[MBA课堂]《绩效管理及其基本步骤》－人力资源标准教材
全球最新《绩效管理及其基本步骤》人力资源标准教材中国民间流传着关于"一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝"的寓言故事，每次听过之后都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能解决他们喝水的问题吗？能改进三个和尚的绩效吗？
绩效管理及其基本步骤
绩效管理在人力资源管理中是个重要的概念，英文"performance"翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演等多种含义。加拿大多伦多大学的一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带--大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点：
第一，绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高团队的绩效。在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如：员工参与的管理，组织目标的统一，员工能力的提升与业绩的改善等。
第二，绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理是一种既关注结果又关注过程的管理，它要求管理者改变以往简单的指挥、命令、监督的领导方法，把团队和员工个人的目标制定、实施、评估、反馈等有机地融合在工作过程中。而且在互动的参与中，挖掘下属的绩效潜力，找出下属存在的问题，制订下一步的绩效改善计划，并在下属能力提升与动机激发上提供培训、辅导和教练，激励下属不断取得新的进步和成功。所以，绩效管理实质上就是目标管理 沟通管理。
第三，绩效管理是人力资源管理与开发的基础和依据。在绩效考核、面谈、沟通的过程中，经理人能够不断积累对下属的知识、能力、态度等方面的认识和观察，从而为员工管理，如辞退、晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也为解决员工的培训、薪酬设计、职业规划等问题找到参考。
绩效管理的基本步骤如下图：
图3-1绩效管理循环
企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
--日本经营之神松下幸之助
1第一步：绩效计划--设定绩效目标的沟通
实践证明，"目标 沟通"的绩效管理方式最为有效、实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才符合公司的要求，做什么才能与公司的发展相适应。
目标管理的作用
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念--目标管理（Management by Objectives，MBO）。它是德鲁克提出的最重要、最具影响力的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使下属用目标和自我控制来管理，也就是说，通过自我评估、自我管理，达到自我实现。对于发挥员工潜能、激发团队意识、增强危机意识、增进上下级感情、提升团队效率等方面，目标管理可以发挥重要的作用。
目标管理的参与原则
目标管理是一种参与式、民主式并自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与团队目标结合起来的管理制度。目标管理强调以团队目标为基础，以个人为中心，通过自寻问题、自我定位、自定目标、自我管理实现自我价值与团队价值。目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，目标是上下级人员共同协商研究的结晶，下属不再只是被动地服从与执行，在平等、尊重、信赖和支持的关系下，团队成员对目标做出自觉自愿的承诺，这不仅能使团队目标更符合实际、更具有可行性，而且能激发团队成员努力实现目标的积极性和创造性，能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。
制定目标的六个步骤
目标制定是目标绩效管理的第一步，也是至关重要的环节。因此，目标制定过程中应遵循前文所述的SMART原则和以下六个步骤：
(1）理解并向下属传达公司的整体愿景、规划和目标；
(2）在上下沟通协商的基础上，寻找问题，制定符合SMART原则的部门与个人目标；
(3）审核个人、团队与公司目标之间是否一致；
(4）评估目标实施过程中可能存在的问题并制定相应对策；
(5）明确实现目标所需要的资源、技能和权力，并就此确认；
(6）制定实现目标的具体计划。目标管理并不是将决定付诸实施的程序，而是有体系地使问题明确，并深思和决定。它是确认问题、防止问题的方法和手段，并不是在规定表格内填上答案，所谓目标管理就是成果本身。
--彼得·德鲁克
关键绩效目标 "出什么问题了？"
"唉，不知道为什么，我要一些市场数据，市场部不是让等等，就是说这些数据不好整；购置会场物料是行政部负责的，我把购买计划清单都给他们一个星期了，可是行政部到现在还没有结果；部里的小张等人说是配合我的工作，可每当让他们做一些事时，他们总是推脱自己的工作没干完，没时间。我真不知该怎么办才好了。"刘明说得头上直冒汗。
"这些问题你为什么不早对我说呢？"李经理问。
"我担心说不好了成了告状，反而更不利于开展工作。"
"我知道了。"李经理明白了刘明的工作遇到了合作的障碍。之后，李经理找到常务副总张经理汇报了此事，接着张经理主持召开了专门协调会议，明确了市场部、行政部、财务部等部门的职责、任务、完成时间等具体事项，李经理也找到本部的四个做辅助工作的下属，进一步确定了如何配合的任务和目标。
接下来，刘明在上司的协调支持和有关部门及同事的配合帮助下，整个工作进展得很顺利，最后，公司的新产品发布会如期举行并取得了圆满成功。可见，当与下属达成了绩效目标之后，作为主管的上司不应该成为甩手掌柜，而应该主动关注一下下属工作的进展，帮助下属解决工作中遇到的自己无法解决的问题和障碍。如果上司只是抱着"只问结果不问过程"的想法，到头来最后的目标完不成，对团队、对自己、对下属都不是一个好结局，即使动用批评、惩罚的管理工具，也只能是秋后算账，于事无补。
3第三步：绩效考核与反馈--业绩评价的沟通
我最信奉的是员工的力量。我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。真正能够导致恶果的，是犯了错误却竭力加以掩盖。如果员工不愿意犯错误，那么他们永远不可能做出正确的决策。另一方面，如果他们总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。
--花旗集团经营格言在绩效目标确定和有针对性的持续业绩辅导的基础上，一个考核周期终了后，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。
绩效反馈的内容与步骤，主要是做三个方面的工作：一是将考核结果与奖惩分配挂钩；二是针对下一阶段的工作制订改进措施，纳入下一期绩效计划；三是制订个人发展计划，并与培训计划、能力提升测评结合起来。
表3-1绩效反馈的三个步骤
步骤一：收集信息步骤二：考核与评估步骤三：反馈个人工作报告；
部门资料；
会议；
绩效记录。对绩效完成情况进行定性、定量评估与评价，如果下属不能完成，有不可抗拒的原因吗？找出是由于下属自身原因影响绩效完成的因素。面谈准备；
正反馈；
负反馈；
反馈记录与改进计划。
绩效面谈
确保绩效考核与评价的公开、公平、公正是绩效管理的根本。在此基础上，做好绩效面谈是绩效管理的一个重要步骤。在面谈过程中，经理人应注意以下几方面的问题：■ 建立与维护彼此间的信任，营造良好的面谈氛围；
■ 清楚地说明面谈的目的；
■ 认真倾听，鼓励下属说话，并以事实与依据说话；
■ 着眼于未来而非过去，避免对立与冲突；
■ 集中在绩效而不是性格特征，尊重下属，对事不对人，不要伤害下属的自尊；
■ 优点与缺点并重，以正激励为主；
■ 以积极的方式结束面谈。绩效管理的目的之一是要帮助下属找出不足与改进的方向，确定影响绩效目标完成的问题所在，并据此制订绩效改善计划。一般可以从四个方面进行分析：表3-2员工绩效分析的内容
原因问题分析知识是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些不足？如何弥补？ 技能是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？ 态度是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？ 障碍是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？ 辅导下属改善绩效的五步面谈法 下属需要上司的帮助，特别是当他们遇到不可克服的困难与瓶颈时，和他们一起坐下来进行谈话和辅导，将使下属感到上司的善意与鼓励，从而增强下属改善绩效的信心。经理人可以参考"五步面谈法"来辅导下属改善绩效：
(1）第一步，明确问题。如：我想和你谈一下调研报告起草的问题，你这次的调研报告很空洞……
(2）第二步，询问员工的想法。如：能给我解释一下原因吗？
(3）第三步，征询下属的改进意见，并说明你的指导建议。如：你将如何改进？你还能做什么？你能不能……
(4）第四步，讨论改善计划，并尽可能形成文字记录。如：那么，我们讨论的计划是……
(5）第五步，对目标与计划的追踪。如：让我们下周讨论一下成效，还是相同的时间和地点。
绩效管理的五个误区
有这样一个笑话：建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲，每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。一段时间过后，父亲要回家了，临走时师长问父亲还带点什么，父亲指着那部电话说他要这个。师长虽然有些摸不着头脑，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说："这下可好了，我带回个宝贝，只要抓起来对着它说几声，一会儿工夫就会有人把大鱼大肉给送来了！"
绩效管理的理念和方法工具是从西方引进的，我们的很多企业在实际运用过程中，往往没有掌握其关键和精髓，只是学到了表面内容，比如繁琐的表格、员工签名等，结果搞得员工怨声载道，最后变成了扎扎实实走过场，实实在在走形式。就像那位师长的父亲一样，如果我们没有领悟事物的实质，就是把电话拿回家也不会有什么大鱼大肉送过来的。
不少企业在实施绩效管理的过程中，常常雷声大雨点小，甚至半途而废，究其原因除了高层领导重视不够，人力资源部门规划、协调、推动不力之外，恐怕与各级部门经理人对绩效管理的认识与执行力度也有很大关系。概括起来经理人对绩效管理存在以下几个方面的认识与执行误区：
1绩效管理是人力资源部门的事情
情境一：在一次团队绩效管理的授课之前，笔者做了一个课前问卷调查。其中有一个问题是："你认为绩效管理是人力资源部门的事，与基层经理基本没有关系吗？"结果80多名部门经理有50多人回答"是"。可以看出这种看法和认识具有很大的普遍性，甚至企业高层领导也不例外。绩效管理是人力资源管理的一部分，当然是人力资源管理部门的一项重要职责和工作。但是，人力资源管理部门对此的责任主要体现在企业绩效管理的规划、设计、组织、协调、推动、汇总等方面，而大量的实实在在的落实与执行则要依靠各级部门经理人。绩效管理是一项全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间。绩效管理强调经理人与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源管理部门无法替代和完成的。
不少经理人把绩效管理当成应付上级或人力资源管理部门的一项苦差事，每到月末、季末和年末草草地填写表格上交了事。其实，绩效管理是各级部门经理人的一项重要职责，也是经理人提高团队绩效的有效工具。因为，无论是绩效目标的确定、绩效的观察与记录，还是绩效辅导、沟通、评价和反馈，都需要经理人切实负起责任，关注员工和下属的绩效。只有打造高绩效的员工，才能打造高绩效的团队，也才能成就高绩效的经理人。上述内容都需要经理人承担起绩效管理第一责任人的重要职责和任务，所以，绩效管理是经理人不可推卸的责任，更是经理人日常管理的一项重要工作内容。
2绩效管理就是考核
情境二：同样是上述的课前问卷调查，问题："绩效管理就是考核吗？"结果80多名经理人有将近50人回答"是"。不少经理人认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、优劣排序、评选先进等艰难的抉择，其实这是一个非常严重的错误认识，这些工作仅仅是绩效考核的具体流程，而非绩效管理本质。 绩效管理是一个完整的工作系统，包括绩效计划、绩效观察与辅导、绩效考核、绩效诊断与反馈等四个阶段。绩效考核仅是绩效管理流程的一环，仅关注考核而忽略其他环节的做法，如同对学生仅关注其测试结果而忽视平时的素质教育与能力提高一样。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点。因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念--完善无止境。
对于经理人而言，绩效管理应该推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成团队目标所预期的利益和产出，而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判断。把绩效管理简单地等同于年终考核的做法容易产生四大问题：
（1）员工处于被动角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改善；
（2）经理人不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式；
（3）影响经理人与员工的关系，使双方成为考核与被考核、监督与被监督的对立关系；
（4）容易造成经理人与员工的冲突。
所以，经理人必须完整地理解并把握绩效管理的内涵与操作技巧，将绩效沟通、绩效支持、绩效改进和下属能力提升作为绩效管理过程中的重要内容。既重视结果，更关心过程，不仅能帮助下属取得预期的业绩，进而实现团队的绩效目标，而且会加深你与下属的友谊、感情与关系，绩效考核也就不再是你感到头疼的事了。
3绩效管理就是优胜劣汰
情境三：我参加了一家公司事业部的绩效管理方案实施动员大会，在全体员工大会上，事业部王经理反复强调说："绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干得好就留下，干不好就走人！"在王经理慷慨陈词的同时，我注意到下面的员工有的无精打采，有的噤若寒蝉，有的茫然无措。会议结束后，我问一个员工："你怎么看这次公司推行的绩效管理？"这位员工一脸无奈地耸耸肩说："还不是变着戏法整我们，我看我们又该倒霉了！"不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化，对于他们来说，"绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人"，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，要不就淘汰掉业绩差的后三名，如此而已。把考核结果同薪酬直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是应该的，但事实上绩效管理还有更多的工作要做，具体来说有以下几个方面：
（1）在绩效观察的过程中，看看下属是否能够顺利完成预定的工作，是否具备完成任务所必需的资源，是否需要上司的帮助？
（2）在绩效诊断时，找出下属有哪些方面做得比较好，下一步如何继续发扬？哪些方面做得不够好，下一步如何注意改进和完善？
（3）如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因，还是客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如何解决？如果是客观原因，比如是公司或部门的政策、制度、氛围等有问题，应该如何解决？
（4）下属是否具有完成任务所必需的知识和技能？如果没有，应该提供什么样的培训、辅导和教练服务，以帮助下属提高能力？
（5）在人力资源配置的过程中，是否注意做到量才适用，人尽其才？下属在实际工作中是否发挥了自己的兴趣和特长？如果下属干非所愿，应该如何调整？
（6）下属还有哪些优势和潜力没有被充分地挖掘与调动起来？怎样创造一个实干的团队氛围？怎样激励下属的积极性？怎样发现能力与业绩出色的员工并委以重任？
很多经理人有意无意地把绩效管理与奖惩画上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效管理等同于一种奖惩手段就陷入了绩效管理的误区。 因此，经理人在绩效管理实践中，应该从强调人与人之间的比较转向每个人的自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，管理的目的应该更多地定位为企业与员工共同受益、共同发展，通过绩效管理，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入绩效管理系统中来。
--美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃
4绩效指标过多过杂
情境四：在帮助一家企业进行企业文化体系建设时，我到企业各个部门走访座谈。在该公司销售部，我翻阅文档资料时发现销售部的绩效管理制度很有特点，仅绩效指标就有50多项。这其中有一些必须和重要的指标，如销售额、回款率、合同履行率、客户投诉处理满意率等，但更多的是一些无关紧要的指标和要求，诸如准时参加会议、着装整洁大方、服从领导、办公场所不能抽烟、市场报告无错字等，光是类似内容就将近三页纸。我问销售部经理："这么多指标，你怎么考核？"他说："员工自己填写，我看看没有什么大的出入就行了。"很明显，这位部门经理犯了一个认识上的错误，就是他将自己的日常管理、员工的行为规范与绩效管理混淆在一起了，他认为凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。
实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。可以用来作为考核的指标非常多，经理人要找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标，根据其对个人以及团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情，过多的考核指标只会分散关注重点，使得员工不得不"眉毛胡子一把抓"。对于经理人来说，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本，分散自己的注意力，降低自己的工作效率。所以，经理人应该根据"二八原理"，找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标，抓住那些重要的"牛鼻子"事项就可以了。
5绩效沟通不彻底、不连续
情境五：王经理最近有点烦，不为别的，就是公司推行了360度绩效管理与考核之后，原来与下属打成一片的关系似乎没有了，下属有意无意地在躲着他、疏远他。比如，最近他提出了一个区域市场营销方案，开会让大家提意见完善一下，往常开这样的会，大家总是七嘴八舌，甚至争论得面红耳赤，在热烈的讨论中一个充满创新的方案就出炉了。可是这一次大家明显是应付差事，都说方案很好，没有什么更好的建议，而且说着说着都借口自己的工作忙走开了。王经理知道这肯定是绩效考核惹的祸，弄得大家都不开心。可是又有什么办法，按照公司的绩效方案，每一个人的考核分数都是明明白白，想帮也帮不上忙，真是令他郁闷至极。王经理的烦恼其实是绩效管理过程中沟通不够、不彻底所造成的。绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理，从严格意义上来说，并不是真正的绩效管理。不少经理人在制定个人绩效指标时，总是按照自己的想法搞一个目标责任书然后让下属签名，根本不与下属沟通，让人很难接受；而在考核时，又是一个人闭门造车，凭感觉打分，被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。
如果用一句话概括，就是"绩效管理是一个持续的沟通过程"。在这里，"持续沟通"作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从设定绩效目标开始，一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通。另外，与以往暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。可以这样说，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。
现代绩效管理理念认为，在绩效管理过程中经理和员工始终是"站在同一条船上"的，即便是考核这种看起来有些"找茬"或"残忍"的行为，也被赋予了新的内涵。绩效考核是经理和员工共同探讨成功和进步的一个机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦、算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。
所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理人认真思考并做出积极的改变，经理人应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。
【现在行动】绩效管理自我训练要点
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