年，谁也不会想到Infosys能有今天。这家企业的发展轨迹，深刻地烙着印度经济发展的印迹。1981年从1万卢比（相当于当时的1000美元）起家，到1991年的10年间，Infosys最重要的事情就是与令人窒息的官僚管理体制周旋，靠有限的国际客户生存。1991年印度经济改革废除许可证，开放了市场，甚至南部城市班加罗尔出现了简化税制并提供卫星通信设施的软件技术园。
　　这让创始人纳拉亚纳?穆尔蒂为首的管理团队找到了振兴的机会。Infosys进行管理变革，引进激励经理和科技人才的股权期权制度。1994到1996年两年间，技术人员就从480名增加到6500名。1999年Infosys以过去5年每年利润增长66%的业绩得以在纳斯达克（Nasdq）上市。

个案Infosys，只是印度本土企业崛起的一个典范。Infosys们的背后，既是印度软件企业具有明显优势的隐喻，也是印度私营企业实力较强的现实。《福布斯》2002年评出世界最好的200家小公司，印度占据13席（中国4席，都在香港）。印度市场上市的9000多支股票，约60%不是公营公司。
　　“在中国和印度都存在国有企业和私营企业、而国有企业的经营状况都欠佳的情况下，私营企业对于中国和印度的经济发展将起到十分重要的作用。”四川大学南亚研究所研究员文富德认为，一个国家经济发展要靠企业推动，经济实力、竞争力和发展前景要看该国企业实力和国际竞争力。
　　四川大学南亚研究所邓常春则认为，印度本土企业能够崛起的原因，除了得益于不曾中断的商业传统和政府放松经济管制的契机外，良好的金融环境也不容忽视。标准普尔公司公布的评级报告显示，截至2005年3月，印度银行的不良资产比率在8%到10%之间。另据数据显示，中国国有银行经过不良资产剥离后，才降到2005年8月底的10%（截至2004年12月31日，不良资产率在31%到35%之间）。并且，印度的企业获得资金比中国便利。据世界银行2002年调查，印度有52%接受调查的公司称获取资金困难，中国高达80%。
　　分析人士认为，尽管在很多基础设施方面，中印差距很大，但印度“软环境”方面的优势却要让中国望其项背。文富德认为支持印度经济持续发展的条件还有三个方面：已经形成比较健全的法律系统；文官制度比较稳定，公务员选拔、任用、晋升制度完备等等。

徐老师 · 发表于 2007-8-24 01:36:23

联想拟全球裁减1000员工节约成本2.5亿美元

3月16日晚10时，联想集团从纽约向给新浪科技发来独家消息。消息称，联想集团将进行一项新的调整计划，其中包括，其将在美洲、亚太和欧洲裁减1000名员工。这一比例占联想集团现有员工总数的5%。

目前，联想集团在全球拥有21400名员工。根据内部估算，联想将为这些员工的遣散费，包括一些潜在的开支缩减，支付大约1亿美元左右。这一费用将大部分计算在截至2006年3月31日的公司05/06财年第四季度中。
　　与此同时，联想还计划将全球台式业务集中到中国进行管理，并计划将其全球的供应链业务，转移到离制造基地和供应商更近的地方；当然，这些详细的地方还有待进一步公布。
　　目前联想设置于纽约波切斯的集团职能，也将迁移到北卡罗来纳洲的罗利。
　　计划中，联想也将整合其在北美、亚太和欧洲地区的销售服务、销售支持和交付系统，这些全球销售和销售支持系统将会被整合为一个部门，并继续减少销售结构中的层级。
　　当天晚间，联想集团总裁兼CEO阿梅里奥在一份公开的声明中表示，这一系列行动将“让联想在任何有业务运营的地方都创造可持续的盈利增长”。并，“一方面让联想积极开拓关系型和交易型客户两个市场，另一方面使联想的成本结构更贴近现今竞争激烈的全球PC市场现实。”
　　上述计划将在未来6-12个月完成实施，联想预计，这些行动将平均每年节省约2.5亿美元。阿梅里奥在声明中也表示，联想“计划把这些预计可节约出来的资金大部分投入一些项目，在全球推出新产品和建立品牌知名度，从而更有效的竞争。”
　　阿梅里奥也表示，联想将尽快和受到影响的员工沟通所有细节，承诺公开、明晰地和所有员工讲明他们将受到的影响以及时间安排。为受到影响的员工提供相应补偿和职业指导方面的帮助。在欧洲，联想也承诺立刻启动和相应国家员工代表的协商程序，来讨论上述计划中的部分内容。
　　这是联想集团自收购IBM全球PC业务以来的第一次裁减员工，目前，联想集团已经完成了预期中的两个前期阶段的整合工作。而在收购之前，联想集团也曾裁减过一次员工。
　　尽管阿梅里奥也表示，此次变动，“旨在全球各市场提高对客户要求的响应速度，加强集团的全球竞争地位，并提高运营效率。”但联想在计划中提出的“为客户创造一个与联想‘单点接触’的高效界面”的说法，令更多业内人士认为，阿梅里奥此举有向其老东家、联想集团竞争对手戴尔效仿的用意。
　　目前，联想集团还尚未透露，此次调整将对中国区员工所造成的影响，相关声明中，也未披露中国区员工的裁员人数。3月16日晚10时，联想集团从纽约向给新浪科技发来独家消息。消息称，联想集团将进行一项新的调整计划，其中包括，其将在美洲、亚太和欧洲裁减1000名员工。这一比例占联想集团现有员工总数的5%。
　　思考：

用所学的人力资源管理原理分析上诉上述材料。

徐老师 · 发表于 2007-8-24 01:36:36

爱立信的人力资源管理策略

自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。
爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。
爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。

价值观：爱立信的文化理念核心

在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观---专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。
这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。
有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立：

星罗密布的人力资源网络组织

爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。
人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。

有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：

管理者：人力资源管理的中坚力量

爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。

充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于：

不断充实的爱立信“能力要素宝库”

人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。
爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。
公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。
能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。
为有效进行绩效管理，爱立信建立了：

完善的绩效评价系统

爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。
人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。
爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。
绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：

“转换成本”策略，保留人才出奇招

为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。
影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。
爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信：

给员工创造持续发展的空间

迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。
爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。
爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。
爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展自1876年爱立信注册“拉.马.爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。
爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。
爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。

徐老师 · 发表于 2007-8-24 01:36:48

裁员、租赁员工浙江金融业打破“金饭碗”

裁员、留住优秀人才和激励国有企业管理者这已经是国有经济发展中不得不面对的难题。

自国有银行收缩战线，大幅撤销效益不佳的网点起，到目前佣金下调，行情低迷，证券公司营业部开始考核成本，已经有十多万的从业者离开了银行、证券等金融行业。“金饭碗”破了

工作相对轻松、收入又高，银行、保险等金融职业在“铁饭碗”行列中含金量最高而有“金饭碗”之称，但加入WTO，银行等为代表的金融业开始纷纷拆除网点、计较效益后，习惯了别人羡慕眼光的金融业员工，突然发现手中的“金饭碗”也不可靠了，而不得不面对裁员沉重的现实。据悉，从1998年到2000年，国有商业银行网点减少了2284个，各大银行计划撤除不赢利的网点仍将继续。

近日，来自浙江的消息更抹去金融职业最后的色彩，中国工商银行在该省的湖州分行推出“租赁”员工的用工尝试，首批签约的“租赁”员工将走上工作岗位。据悉这在全国金融系统尚属首次。另外的消息，工商银行继去年裁员后，今年仍将裁员三万人。

而与此同时，上周一，来自全国1100多人聚集上海参加6个多小时的考试，目的是获得“特许金融分析师”（CFA）。据悉2002年全球CFA平均年薪为17.8万美元，目前国内只有50人拥有CFA资格，是最稀缺的金融人才。

天上地下，这正是金融业高端和低端人才的真实写照，传统的金融职业正遭遇市场的冲击，人事体制面临变局。36名“租赁”员工

“这是在用人机制上创新，观念上突破。”浙江工商银行湖州市分行办公室主任王勇称，这个计划已经酝酿了一年，在同有关方面反反复复讨论，解决所有的法律问题,才开始尝试。

工行湖州分行同湖州市雷博劳动和社会保障事务代理中心签订社会化用工协议，由后者向对方首批提供了36名劳务人员供其“租赁”。

协议约定，湖州市雷博劳保中心将根据这家银行的要求，为其长期输送劳务人员。并根据该行确定的工作期限、工作内容、劳动报酬等内容与劳务人员签订劳动合同；及时缴纳由该行汇入的包括城镇职工基本养老保险、失业保险、大病医疗保险、工伤保险、生育保险在内的社会保险费用；为劳务人员建立职工档案等。

工行湖州市分行则负责对“租赁”来的劳务人员进行教育和行政管理，对劳务人员进行政治思想、职业道德、业务技能、劳动安全卫生及有关规章制度的教育和培训。另外，银行有权安排劳务人员的工作岗位及内部岗位变动，根据劳务人员的日常工作表现，有权按照国家有关规定予以奖惩；劳务人员的社会保险费用银行承担的部分、劳务人员的门诊医疗包干费及劳务人员工资、奖金的费用，应在规定日前汇入指定帐号。

这份协议还规定，劳动合同期满，或者银行提前解除其劳动合同并符合《劳动法》规定的，银行应根据劳务人员在银行劳动服务年限，每满一年支付相当于劳务人员本人一个月工资的生活补助费和经济补偿金。

为了表示诚信，湖州分行还主动要求将协议中违约方承担赔偿的经济责任，由原来的10万元定为30万元。

湖州市分行负责人解释说：这样做既满足了业务发展需要，又提高了工作效率，同时为劳力的合理流动提供了保障。王勇透露，首批“租赁”员工36名，将集中在一个支行试点，条件成熟后推广到辖区湖州九个支行。

湖州市雷博劳动和社会保障事务代理中心告诉记者，这在用人机制上解决了过去一包到底的弊端，“租赁”方式中，员工都属于代理中心，员工是同代理中心签定协议，代理中心再同银行签定协议。

王勇透露，而在银行系统，过去进一个人实际上不仅有指标限制，因其岗位含金量高，决定进一个员工要省一级分行批准，进入系统就像进了保险柜。

“推出这个尝试也是讲究效益。”王称，实质上在过去，同全国一样，湖州分行也在收缩网点，拆除一些效益差的网点，但部分网点的岗位又需要员工。本次“租赁”的36名员工大多集中在后勤和基层储蓄所柜台等岗位。争夺金融人才

同裁员、“租赁”员工相反的另一个景象是，争夺金融人才成为眼下金融业竞争的第一步，因为金融业的竞争最终还是人才的竞争。

新兴的股份制商业银行、刚刚进入国门的外资银行、合资券商、保险公司等纷纷加入争夺。上海的一些著名外资银行如汇丰、花旗银行等不仅直接将目光瞄准了大学生中的佼佼者，而更直接在国家金融部门和国内国有金融机构“挖墙脚”。争夺金融人才、争夺高端客户、抢占富饶的地区成为境外金融机构立足国内的“三板斧”。

保险人才争夺更充满火药味。在上海，自去年以来，先后有20多家新保险机构成立并营业，如此短的时间内有如此多的保险机构抢滩上海，对保险人才猎取到了不择手段地步。而正立志成为亚洲金融中心的上海更将目光放眼全世界，继高科技人才后公开争取香港、台湾等地的金融高级人才落户上海，在工作环境等方面给予诱惑条件。

在这场争夺中，传统积聚金融人才的国有金融机构成为最大的失败者，落后的薪酬体制加速人才的流失。外资金融业凭借品牌资金优势、职位待遇、出国培训等优厚条件汇聚国有金融人才和留学归国者中的精英。

xc_l007 · 发表于 2012-4-1 16:04:32

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