[科特勒最新讲义]《行动销售超越“顾问式销售”》

    在全球范围内（包括中国），从“交易型销售”向以客户为中心的“顾问式销售”转变已是大势所趋，不可逆转。“顾问式销售”要求销售人员从关注产品（或服务）向关注客户需求转变，从关注产品特性和利益向关注客户及其目标转变。只要运用得当，“顾问式销售”可以使销售人员的准备、陈述、跟进等工作都得到明显改观。上述转变要求销售人员必须掌握新的技能，也要求企业必须出台新的评估、反馈及奖励机制，并且要持之以恒地坚持和遵守。今天，尽管许多销售人员和企业在“顾问式销售”流程上还没有达到炉火纯青的境界，但他（她）们大多已经能够有效地运用这种流程并臻于完美。
无疑，顾问式销售是销售技能发展的一个重大里程碑！那么，顾问式销售是不是销售技能发展的最高阶段呢？还有使高绩效顾问式销售人员向更高台阶迈进的方法和技能吗？有！它就是已经为全球许多大型企业广泛采用的“引导型销售”（比如，行动销售™就是训练这种引导型销售技能的一种有效工具）。
    1、转变：顾问式销售人员 VS 销售引导者
我们通常把超越顾问式销售阶段的销售人员称为“销售引导者”（Sales Leader），这类销售人员能够像高层（Executive）那样去帮客户思考问题、解决问题，从而使双方更好地达成既定目标。与顾问式销售人员相比，“销售引导者”致力于与客户建立更稳固、更能获利、更为持久的合作关系，他（能）能更策略性地思考客户的终极目标及自己的目标。
比如：在为客户提供解决方案时，顾问式销售人员会深入挖掘客户的业务情况并提供能满足客户需求的方案，但“销售引导者”还会在此基础上把所了解到的客户信息和业务策略做嫁接来走得更远——通过提出各种建议来促使客户有效达成既定目标。通常，“销售引导者”会跟客户分享行业及技术发展趋势，并分析这些趋势将如何影响客户的业务策略。此外，“销售引导者”还愿意并能帮助客户解决超越产品和服务之外的业务问题，他（她）会像高层那样思考问题。更重要的是，“销售引导者”不仅根据自己的数据来衡量成功与否，还会根据客户主要指标的达成情况来评估销售活动。
概括而言，“销售引导者”能从更高的角度和更广的范围来看待销售活动和客情关系，能够找到更多的方法来持续为客户创造价值，举例及对比如下：

与顾问式销售相比，引导型销售立意更高，给企业和客户带来的利益也更大，与客户建立起来的关系也更持久，所以在全球范围内受到了中大型企业的广泛欢迎。当然，与任何技能的培养和固化一样，要完成从“顾问式销售”向“引导型销售”的转变，销售人员和企业都需要投入足够的时间和精力，并创造性地把培训、教练、巩固等学习方法结合起来运用。比如，近年来蜚声全球的行动销售™（Action Selling）把销售人员的技能概括成了一个非常直观、简单实用的 “行动九步”模型，同时，通过历时“6个月、5阶段”的学习方法来使销售人员学习、运用、固化所学技能，从而真正改变自己的销售行为。
在21世纪，企业（尤其工业品企业和服务型企业）要在激烈的竞争中形成自己的竞争优势，销售技能的提升是一大关键，有远见卓识的企业领导人应持续创新、提升自己的销售能力，培养更多的“销售引导者”。
2、行动销售™：流程VS 技能
销售是如此重要，但看看我们身边的销售团队及销售人员，他们究竟有多少销售行为是正确的呢？有多少人在真正享受“销售”呢？如何才能让销售不再成为“畏途”呢？最近的一份权威调查显示：62％的销售人员在销售过程中得不到承诺；86％的销售人员提问不当；82％的销售人员不能实现差异化，无法实现销售目的；99％的销售人员没有设定正确的销售目标。导致这些悲剧的原因是什么呢？如何让销售不再成为畏途甚至可以“享受”销售呢？
其实，早在20世纪80年代，我和我的同事们就注意到了上述问题，经过20余年的潜心研究和30余年的应用实践，最终，我们在90年代初创立了后来轰动全球的行动销售™模型。
许多销售模型介绍的都是特定情形下的销售诀窍和技巧，其普遍存在的一个弊端是：销售展示会显得缺乏连贯性，因为这类技巧往往是对客户行为的被动回应；这些诀窍和技巧也容易被忘记，或者，它们无法在展示中被恰如其分地运用。其根本原因在于对客户决策流程的忽视或漠视，无法在客户决策流程的基础上形成一套真正连贯的销售流程。
我们认为：销售是一种经过明确定义的流程，而不是某种机会性事物，事实上，如果销售人员仅凭感觉做事，或在展示商品时随心所欲，那么，他就会像多数人那样，成功的几率不会很高。许多销售模型都以某些特定情况下所应用的技巧为基础，而行动销售™却推崇一种连贯一致的销售流程，这种销售沟通方式已经经过无数次的验证，其基础是客户决策流程。行动销售™强调销售流程，强调工具和实用性，能真正改变销售人员的行为，可以使销售人员在较短的时间内创造较大的销售额并形成强大的竞争优势。
3、行动销售™：影响客户决策的5大因素
我们通过多年的研究发现：客户在选择供应商、产品或服务时会做一系列决策，每笔大宗采购中都会有这些决策。第一步决策跟销售人员有关，客户会判断销售人员的某些特征，比如，该销售人员是否具有有良好的评断能力？他值得信赖吗？他是否诚实、可靠、有见识？我喜欢这个人吗？这些判断都是针对销售人员自身的，这就是销售人员为什么要在销售产品前成功销售自己的原因。
第二步决策跟你的企业有关。贵公司在满足我们的期望方面是否出类拔萃？贵公司的业务政策是否易被我们接受？贵公司是否与我们很匹配？客户考虑是否与你交往时，这类问题经常会出现在其脑海中。
第三个决策跟产品有关。客户会想：它能满足我的需求吗？它能帮我解决哪些问题呢？它能给我带来哪些机遇呢？它的质量与竞争品相比如何？
第四个决策跟价格有关。客户会想：它是否物有所值？花费有多少？需要多少投入：资金？时间？培训？精力？它值得我做投入吗？
第五个决策与购买时间有关。客户会想：我需要在多长时间内做出决策？我什么时候才可以从中最大程度地获益？我是否需要推迟购买？
以上是销售人员在销售展示过程中必须遵循的顺序。它听起来很简单，但做起来可不容易。
3、行动销售™，九步制胜
技能很重要，流程是保障。围绕着影响客户行动的五大因素（或客户购买决策流程），行动销售™创造了一个非常简单、实用的销售模型——行动九步。
无论是通过电话还是登门拜访来接触客户，在拜访客户之前，你都得设定一个明确的拜访目标。在第一步行动中，我们需要设定承诺目标，如“获得订单”、“安排再次见面”等。你需要从一开始就与潜在客户建立良好的关系，这一点非常重要。
在第二步行动中，销售人员需要与客户建立互信、展示利益来开始你的展示，这主要通过提问来进行。
在第三步行动中，我们通过问一些经过精心设计、编排的问题来确定客户的需求。根据从第三步行动中获得的信息，我们才可以知道如何与这些客户打交道。
在第四步行动中，我们将复述客户的需求，并请客户确认我们的判断是否准确。
在第五步行动中，我们将介绍企业，描述本企业在满足客户需求和偏好方面的特色及优势。
第六步活动是产品（或服务）展示，此时，我们将围绕本企业产品（或服务）特色及优势与客户目标的匹配性进行阐述。
在第七步行动中，我们对有关自己、企业和产品的陈述进行总结。然后，我们可以谈到价格，并巧妙、坦诚地建议客户购买。有时，客户在做出购买决策后还会有一些其它想法。
在第八步行动中，我们通过提醒及感谢来消除客户的疑虑，让他们相信自己做了一个明智的决策，并引导客户关注后续事项，这一步叫做“销售确认”。
为了使销售工作显得更为专业，也为了更好地实现各项销售目标，行动销售™还制定了一些销售拜访回顾规则，在第九步行动中，我们要做的就是在每次拜访后花上几分钟，通过一份有效的核对清单来对自己的行动进行评估。

    4、销售技能训练：如何做到“物有所值”？
优秀的销售技能都是可以通过训练来得来的，越来越多的企业开始重视销售培训工作。但是，你的销售培训物有所值吗？许多人和企业对此茫然不知，我们的建议是：如果你不能准确衡量，那就不要进行培训！实际上，每个企业的内部资产都代表着一种巨大的投资机会，代表着实现收入增长的最佳契机。投入1美元，90天内能够获取3美元的投资回报，一年就能获利14美元。这可不是一种意见或建议，而是事实。对于有些公司来说，这种投资回报可能还会更高。
企业所拥有的最大资产就是尚待开发的销售人员。在发掘销售人员潜力方面，企业只需要传授给销售人员更为有效的销售方法。有办法吗？当然有，比如：销售人员所获得的销售系统应当比他们目前所使用的系统更为有效；这种销售系统必须包括一些可以传授的关键技能，而不是很难改变的天生个性（性格开朗，口才好等）；培训工作必须依照最佳实施原则，确定成年人的学习习惯和学习需求，以便将所学知识和技能转化成持久性行为和更高的工作绩效……如果销售培训和认证系统能够满足上述要求，则效果更佳。因为这些都能够进行衡量，能够进行验证。行动销售™的魅力主要在于它围绕“五大关键技能”提出了“行动九步”这一极易掌握的销售流程，并结合了后台网络、巩固学习、在线认证等历时“6个月·5阶段”的创新训练模式，在确保销售人员可以方便使用、“享受”销售的同时，也可以彻底固化销售人员的销售行为和销售能，具有其他任何培训项目或方案鲜有的优势。（完）

作者：杜南·斯巴克斯博士（Dr.Duane Sparks）
杜南·斯巴克斯博士是全美领先的销售训练机构——Sales Board集团总裁，是在全球范围内拥有杰出口碑的销售行为学大师之一。在长达30余年的销售生涯和销售管理生涯中，杜南·斯巴克斯博士曾经卖过各种各样的产品（办公室用品、保险等），他在曾经工作过的所有企业中均为最杰出的销售人员或销售管理人员。20世纪80年代初，在其成为当时全美最大的计算机厂商的股东之一时，他就创立了后来逐渐风靡全球的行动销售™项目。即使在竞争异常激烈的80年代，他所拥有的计算机企业依然以高于行业6倍的平均速度高速增长，实现这一成就的秘诀是企业借助于行动销售™实现了销售的差异化（而不是产品的差异化）。杜南·斯巴克斯博士先后推出了一系列销售专著，包括《行动销售》、《卖掉你的价格》、《提问》、《永恒的客户忠诚》等，其每一部书籍几乎都成为全美最畅销的销售类书籍。
作者：芮新国
科特勒咨询集团（中国）高级营销顾问、营销讲师、培训与发展事业部总经理。

    西亚图Sea-Tac国际机场。马特（Matt）和乔（Joe）退还了租车，买了飞往马特（Matt）家乡——丹佛的机票。到丹佛之后，乔（Joe）将转机飞往芝加哥。
    他们过了安检，离飞机起飞还剩一个小时，于是他们来到了VIP候机厅，找到了一个僻静的角落，坐在咖啡桌旁，品起了咖啡。
    “您给我讲一讲行动销售吧，”马特（Matt）说，“销售是从承诺目标开始的吗？”
    “好的，”乔（Joe）打开了话匣子，“首先，我们先来设想一种情形：你与一位很大的客户约好了见面，我们就叫他赖特（Wright）吧，该公司的供应商最近出现了一些问题。该客户准备做一些调整，你底气很足，显得很有信心，走进了赖特（Wright）的办公室，并与他寒暄，并且你感觉良好。”
    马特（Matt）点了点头。
    “所以，你向赖特（Wright）做了一个自我介绍，然后他马上就说，‘你能帮帮我吗’，这太好了，你想，这可是你直奔主题的大好机会呀。接着，你开始介绍产品的特性，介绍我们的服务和我们的技术支持——做到了稳、准、狠。赖特（Wright）听着，似乎很乐意听你介绍。他给了你二十分钟的时间，也没有推脱什么。最后，他请你留下产品手册。这时，你感觉良好：‘“嘿，太好了，这笔生意应该能做成。’”

    马特（Matt）又点了点头，这一次，他更诧异了，因为除了名字不同外，乔（Joe）所描述的人，与今早上拜访的客户一模一样。马特（Matt）当时确实表现得很有信心，这次与客户会面，感觉还不错。但是，这种感觉很快就过去了。

    “OK，你把留给赖特（Wright）的东西放在哪儿了？”乔（Joe）问道，“下一步你要做什么？”
    “嗯，我想，我会给Bob打电话，再和他约个时间，”马特（Matt）说，说话的时候他用的是“Bob Howell”而不是“赖特（Wright）”，实际上，乔（Joe）所指的也正是Bob。“我的意思是，他跟我要了产品手册，这不正表明他对我们的产品有兴趣吗？”
    马特（Matt）还在说着，乔（Joe）的头就像拨浪鼓一样摇得厉害。“如果我是Bob Howell，你说我会怎么做？”乔（Joe）说。“我会想：‘马特（Matt）这个人还不错，他的产品感觉也还可以，但今天他只是给了我一本产品宣传手册。我时间很紧张，如果他再来拜访的话，我可能会把他撵走。’”

    啊？！马特（Matt）暗自思忖着，他碰到的这种情况太多了。
    “我想，这应该是一个要求客户做出承诺的时机，是吧？”
    “对，”乔（Joe）回答道。他还解释说，“行动销售把承诺目标视为一种从客户那里获得的承诺，这种承诺将把销售流程向前推进，并进入到下一个销售流程。”
    “作为销售人员，我们的主要使命就是让顾客做出承诺，”乔（Joe）铿锵有力地说道。“这是我们需要做的工作，也是我们的职责所在。如果我们不能有计划地促使顾客做出某些承诺，我们就不能有计划地做好销售工作。”
    “承诺目标与销售目标有着明显的区别，主要区别在于前者是从顾客口中获得的一种承诺，”乔（Joe）解释说，“在拜访中，销售代表可能有许多目的或目标，其中，有许多都是不错的，甚至是十分必要的，如了解客户业务、确定竞争对手、了解关键决策人、了解预算情况等，但上述这些都不是拜访客户的主要理由，因为这些并不需要客户做出承诺。”
    “你当初打电话给Bob Howell，为今天上午的会面进行预约的时候，”乔（Joe）说，“你在脑子里有一个明确的承诺目标：你想让他同意与你会面，他也同意了。他答应与你在今天上午9点做面对面的接触。到这一步时，你做得不错，你通过电话沟通获得了客户的承诺，你把销售成功地往前推进了一步。”
    “但是，当你按计划与他会面时，你的目标又是什么呢？”乔（Joe）问道。“这一次你没有设定承诺目标，也没有要求对方做承诺，你只是给对方留下了一本本应邮寄的产品手册，然后就草草结束了这次拜访。实际上，他完全有理由相信，与你见面可能是在浪费时间，并猜想你下一步可能还是要约着见面。”
    马特（Matt）想了想，然后，他嘟囔着补充说“那就再拜访这个客户一下吧”。
    “你也不要太过自责，”乔（Joe）安慰道，“当然，这是一个愚蠢的错误，但这也是销售中的常见错误。我的意思是，尽管很多人都在做销售，但很少人能把销售当作一种专业来对待。”
    马特（Matt）坐在椅子上，向后仰了仰，过去拜访客户的场景一幕一幕地闪现在他的脑子里。如果九年前有人这么告诉我，我可能就不是现在的我了吧？这候，马特感觉到“行动销售”对他来说好像不再是一个普通的销售培训项目了。
    “在与顾客的互动过程中，”乔（Joe）一字一板地强调说，“销售人员的脑子里必须有一个明确的承诺目标，没有承诺目标，就不会有销售——也就没有之后的一切。现在再来看看，如果你下次电话拜访Bob Howell并要求安排下一次见面时，你的承诺目标应该是什么？”

    “很简单，”马特（Matt）的眼睛一亮。“我要他同意我提交一份建议书，我将借机展示我们的优势、客户需要做的投入，并且我还要在有客户关键人到场的情况下做展示，最好客户的决策人也在场。”
    “对，太好了……这就是很明确的承诺目标，”乔（Joe）接着说，“可是，如果你事先能想到并时刻牢记就好了，实际上，对于今天上午的拜访，你预先设定了承诺目标，对吧？可是当Bob说他还有个人要见时，你要是向他说明一下：‘下一步呢，我将提交一份建议书，我将在建议书中对我们的产品及相关投资情况做出详细说明，你能否在下周来与我再做详谈呢？’如果你这么做了，我想你肯定能和约好下次拜访的事情。可是，你没有牢记这样的承诺目标，因此，销售过程就这样中断了，无法推进到下一步，机会很可能就因此会丧失。”
    马特（Matt）嘴里面似乎在嘟囔着什么。
    乔（Joe）笑着说：“我再重复一下：每个销售活动都包含一系列销售步骤，包含很多阶段，在每步，我们都需要设定一个承诺目标。”
    说着，乔（Joe）从公文包中取出一沓纸画了起来。“对于多数公司来说，也包括我们公司在内，每个销售周期所包含的阶段就像这幅图所描述的一样。”他画了个草图，并交给了马特（Matt）。

    马特（Matt）看了看图，说：“这与我的实际操作没什么两样。我承认，我从没有用‘承诺目标’这样的词汇，可是，在实际操作中，并不像你画的这么简单呀。”
    “你认为哪部分比较难呢？”乔（Joe）问道。
    “嗯……所有环节都不容易。”马特（Matt）回答说，“就拿与决策人的会面来起吧，我想向所有决策相关人提交建议书书，可实际情况是，在我向决策人进行展示后，他们未必会马上同意我提交建议书书。他们一般会再进行讨论，可能还会考虑竞争对手的产品，甚至还会花言巧语地说上一大堆话（如他们公司比较特殊，还得征求大家的意见等）。总之，对于不想我马上提交建议书书，他们会找出一大堆的理由。”
    “你不要误解我的意思。”马特（Matt）补充道，“我相信，设定承诺目标有助于缩短销售周期，在对待Bob这个客户上，你说对了，对于今天的拜访，如果我牢记承诺目标的话，可能会走得更远点，我是急了点。但不管怎么说，销售周期确的确是一个头痛的事情。”

    乔（Joe）啜了一口咖啡，陷入了沉思。“好吧，有两件事，”他最后说，“第一，确定销售周期中的每步，并为每步设定一个承诺目标，这会加快解决问题的速度，比你想象的要快得多。我们发现仅这一项就可以把销售周期缩短四分之一，也就是相当于一年节省三个月的销售用时啊。”
    马特（Matt）睁大了眼睛。
    “这是事实，”乔（Joe）说，“还有，销售周期拉长的一个原因是：在第一次见面的时候，你与客户做了需求分析，但这此之后，又产生了许多你预先没有听说过的问题，是不是？”
    “是的，大致如此吧。”马特（Matt）不自然地附和着说。
    “今天上午你与Bob做了需求分析吗？”
    马特（Matt）显示出一脸的迷惑。

    “当Howell给你机会后，你却单刀直入开始推介产品，跳过了双方交流的过程，你还记得吗？”乔（Joe）问道。
    马特（Matt）惊诧地点点头。
    “当你第一次提到与Howel次下次约见的承诺目标时，也就是说，你想谈一谈他需要的投入，提交你的建议书，并约定下次会面的时间时，我犹豫了一下，你还记得吗？”乔（Joe）问道。
    马特（Matt）当然记得，是的，他确实记得。他也觉得确实不合时宜，他隐约隐觉得乔（Joe）似乎想要告诉他，约定下次见面来提交建议书书是一个愚蠢的承诺目标。”
    “这是一个错误的两个方面，”乔（Joe）说，“也就是说，在销售流程中，你跳过了关键步骤。我认为，向Howell提交建议书书或谈价格问题的时机还不成熟，你还没有准备好，因为你并不完全了解他的情况或需求。你不了解，是因为你没有问过他的需求是什么。实际上，是你给了他这样一个机会：在进行需求分析前，过早地展开了对你的企业及产品的推介，这时，你还不知道客户的特定需求，至少他的感觉是这样的。如果在前期销售中没有充分发掘这些，之后，这些问题也一定会冒出来的，一定会给你带来麻烦的，这是必然的。这些未发掘出来的问题肯定会给你的销售流程带来障碍，你把建议书展示给决策者时所引发的问题就属于这种障碍。”
    “这也正是为什么你的销售周期拉得这么长而又难以应对的原因。”乔（Joe）下了结论。
    此时，失业的情景好象开始出现在马特（Matt）的脑海中。上午对Bob的拜访情形又重现在他的脑际，他意识到，他的确没有做任何需求分析。“确实如此，”他想，“我为什么会这么做呢？”
    乔（Joe）好像又看透了马特（Matt）的心思。“在销售中，这是一个通病，”他说，“你对产品的介绍做得很多，你也的确很善于这一点，也正是这种诱惑促使你提早走进了这一阶段。麻烦的是，这么做并不符合顾客购买决策流程。”
    “是的，这一点先前已经提到了。”马特（Matt）说。
    “刚才我所讲的内容，可以用另外一种方式来表达，”乔（Joe）继续说道，“用行动销售的词汇来说，你的失误在于掉入了Howell的陷阱——过早地“赢销”产品而没有“赢销”自己。实际上，只有在接受了你所在的企业后，他才会考虑购买你的产品；也只有在先认可了销售人员后，他才会接受你所在的企业。”
    马特（Matt）又要了一杯浓咖啡。
    “别着急。”看到马特（Matt）的面部表情，乔（Joe）大笑了起来，“我告诉你吧，行动销售流程中有九个步骤，这只是第一步——在与客户交流前设定承诺目标，这才刚刚拉开了销售大戏的第一幕（行动1）。在第二幕戏剧中，我们才会真正登上舞台，惊彩的故事还在后头呢。”
    乔（Joe）从公文包里取出了一张薄薄的彩色卡片，马特（Matt）看到了卡片上的带斜对角线一样的一幅彩图。乔（Joe）又拿出了一张便条，并开始画了起来。